1、1目 录一、前言二、民营化纤企业班组长薪酬体系存在的问题（一）民营化纤企业现行班组长薪酬体系存在的问题三、浙江荣盛化纤集团班组长薪酬管理案例分析（一）企业简介（二）企业现行班组长薪酬管理的优点及不足（三）对我研究构建民营化纤企业班组长薪酬体系的启示四、民营化纤企业班组长薪酬体系构建设计（一）薪酬体系构建设计（二）民营化纤企业班组长薪酬体系的作用五、总结2浅谈民营化纤企业班组长薪酬体系构建-浙江荣盛化纤集团一、前言我国民营化纤企业大部分在80年代起步，经过艰苦创业，积累资金,成为一支支撑中国经济的生力军。属于劳动密集型产业。而作为公司最基层管理人的班组长是班组生产管理的直接组织者。如果班组是公司
2、的细胞。班组长就是细胞核。是企业中最基层的负责人。班组长的表现好坏直接影响着企业一线员工队伍的整体表现。民营化纤企业建立初期前身大多是乡镇企业。组织结构较简单，班组长就是企业的厂长或副厂长。但到企业规模壮大,员工数量增加,班组长群体成为民营化纤企业一线管理的中坚力量，发挥着越来越重要的作用。原有的班组长薪酬管理系统因其自身的缺陷不能实现对班组长的有效激励，造成人才流失，生产管理也无法再上一台阶，这成为制约民营化纤企业向集团化、专业化、现代化管理发展的瓶颈。而薪酬是激励的一种重要手段。因此，民营化纤企业班组长的薪酬体系研究已成为一个重要的课题。我国民营化纤企业班组长的主要特点有：低素质、不稳定性
3、、大多与民营化纤企业主有关系。目前，针对民营化纤企业班组长薪酬体系的研究少之又少。研究主要集中在对民营企业基层管理人员薪酬体系探讨这个大范围上。对民营企业基层管理人员薪酬体系研究主要集中在两方面，一是民营企业基层管理人员薪酬体系的现状，包括民营企业薪酬体系存在的问题；二是解决民营企业薪酬体系存在的问题的对策。 (删除)一、民营化纤企业班组长薪酬体系存在的问题（加一段过渡的话）1绩效薪酬设计不合理薪酬界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“ 天然 ”的动态性，这主要是由于
4、企业的战略管理本质上就是一种动态管理。对大多数民营企业来说，能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，已成为较为先进的薪酬管理理念，极少有民营企业会将薪酬作为其发展战3略实施的杠杆。一般来说，民营企业管理者会从人力资源方面分析企业战略实现的瓶颈，并以竞争力的薪酬政策去拓展此瓶颈。但有些企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上以人力资源发展战略去支撑企业发展战略，以恰当的薪酬政策去支撑人力资源发展战略。2薪酬体系不公开盲目保密根据美国行为科学家亚当斯的公平理论，一个人的工作动机不仅受其所得报酬的绝对数目的影响，而且还受到相对报酬多少的影响。每个人都会将自己的收入和付出的比值，与
5、其他相关人的收入和付出比值进行比较。如果比值相同，员工感到公平;如果比值不同，则员工在以后的行动中会纠正这一比值。而在民营企业中，经常会出现“同工不同酬或同酬不同工”的现象，这会大大挫伤员工的积极性。很多企业抱着不正确的心理，不肯纠正自己的企业中薪资低于市场薪资的状况。殊不知，这样对待自己的员工，员工也会通过消极怠工等方式来对抗企业主的做法。这样最终对企业是不利的。3忽视与外部市场接轨欠同行竞争力动力市场上能够吸引企业所需的优秀人才，为了留住员工，提高员工的工作士气以便为企业创造更大的价值许多公司的招聘广告都打出了“高薪诚聘”的醒目标题。用“高薪”来吸引人才是最普通的一种招募手段，可能也是一些
