1、战略性人力资源管理 PPT 11601 字 投稿：胡迎迏目 录n基于战略的人力资源管理系统 基于战略的岗位分析 基于战略的绩效管理 基于战略的薪酬管理2nnn蔡启明博士. 手机: 13327700331， Email:， http:/现代企业的经济增长点u u u高新科技增长点； “把握投机” 增长点； 企业管理增长点。向科技要发展； 向管理要效益。关键词：u u企业的不同发展阶段有不同的增长侧重点。蔡启明博士. 手机: 13327700331， Email:， http:/3管理的“九段三十六级 ”管理九段一段 二段 三段 四段 五段 六段 七段 八段 九段 经验管理 效率管理 成本管理 质
2、量管理 柔性管理 知识管理 创新管理 文化管理 战略管理 1 随机管理 1 计划管理 1 成本计划 1 质量保证 1 特色产品 1 知识共享 1 个人创新 1文化形成 1 经营战略三十六级2 纪律管理 2 规范管理 2 成本中心 2 质量认证 2 柔性生产 2 学习组织 2 企业创新 2 塑造文化 2 特色战略 3 管理组织 3 效率管理 3 利润中心 3 质量文化 3 柔性组织 3 知识联盟 3 联合创新 3 文化产品 3 发展战略 4 管理目标 4顾客满意 4 效益管理 4 信誉保证 4 人性为本 4 知识分配 4 创新文化 4 文化战略 4 战略艺术4蔡启明博士. 手机: 1332770
3、0331， Email:， http:/基于战略的企业人力资源运行系统文化管理四大 机制牵引机制 激励机制 约束机制 竞争淘汰机制 基于战略的人力资源 规划系统、基于素质 模型的潜能评价系统、 基于任职资格的职业 化行为评价系统、基 于 KPI 指标的考核系统、 基于业绩与能力的薪 酬分配系统、基于职 业生涯的培训开发系 统最高 境界六大 系统一个 核心价值评价与价 值分配（考核 与薪酬）四大 支柱机制、制度、 流程、技术人力资源管理的四大机制拉力牵引机制 企业的文化与价值 观体系 、职位说 明书与任职资格标 准 、KPI 指标体系 、 培训开发体系约束机制 竞聘上岗制度 末位淘汰制度 人才退
4、出制度 (轮岗制度、内 部创业制度、 待岗制度、人 员分流制度)控制力激励机制推动力以 KPI 指标体系为核心的绩效管 理体系 以任职资格体系为核心的职业 化行为评价体系 员工基本行为规范与员工守则压力竞争淘汰机制 薪酬体系设计 、 职业生涯管理 与升迁异动制 度、分权与授 权系统蔡启明博士. 手机: 13327700331， Email:， http:/6企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图人力资源规划系统规划计划职业 化行 为评 价系 统依据 职位 职责 分层 分 类， 确立 晋升 途径职位 说明书提供业务素质标准招聘（内外）提供个性 素质标准素质 模型 测评管 理办法素质定义与 描
5、述素质 词典依据职责确 立职位标准任职资格 等级制度根据 分层 分类 确立 各层 级标 准任职资格 标准课程 设置 标准提供工作标准进入培训开发系统能 力 测 评 方 法 能 力 测 评 内 容素质评价系统课程 设置培训培训方法培训 制度职业发展 计划考试认证方法考试 依据 业务依据 培训依据（业绩与能力）考核评价系统考试认证调配、晋升能力依据考核评价考核方法考核 制度薪酬分配系统薪酬等级 确定依据 考核标准薪酬 提供分配方式 制度价值分配调资涨薪依据KPI 指标研究、引进、创新人 力资源的管理技术， 运用人力资源技术， 提高人力资源开发与 管理的效率人力资源开发与 管理系统四大支柱 管理系统
6、四大科学化、系统化 的制度设计，建 立理性权威技术 四大支柱制度机制视员工为客户， 以客户为导向建 立人力资源的业 务流程体系，打 通人力资源业务 流程与企业其他 核心流程的关系流程引入机制，使人 力资源始终处于 激活状态，核心 是竞争淘汰机制、 激励机制、评价 约束机制人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬）企业人力资源价值链图价值创造 价值评价 价值分配创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。2： 8 原则 依据战略要求对价值贡献 排序基于人才价值本位的价值 评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评
7、价系统 以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 以 KPI 指标为核心的绩效考 核系统 以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（“金手铐”、 “金饭 碗” ） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益 分享人力资源管理的最高境界是文化管理u 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的 劳动契约关系，通过企业文化和价值观
8、的疏 导建立企业与员工的心理契约。 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业 对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾， 使个人与企业同步成长。蔡启明博士. 手机: 13327700331， Email:， http:/10目 录n基于战略的人力资源管理系统 基于战略的岗位分析 基于战略的绩效管理 基于战略的薪酬管理11nnn蔡启明博士. 手机: 13327700331， Email:， http:/为什么要岗位分析组 构 织 设 机 计 人 源 力 规 资 划 招 聘 、 甄 选 、 录 用工作设计与生 产 率 提 高 激 励岗位分析人力资源开发 与 培 训职业生涯设计与 职 业 管 理 薪酬设计
9、与薪 酬 管 理绩 效 评 估蔡启明博士. 手机: 13327700331， Email:， http:/12u 各部门职位结构图 u 形成企业内部各部门的部门职责 u 形成企业内部岗位说明书l 管理、业务流程基本合理 l 部门职责相对明确 l 工作分析的目标和侧重点清楚岗位分析结果前提参与者n 各部门的负责人撰写部门职能说明书 n 所分析职位的任职者提供工作信息 n 所分析职位的直接上级撰写职位说明书 n 人力资源部工作组织、技术指导岗位分析的基本程序确定工作分析的侧重点 确认部门流程和职责 部门提供样本和说明 全 管理者撰写初稿 形成工作说明书 部门确认与调整 员 问 卷 调 查 HR蔡启
10、明博士. 手机: 13327700331， Email:， http:/HR14岗位分析方法岗位分析 6 要素基本信息 岗位目的 主要应负责任 岗位工作权限 最低任职资格 工作关系基本信息 岗位名称、所在部门、层级等 岗位目的 该岗位存在的主要目的和价值 主要应负 岗位的关键责任和产出成果，最 多不超过 10 项 责任 岗位工作 根据岗位应负的责任，赋予该岗 权限 位相应的权利 最低任职 通常指担任该岗位需要的最低资 资格 格和基本素质要求 工作关系 该岗位在组织中的位置，通常用 图、表形式表现岗位分析 6 要素蔡启明博士. 手机: 13327700331， Email:， http:/15目 录n基于战略的人力资源管理系统 基于战略的岗位分析 基于战略的绩效管理 基于战略的薪酬管理16nnn蔡启明博士. 手机: 13327700331， Email:， http:/
