1、企业文化 训 练营学习笔记 课程时间： 2017 年 12 月 02-03 日 地点：辽宁饭店 主讲老师：汪君华 课程结构： 一、 文化解构 1、 解读古今中外随着历史的发展与时代的变迁，不同社会群体所体现出的 对 文化 不同角度的理解与运用。 举例： 宋襄公的“泓水之战”、孔夫子的“克己复礼” 、泰坦尼克 号的“贵族 精神” 、国内外对少儿之心智教育的偏差 我国的文化复兴战略：人民有信仰、国家有力量、民族有希望 结论： 文化的重要性 ，即： 危机时 文化助你共渡难关 辉煌时 文化助你增加信任 文化不灭，国还能复国。 企业文化的重要性，文化战略占企业战略的四分之一。 2、文化的三要素：使命、远
2、景 /愿景、价值观 使 命 不忘初心，方得始终 愿 景 不念过往，不忘将来 价值观 此心光明，亦复何言 （ 1） 使命，存在的意义及价值； 使命是给客户看的，阐述我们能给客户带来什么。 举例： 福特的使命 让更多的人买的起车 沃尔玛 的使命 让消费者买到便宜的物品 麦当劳 的 使命 提供美妙生活体验 课间 练习： 请学员写出公司使命、部门使命 评价标准：客户听到后是否有感？听完后是否有对增加价格的尊重和认同？ 所写的使命是否符合行业规律？是否具有行业相关的张力？ 是否表达出价值主张？ 老师现场点评 文化解构 文化环境 消除误区 有效推动 产业发展判断： 从全产业链的角度，分清楚所处的阶段和地位
3、，以客户价值为基本出发点，奠定企业成为 产业链整合推动者 /领导者 /整合者的远景。 （ 2） 远景 /愿景， 即：远期目标；（通常一代人 的时间 即可） 来自创始人团队 是前景不明时的“灯塔” 远景 规划的两个维度 ：行业规律、发展野心 行业规律 发展野心 本行业 网络经济 从事的每一行业 移动通信 核心业务领域 房地产行业 数码集成 设备供应商 金融机构 家电生产制造 商业飞机业务 领袖 第一名或第二名 领导 主导者 做的最好 杰出 世界著名 领导者 世界最强大 世界一流 最受尊敬 领导者 规律指明方向 远景：企业未来应具有的形象或战略意图。 远景回答：企业未来想成为什么样的公司。 远景目
4、标：公司存在的根本原因，公司发展终极方向。 远景性质：人民始终朝着这个方向努力，虽然可能永远也不会完全实现这个目标。 野心提供动力 公司需要不断激励员工，推动企业向前发展。而仅靠利润不足以激励人们。管理者和雇员共同制定的远景目标反映了他们对自己未来的憧憬。反映了共同的利益。 企业若迷失其远景，那么其生存目的与生存手段就会混淆起来，新一代企业家靠什么来凝聚成员的精神呢？答案可能有多种，但其中最重要的是企业员工对企业远景的共享程度。 如何确定远景 1.狂想：感性大于理性 2.向最强对手看齐 3.回答问题： 原点：信奉的价值观 蓝图：梦中的企业形象 定位：什么理想能鼓励员工 榜样：世界五百强 4.每
5、个员工描绘一条公司 愿景 如何激发野心 激发野心 激发企业家野心 激发员工梦想 规律判断 产业发展判断 企业位点判断 准确描述 描述要点、效果 一般表现形式 企业位点判断： 一般企业发展的三个阶段 企业内部专业化分工 企业之间的专业化分工 企业在产业链方向上的整合、协作 准确描述 用一两句话，清晰生动地描绘出来 要点： （ 1）能点明实现之后会是什么样； （ 2）用情绪化的、生动且清晰的语言描述，尽量不适用逻辑化的、分析性的语言。 功能：这一两句话一定要能够凝聚意志和鼓舞士 气。 知名企业远景举例： 三星 领导数码集成革命 索尼 成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象 花旗银行 成
6、为并永远是世界最强大，服务最好，地域最广的金融机构 摩托罗拉 为从工作到生活的所有通信领域提供全方位的解决方案 万科 成为中国房地产行业领跑者 华为 成为世界一流的设备供应商 （ 3）核心价值观 ， 是信仰，是企业创始人团队随着企业的发展慢慢的总结归纳或创造出来的。 核心价值观的常用维度 （核心价值观 尊崇社会规律之下的敬畏客户、凝聚员工） 三大要则 凝聚员工 敬畏客户 尊崇社会规律 六大维度 员工 顾客 品质 市场 诚信道德 社会责任 典型代表 杜邦 3M 丰田 飞利浦 辉瑞 沃尔玛 东芝 微软 松下 飞利浦 辉瑞 沃尔玛 微软 杜邦 3M 默克 三星 丰田 辉瑞 沃尔玛 微软 丰田 辉瑞