6、老板认为最有效的手段。人工作首先是为了能够生存并提高生存质量，薪水的高低自然非常重要。当公司决定以“高薪”来招募人才前，很可能已做过一番市场调查：如果不是高薪，很难招到合适的人才，于是就决心使用高薪这个“杀手锏” 。为了使“杀手锏”更加有效，最好能够立竿见影，招聘人员会在各种招聘场合上强调“高薪” 二字，在招聘广告中自然也就有了“高薪诚聘”的字样。 为了能吸引到人才，在与应聘者交谈或面试时，公司招聘人员也会反复强调公司的高薪政策。自然，招聘到的人员也大多也是为了高薪而来。到现在为止，招聘应该是成功的，因为优秀的人才已经招到，高薪这个“杀手锏”也起到了应有的作用。问题在于，这种唯“高薪”的做法，
7、会让员工对薪酬的认识变得更加世故。随着员工“唯薪酬”观念的日益增强， 员工会更加计较 自己的薪酬水平，更加挑剔薪酬政策的合理性，更加关注绩效与报酬对应的公平性，有时 甚至到了苛刻的地步。 “唯薪酬”的观念会让薪酬管理陷入一个死结：公司越强调“薪酬” ，员工的“唯薪酬”观念就会越严重，对薪酬分配的公平性就会越挑剔，公司就越要将注意力集中在薪酬管理上，就越会强调薪酬的问题。如果员工的“唯薪酬”观念越来越强，公司再做出多大努力都不能使员工对薪酬管理满意，这种恶循环，会对公司的未来发展造成很大的伤害。4缺乏非物质激励4将薪酬当作最为重要的激励手段甚至惟一手段。薪酬可以维持员工基本的生存和发展，薪酬实际
8、上就是个人和企业达成的一种交换。在理性的社会里，人们通过获得晋升和更高的薪酬来实现自己目标，获得成功。而许多时候成功的报偿，就反映在更高的薪水上，更多的薪水可以让人们在经济上享有更大的自由，也使人们获得更大的满足感。所以，企业在考虑吸引和留住人才的时候，自然会想到高薪留人。企业把“多劳多得，少劳少得，不劳不得”仅仅等同于为企业做的贡献越大，得到的薪酬就越多。而作为员工，得到合理的报酬是最为基本的要求。除了合理的报酬外，员工也希望企业能在多方面满足他们的需求，如获得成就感、得到晋升等。企业需要多方面的考虑员工的需求，才能真正地吸引和留住优秀的人才。5薪酬浮动不固定很多的民营化纤企业搞局部浮动工资
9、，没有根据岗位价值控制该岗位的工资总量，结果处于基层岗位的班组长，可能其加上浮动部分后的工资，总额大大高于该岗位价值允许的最高工资。也可能低于该岗位价值允许的最底工资。这造成了班组长对民营化纤企业的不信仁。导致人才的流失。企业应该建立稳定并有发展空间的薪酬体系。二、浙江荣盛化纤集团班组长薪酬管理案例分析（一）企业简介荣盛化纤集团有限公司，创建于 1995 年，目前已形成了拥有总资产 50 多亿元、员工3500 余人、产销超 58 亿元的规模。公司位列全国化纤行业前列， 为中国 500 强企业、浙江百强企业。现有班组长人员 100 多人，在公司各个车间部门。公司拥有一条涉及石化、聚酯、纺丝、加弹
10、的完整产业链。位于宁波北仑的浙江逸盛石化 PTA 一、二期工程分别于2005 年和 2007 年建成投产；位于大连的逸盛大化石化 PTA 项目预计于 2008 年底建成投产；公司本部（包括子公司 浙江荣翔化纤有限公司）已建成两期聚酯直接纺丝以及加弹配套项目，第三期工程正在筹建。目前，公司已形成 PTA 120 万吨、聚酯 60 万吨、纺丝55 万吨、加弹 20 万吨的年产能。其中直纺长丝产能居国内第一。（二）现行班组长薪酬管理的优点与不足1现行班组长薪酬体系公司现行的班组长的薪酬统一为计时工资由基本工资、加班工资、全勤奖、菜贴、倒班津贴、五险、其他组成。其中，基本工资由工价工资、岗位工资、考核
