1、.页眉.页脚领导干部成长八论连载之六论领导干部的选拔垂直管理体制下领导干部的评价标准在新的历史条件下进一步深化和完善干部人事制度的改革，切实抓好各项改革措施的落实，形成一个科学有效、阳光透明的干部监督管理及考核评价机制，对于推动干部队伍的健康发展和党的建设的伟大工程，具有重大意义。垂直管理（又称垂直领导）体制是我国政府行政管理架构的基本方式之一，也是中央政府或上级行政部门直接参与各项具体行政、经济事务管理的主要途径。实行垂直管理的部门在国家经济发展和社会事务管理中往往具有举足轻重的地位。因此，在实行垂直管理体制的政府职能部门中，能否有效实现对各级领导干部尤其是“一把手”的选拔、任用与监督，准确
2、评价其是否正确行使权力和切实承担责任，对于强化中央对地方的宏观调控能力，确保政令畅通，实现“全国行政一盘棋”具有非常重要的意义。领导干部评价标准的内涵及回顾美国经济学家加尔布雷思曾经说过，所谓权力，就是一个人或一个组织把自己意志强加于他人或其他组织的能力。这种强加意志和实现相关目标的能力越强，权力也就越大（加尔布雷思：权力的分析 陶远华、苏世军译，石家庄：河北人民出版社，1988 年版，第 2 页）。领导干部就是指在政府部门、国有企事业单位和部分非政府组织等公共部门中，处于特定职位并掌握公共权力行使资格的群体或个人。由于领导干部在社会公共事务管理中担当着非常重要的角色，并具有广泛的影响，因此，
3、能否选好、用好领导.页眉.页脚干部将决定着我们革命和现代化建设事业的成败。第一，领导干部评价标准的内涵现代公共管理理论认为，权力一旦失去责任的制约就会出现权力的权利化，即出现掌权者把公共权力当作私人资本和个人权利来行使的倾向性行为。（万俊人主编：现代公共管理伦理导论 北京：人民出版社，2005 年版，第 316 页）权力行使和责任承担是领导干部职权行为中相互依存、不可分割的两个方面。因此，所谓领导干部评价标准，就是指考察领导干部履行职责的能力与作风，衡量其权力行使行为的正当性，从而确定其是否能够继续有资格掌握和行使权力。其内容应包括三个方面：评价角度，即从哪些方面来衡量领导干部是否符合作为权力
4、行使者的资格要求，这是领导干部评价标准的前提基础。垂直管理体制中的领导干部存在隶属关系、权力运行范围和直管上级与所在地非直管领导等多角度的评价现实。评价方式，即通过何种途径及运用何种手段来完成对领导干部的评价。这是领导干部评价标准的操作方法。领导干部评价标准，实质上就是我们要以什么样的形式、尺度、要求来监督评价领导干部，从而形成富有生机与活力、有利于优秀人才茁壮成长的机制。评价结果，即通过设立科学的评价程序及标准获得客观公正的最终评价结果。这是领导干部评价标准的关键所在。评价结果的客观公正至关重要，它像一块矗立在我们面前的大广告牌，让所有的人都看得见。它反映了我们.页眉.页脚党的干部政策是非曲
5、直，价值取向。它对于鼓励干得好的领导干部继续干好，警示干得不好的领导干部反思改进不足，起到了积极的告知、警示和推动作用。第二，不同时期党的领导人对领导干部评价标准的表述党的事业需要什么样的领导干部，对领导干部如何加强监督和管理，从而保证党的干部队伍的纯洁性，避免党和人民赋予领导干部的权力被滥用甚至出现权力腐败，是不同时期党的领导人都非常重视的问题。毛泽东同志对领导干部的评价标准。1938 年 10 月，毛泽东同志在党的六届六中全会上阐述党的干部政策时，第一次明确提出了“德才兼备”的干部选任标准。（毛泽东选集 第 1 卷，北京:人民出版社，1991 年版，第 277 页）1958 年 1 月，他
6、把“德才兼备”标准形象比喻为“又红又专”，提出政治与业务要做到辩证统一，“一方面要反对空头政治家，另一方面要反对迷失方向的实际家”。（毛泽东文集 第 7 卷，北京:人民出版社，1999 年版，第 351 页 ）邓小平同志对领导干部的评价标准。领导干部的“革命化、年轻化、知识化、专业化”，是邓小平同志在 1980 年 12 月召开的中央工作会议上，对党在社会主义现代化建设时期干部队伍建设方针的完整准确概括。 (邓小平文选 第 2 卷，北京:人民出版社，1994 年版，第 361 页）而“不管白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫”这句比喻形象的俗语，更是他所提出的最为人们熟悉的领导干部评价标准。江泽民同志提