7、杜邦 默克 飞利浦 辉瑞 3M 默克 丰田 辉瑞 东芝 飞利浦 杜邦 沃尔玛 客户至上 言出必行 人尽其才 团结协作 安全 环保和健康 职业道德 对人的尊重 尊重个人 服务顾客 追求卓越 辉瑞 微软 波音 领导人才 尊重他人 团队精神 道德观念 革新创造 追求品质 客户至上 力争上游 社区精神 广泛的客户联系 全球范围的承诺 卓越 高信度计算 创新、不断发展、可靠的平台领导地位 提供人们创新的平台 领先 诚信 品质 客户满意 携手合作 多元化且积极参与的员工队伍 好的企业法人 提高股东价值 松下 3M 东芝 顾客第一 企业家精神 自主自立 以卓越的品质、价格和服务满足客户要求 持续发展，为股东
8、提供可观汇报 尊重社会和自然环境 成为员工引以为荣的企业 尊重人 创造丰富的价值 为社会 作 贡献 其他三观列举：人生观、人才观、经营观、发展观、创新观、管理观 我们建议的主要的三观： 客户观（即经营观） 员工观（即人才观） 运营观（即管理观） 尊重规律举例：松下幸之助的自来水哲学 敬畏客户举例：福特 针对消费者内心需要，提供产品与服务 尊崇社会规律举例： 一维绝则 倾 礼 二维绝则 危 义 三维绝则 覆 廉 思维绝则 灭 耻 国有四维 如何选择叙述核心价值观的要点 如何描述核心价值观 行业规律，要尊重行业的特色 企业家创业过程中的成功支点 话语要求简单、直接，甚至可以仅仅就是几个词语。 话
9、语要具有长期、广泛适用性，形成开放体系。 举例： 索尼核心价值观 提升日本的文化与国家地位 勇为先锋 -不甘人后，挑战极限 鼓励个人才干和创造 索尼原来的核心价 值观的地狱狭隘性使它在国际化道路上受阻 选 择 核 心 价 值 观 的 注 意 点 最危险的文化： 破坏规则的人却“理直气壮” 纠正提醒的人却“不好意思” 有意义 有利益 无秘密 遇到困难怎么办 企业精神 平时应该怎么办 工作作风 什么事情不能做 企业道德 银子应该怎么赚 经营理念 遇到冲突怎么管 管理观 安全理念 环保理念 官对理念 人才理念 品牌理念 质量理念 客户理念 市场定位 社会理想 培训理念 关键行为规范 视觉识别系统 文
10、化推广实施 听觉识别系统 文化行为案例 HR 激励制度 日常宣贯平台 文化活动规定 文化分享研讨 关键事项认定 讨论：老板违反规则是否算“破窗行为”。答案 :不算。 因为：你只会关注和你差不多的人，这叫“同标签类比”。一般来说你只会嫉妒和你差不多的人，你只会嫉妒你身边的人，你只会嫉妒立牌坊的人。 作业： 1、找到你所在企业的 “破窗行为”。你准备如何效果“破窗行为”。 2、完成“企业文化自测卡” 二、 正确理解 文化 ： 制度与文化 信仰 ：长期的、慢速的、持续不断的、原则性指导 文化是信仰 行为和行为预期 组织结果 制度是利益 利益 ：是即期、快速、持续性差、局限性的遵守 企业文化的完整结构
11、 使命 远景 核心价值观 核心竞争力 内外部价值链 业务链规则 客户细分与聚焦 员工战略层 客户战略层 制度与行为 相关子文化 文化 制度（考核） 高 高 文化是信仰、习俗、价值观、行为、教育模式等的集合； 文化是日用而不知，习惯了就好； 三、 文化的传播 1、传播要素：（ 1）分享与表达 （ 2）事件和仪式（ 18 四的弱冠礼） 即 :内容 即：载体 文化走偏了伤害更大，因为把秩序的最底层的东西给毁灭了。文化的推动从来都是不容易的。 2、文化如何不走偏？ （ 1）在企业文化传播过程中，是需要“大师”，即标杆人物。 （ 2）需要有故事。（时间地点不重要，重要的是说了什么） 文化 制度 制度一定
12、是包含在文化当中的； 光靠文化的训导是不够的，真的很重要的话，还要制度化。 制度 降低人的成就感，是做底线 文化 增加人的成就感，是做中高线 关键是如何做正 向的“潜规则” 1 2 3 4 文化 制度 制度与文化矩阵 总结： 文化是文 +化 =文明化 与社会文化不同，企业文化不仅仅是一系列习 惯于信仰的集合性描述，而是具体的行为性指导，其本质上是一种“潜规则”，留给人想象的空间，又不断规范驱动着人的言行。 文化的作用：影响和指导人的行为（这也是文化的终极目标） 故，企业文化手册中要有事件、有故事。 建议大家下载看央视的感动中国，其表达形式企业可以借鉴，比如用在年会中的某个环节。年会是传播企业文