11、工资组成。公司管理技术人员共分 15 级，级数越低，职位越高，基本工资也越高。班长定级 12 级。组长5没有级别，只是在考核工资上高于一线员工。其计算方法为：（双休工作日/当日工作日）*上班工作日*（工价+岗位+考核）+加班工资+全勤奖+菜帖+倒班津贴+其他(1)基本工资方面基本工资：基本工价+岗位工资再+考核工资。班长 12 级工价为 35 元，岗位工资 4.5元，考核工资为 12 元。组长没有级别工价为 23 元，岗位工资为 1.5 元，考核工资为 8 元。(2)奖金方面月度全勤奖班长 100 元，组长 50 元。(3)福利方面企业为班长交纳基本养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、失业
12、保险五险。组长由他自愿选择，如选择不交纳，则企业只为他交纳独立工伤保险。2现行薪酬体系的优点(1)体现公平性公司现行的班组长现行的薪酬体系是在有班组长代表参与的情况下与企业高层讨论制定，做到了薪酬体系设计的公开，体现了公平性。(2)鼓励全勤对于整月出勤上班的班组长，公司给予奖励。(3)体现人性化公司在福利选择上给班组长完全的自由选择，不强迫买保险。同时，公司对于倒班的班组长给予补贴。3存在的不足(1)缺乏竞争性，对不同部门的同一岗位的班组长一视同仁，埋没了一些能力强，又在环境艰苦的部门的班组长。(2)缺乏班组长之间的连续性，班长与组长的薪资差别没有连续性，在企业班长属于公司管理技术人员有 12
13、 级的工资级别，组长则没有级别。这阻碍了组长的升职空间，降低了组长的工作积极性。(3)奖金设计太单一，只有月度奖(4)福利不够完善，作为化纤企业的领军企业，又是集团公司，最多只为班组长交纳五险，不具同行业竞争力。(5)缺乏领导对班组长的非物质激励6（三）启示通过分析浙江荣盛化纤集团班组长薪酬体系的优缺点，结合民营化纤企业班组长的特点。从薪酬的三大结构：基本工资、奖金、福利出发。构建民营化纤企业班组长薪酬体系。构建民营化纤企业继承班组长薪酬体系需注意的问题：1. 要充分体现公平性让班组长参与薪酬体系的构建，使薪酬体系公开化。2. 要做到缩小班长与组长之间的薪资差距班长是组长的直接上级，在设计薪酬
14、体系时不能把班长与组长的薪资差距拉大，班长与组长的薪资应该有相互的联系性，在设计薪酬体系时，要考虑到组长有向上升职为班长的通道。3. 要做到不落后于同行业平均水平在设计薪酬体系时，先要调查同行业班组长的薪资水平，设计的班组长的薪酬应该不低于同行业平均水平。4. 奖金结构要多样化5. 重视领导对班组长的非物质激励在民营化纤企业中班组长通常是本地人，而且大都与民营化纤企业主有不错的关系，因此，应该重视对班组长的非物质激励，利用班组长与民营企业主之间的关系。三、民营化纤企业班组长薪酬体系构建（一）薪酬体系构建设计根据民营化纤企业班组长薪酬体系所应具备的特性，结合民营化纤企业班组长的特点。设计民营化纤
15、企业班组长薪酬方案以基本工资为基础，工资结构由基本工资、奖金和福利薪酬的三大结构组成。其中，基本工资包括工价、岗位工资、考核工资、技能补贴、工龄工资、倒班津贴、学历津贴。奖金包括月度全勤奖，年终奖。1基本工资的设计将企业班组长按工作部门(例如假捻部、POY部、FDY部等)和工作等级(班长等级高于组长)进行分类，企业可依“以人为本”的原则决定不同工作部门的平均薪金和同一工作部门不同等级的薪金。基本工资应综合考虑员工所具备的学历知识、技术能力、职称评定、工龄经验等因素，其目的是为了增强员工的稳定感、提高企业的用工灵活性，在不影响薪酬的情况下，员工可以从事不同的工作岗位，企业可以藉此鼓励员工不断学习
16、新知识和技7术。(1)岗位工资考虑到各个班组长岗位的重要性、承担责任大小、工作内容、工作负荷等方面不同，适当拉开不目级别岗位的薪酬水平此外，考虑到不同部门所承担的工作量、工作责任等方面的差别，适当拉开不同部门同等级别管理人员的薪酬水平：如生产部及生产一线管理人员的岗位工资，比其他部门管理人员工资平均高10。(2)绩效工资及其确定绩效工资部分是薪酬设计的关键，为使绩效工资发挥重要的激励作用，必须确定合理的绩效工资比例。需考虑公司原有工资水平、员工的心理承受能力和工资激励目标。(3)专业技术津贴为体现对知识分子和技术人员的价值认可，对有中级以上专业技术职称资格的员工给予相应的技术补贴。此外，为鼓励
17、现有员工努力提高专业技术和管理技能，公司对没有专业技术职称资格，但具有较高实际技能和管理水平、并对公司生产经营业务发挥重要作用和作出重要贡献的人员，给予相应的津贴。(4)工龄补贴设置工龄补贴， 目的是在员工流动性和稳定性之间形成一个合理的平衡点。工龄补贴原则上按工龄增长与对公司贡献大小之间的关系，确定工龄补贴水平。(5)学历补贴设置这项工资是为了引进和激励有较高学历的技术和管理人才，提高公司班组长人员队伍的整体素质。实施学历补贴的同时，鼓励现有班组长通过自学和进修形式，提高自身的学历层次和水平，以推动公司班组长管理人员队伍整体素质的提高。(6)倒班津贴为体现人性化，根据倒班时所做多余平时的部分
18、计算倒班补贴。2. 奖金的设计奖金的设计基于“工作为本”的原则，有赖于工作分析与工作评价。工作分析包括工作描述与工作规范两部份，工作描述即为职务说明书，是描述工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件；工作规范以职务说明书的内容为依据，说明工作执行者所要具备的知识、技能和经验等，所有这些需由上级主管、人力资源部、班组长本人各自分别采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记法来完成。工作分析反映了企业对各个岗位的具体要求，工作评价则对各项工作进行分析和比较，并准确评估各项工作对企业的相对价值，重8在解决薪酬的对内公平性，它是奖金设计的重要依据。工作评价的主要方法有：第一、工作排列法 把企业内所有工作
19、按其价值进行比较和排列，通常有直接排列法和配对比较法。第二、工作分类法 把企业所有工作按已定的类别分类，每一类工作通常都有工作性质的客观描述。上述两种方法的优点都是简便与快捷，缺点都是过于主观和笼统，不能显示工作间重要性差距，且评价人很难熟悉所有工作，故只适用于工作类别较少的情况。第三、因素比较法 先确立某企业的标准工作(如工程师、秘书等)，定出工作中的付薪因素(如工作技能、智力需求、体力需求、责任和工作环境等)；再将企业的奖金按标准工作的付薪因素分配，建立薪金结构表，以供其他非标准工作与之相比较使用；然后，把企业每个员工工作与标准工作的付薪因素比较，依其重要性确定增减，定出各员工的奖金。第四