13、化的非常好的契机。 3、文化的本质是“替天行道” 文化不是一个结果，而是行为和过程。即： cibilizing 4、有效的传播：在于被传播者的理解与传播者的理解尽量 无偏差 。 即：我如何保证你说的和我说的是一个意思？ 5、文化传播的渠道 如：公司故事集 :要有文字、图片、音频等 注意： 标杆要多层次，而不是只有一个标杆。多层次意思是可以将每个人都对应上。 四、 文化的推动 1、 文化推动的入口： 文化推动不是结果，而是行为与过程。关键入口一： civilizing 文化推动不是压榨，而是接受与认同。关键入口二：做快乐 解释： Civilizing：评选口号 比评出口号更重要 评选优秀 比评出
14、优秀更重要 评选故事 比评出故事更重要 评选过程 比 结论更重要 2、文化推动渠道 重点：收集故事 （ 1）找到老百姓 /员工自己的故事 （ 2）找到企业自己的文化节 （ 3） 建立文化推动组织：文化委员会 （老板当老大， HR 任秘书长或总干事或常务副委员长） （ 4）确定文化传播渠道：如：文化手册、社交媒体、社会媒体等 （ 5）确定文化传播载体：文字、图片、音频、视频等 （ 6）端正文化传播的心态： 该心态要接受形式与内容的三个阶段，即： 重点提示： 故 事：要“同标签”，不同层次要找寻不同的故事 文化节：要尽量做的简单，重要的坚持且重复的进行下去 委员会：老板一定要亲自任委员长 文化：不
15、要创造出新的东西，将老的东西拿出来深挖即可。重要的是“名正言顺”和“师出有名” 渠道 内容 入口 第一阶段： 形式大于内容 定好时间，如：半年，近半年就做形式 第二阶段： 形式等于内容 时间可稍长一些，如：两年 第三阶段： 形式服务于内容 该阶段形式已不重要，已形成习惯 计划 数量化 具体化 行为化 方法 标杆法 标签法 标准法 要懂得蹭热点，如： 3.15 做诚信，感恩节做感恩等 3、文化传播的三 法 三化 如：最佳进步奖、 20 年坚持奖 如 :逢年过节发礼品 文化传播要利用好“标签”： 1、 利用“和我差不多的人”这一原理，在不同层级立标杆，而不是永远只选一个标签。 即：讲了多少年，只有
16、一个标杆。 2、 利用了不良标签（被错误比较的人，如：将员工与老板比较） 即：不要与不恰当的人比，新人不要与老人比 3、 尽量不要标榜道德，承认错误或许是重新建立标签的方法。 五、文化裂变的方法 研讨 传播的过程就是 从高层 中基层 输出 宣贯 研讨的过程 1 找到假象 2 找到真相 3 研讨层次 4 评估层次 5 找到改善 研讨过程 找到故事 文化事件 文化事件 文化手册 . 真相 假象 层次 评估 改善 传播载体 传播工具 传播阵地 推进计划 需要收集： 公司有什么节日？这些节日的意义是什么？大家如何过这个节日？ 公司由什么禁忌 ?这些禁忌的来源是什么？怎么教会大家不要碰红线？ 公司由哪些
17、传播渠道 ?这些渠道应该传播什么？谁来负责这些渠道？ 公司有哪些重大仪式 ?这些仪式都做些什么？如何让大家 刻骨铭心？ 公司有什么前辈英雄？这些英雄的事迹是什么？怎么向这些英雄学习？ 公司怎么学习文化手册？在什么时间由谁来组织？每年如何修订文化手册？ 做 文 化 的 核 心 是 增 加 信 任 素材需要准备哪些 多少个故事 多少个图片 多少个视频 多少次活动 多样的仪式 深刻理解文化 文化官的任务 用来检验素材 计划 列表 拿出全年日历 把要做的事情排进去 主动发现、挖掘事例 来证明文化是对的 找一个关键词分享传播计划 多少个故事 多少个图片 多少个视频 多少次活动 啥样的仪式 计划 数量化
18、具体化 行为化 方法 标杆法 标签法 标准法 维护老板与高层的文化形象 关注新上任干部的文化养成 用行为和计划来检视文化 怎样做“ 层次 ”， 举例： 把“分层次” 部门子文化结构在总公司文化之下 部门子文化必须细致结实公司文化 部门子文化必须存在，形成竞争感 部门子文化需要对接行业一般标准 部门子文化需要符合职业一般规律 部门子文化是保证各分支和而不同 传 承 正向解读 正向传播 预期管理 检查 /改善 文化委员会 1 小题大做，萃取集体记忆 2 记忆固话，形成团队习惯 3 习惯坚持，传承组织习俗 4 行为检视，不断修正纠偏 1 假象 2 真相 3 层次 4 评估 5 改善 1 溺爱爱 2 爱 =心智成熟 3 爱的层次 4 评估：你在第几层 5 你的改善计划是什么 第一层次：爱小家 第二层次：爱岗敬业 第三层次：爱国博爱 如此，你的文化工作就出来了