20、、点数法 此法比因素比较法更为完善，首先，给付薪因素设定权数来代表它们的相对价值；然后排列这些因素的不同程度，如优、良、中、及、差五级；最后对这些因素的程度以算术级数或几何级数(因素差距较大)制定一套奖金点数表，并根据企业具体的经营状况制定每个奖金点的点值，每个人的奖金则等于各自不同的点数乘以点值。后两种方法的优点是合理与客观，缺点则是复杂和费时。3. 员工福利的设计员工福利是指企业内的所有间接报酬，在我国的企业中福利分为法定福利和企业福利两大部分。法定福利是政府通过立法要求企业必须提供的，包括员工集体生活设施(食堂、浴室等)、集体文化娱乐设施(员工俱乐部、员工活动中心等)、员工困难补助、必要
21、的补贴(探亲待遇、上下班交通费补贴、冬季取暖补贴等)；企业福利是企业在没有政府立法要求的前提下，依照自身经营状况主动提供的，例如工作餐、旅游、通信补贴等。福利同样会影响员工的流失率和企业的竞争力，故同样应谨慎设计和应用。同时，民营化纤企业还应成立绩效工资领导小组，负责组织每月的绩效考核、工资核算和处理投诉等工作。（二）民营化纤企业班组长薪酬体系的作用这一薪酬体系的关键之处是要做好对班组人员的绩效考评。这一薪酬体系的好处在于基本工资维持了班组长的工作收入，奖金激励了班组长的工作积极性，福利保障了班组长生活。有效解决了民营化纤企业：第一、绩效薪酬设计不合理，对基层管理人员的绩效一视同仁，导致绩效工
22、资当固定工资发，绩效好的和坏的拿同样的工资；第二、薪酬体系不公开，盲目保密，导致基层管理人员薪酬体系设计的不公平；第三、太注重基层管理人员的贡献而忽视了与外部市场接轨；第四、采用浮动薪酬增加了基层管理人员对自己岗位的9担忧；第五、忽视了领导认可等非物质激励等问题。四、总结企业薪酬体系的改革滞后于市场经济体制的改革，使企业的薪酬体系很不适应。树立人力资本增长的薪酬理念并建立合理的薪酬体系在人力资源管理中有不可替代的作用。充分发挥薪酬的激励、协调、保障、增值功能，让班组长员工在企业和社会中相对价值和地位不断提升，激发其工作的满足感和成就感，并以更高的热情投入到工作之中。一个良好的班组长薪酬体系，企
23、业越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公平和个体公平的条件，就越是能够有效地吸引、激励和保留所需要的班组长员工，来实现组织的目标。通过大量资料的分析和总结，笔者认为：要构建民营化纤企业班组长薪酬体系首先、要从民营化纤企业班组长特点出发，遵循薪酬体系构建的原则。其次、分析现有薪酬体系的问题及解决薪酬体系问题的对策，结合分析实际民营化纤企业班组长薪酬体系的优缺点。最后、从薪酬的三大结构基本工资、奖金、福利出发，构建一个适合民营化纤企业班组长的薪酬体系。结合民营化纤企业自身特点，作好薪酬调查分析、工作分析、组织优化、设计薪酬体系结构单元，让薪酬同班组长业绩考核结合。建立合理的可操作性的薪酬体系。优
24、化公司组织结构，理顺公司薪酬关系，增加班组长的收入，减少班组长员工怨言，提高班组长员工绩效，让公司形成“按岗聘任、以岗定薪、按劳付酬、优劳优酬”新的薪酬激励机制。对我国民营化纤企业的班组长薪酬管理具有一定的参考借鉴意义。我希望通过对民营化纤企业班组长薪酬体系构建的研究能对民营化纤企业班组长薪酬体系构建有所帮助。由于本论文需要很多专业的薪酬管理知识，而本人只通过本科阶段对薪酬管理的学习和自己对该方面有关资料的阅读研究，学识还是非常有限，所以本文存在的不足与疏落，还望指正。10参考文献：1 朝晖.民营企业的薪酬管理及其创新J.经济论坛，2007(9)，第94-95页.2 崔喆，李锋.民营企业薪酬管
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