7、出的干部评价标准。在党的十六大报告中，江泽民同志明确提出了党政领导干部应具备的五种能力，即科学判断形势的能力，驾驭市场经济的能力，应对复杂局面的能力，依法执政的能力和总揽全局的能力。而“三个代表”重要思想的提出，不但是对马克思列宁主义、毛泽东思想和.页眉.页脚邓小平理论的继承和发展，也进一步丰富了新时期对党政领导干部评价标准的内容。第三，新时期的领导干部评价标准进入 21 世纪以来，以胡锦涛同志为总书记的新一代党中央领导集体，提出了落实科学发展观，全面建设小康社会，促进社会和谐的宏伟发展目标，并以此确定了新时期的领导干部评价标准。胡锦涛同志指出，“领导干部要坚持立党为公、执政为民，做到权为民所
8、用、情为民所系、利为民所谋”。（胡锦涛同志 2003 年在新进中共中央委员、候补委员学习“三个代表“重要思想和贯彻十六大精神研讨班结业式上的讲话）2003 年 12 月，中央下发的中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定（简称加强人才工作的决定）中提出，“党政人才的评价重在群众认可。树立科学的发展观和正确的政绩观，坚持群众公认、注重实绩的原则。进一步完善民主推荐、民主测评、民主评议制度，把群众的意见作为考核评价党政人才的重要尺度。制定不同层次、不同类型党政人才的岗位职责规范，建立符合科学发展观要求的干部政绩考核体系和考核评价标准。完善定期考核和日常考核制度，改进考核方法。建立健全考核工作责任
9、制。”在党的十七大上，胡锦涛同志更进一步提出，必须让权力在阳光下运行，要坚持用制度管权、管事、管人，建立健全决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的权力结构和运行机制。在 2008 年的全国组织工作会议上，胡锦涛同志明确提出，选人用人要坚持德才兼备、以德为先。这是新形势下我们党关于选人用人原则的新要求，是全面提升干部素质的新任务，也是新的时代条件下的特殊要求。实体内容和操作程序是领导干部评价标准的两个基本构成要素。不同时期党的领导人对领导干部要求的具体表述，确立并不断丰富了对领导干部评价标准的实体内容。但在实践工作中，由于受客观环境及主观认识等多方面.页眉.页脚因素影响，我们在领导干部评价
10、标准的操作程序方面一直重视不够。虽然先后出台了公务员法、党政领导干部选拔任用工作条例（简称干部任用条例）和关于党员领导干部述职述廉的暂行规定等重要法律和规章，并建立了干部考察、巡视等制度，但总体上对领导干部评价标准仍欠缺系统性的制度设计，对实体内容和操作程序的内在关系研究不深，由此也带来了实践操作的系列问题。加强人才工作的决定及胡锦涛同志在十七大报告中关于“让权力在阳光下运行”的表述，丰富了我们对领导干部评价标准问题的认识，指明了我们努力的方向，对我们思考如何进一步完善领导干部评价标准具有非常重要的指导意义。垂直管理体制下领导干部的特点与现状所谓垂直管理，是相对于分级管理（即属地管理或双重管理
11、）而言，是指在行政机关之间的纵向关系方面，下级机关一般只接受上级机关直接领导，并由上级机关统筹管理“人、财、物、事”，不直接受地方政府任免约束的行政管理体制。目前，我国垂直管理部门主要有两种：其一为中央垂直管理，如金融、海关、外汇管理部门等；其二为省级政府垂直管理，如工商、质量技术监督部门等。第一，垂直管理体制下领导干部的特点由于垂直管理部门具有独立的行政管理职能，担负着某一方面专门法律、法规的执法权，同时代表国家行使某一方面的行政管理和行业管理权。这也决定了在实行垂直管理体制的政府职能部门中，领导干部尤其是“一把手”具有某些不同于分级管理体制下领导干部的特点。权力行使呈相对独立状态。垂直管理
12、体制是一种纵向管理模式，一般上.页眉.页脚级领导机关与执行单位不在一个地域，上下都是既看不见也摸不着。上级对下级工作情况的了解主要靠工作数据、信息载体和工作检查，目前最深入最细致的就是巡视这种形式了。但是，各地情况千变万化不是一种模式，下级在权力行使过程中，由于受所在地情况和独立状态的客观影响，所遇到的挑战、压力也不一样，上级未必能做到百分之百的入木三分的了解。权力监督以垂直监督为主。在垂直管理体制下，行政职能部门不再受地方党委、政府、人大等部门的直接管理制约，其行政运作基本脱离了同级政府的行政管理框架，而代之以严格的“上级管下级”模式。这使得垂直管理体制下的领导干部在权力行使方面，基本是处于
13、一种自上而下的垂直线性监督体系之内。干部异地交流任职特点突出。领导干部尤其是“一把手”异地交流任职，是垂直管理体制下干部使用的一条基本原则，这使得领导干部的跨区域流动性比较大。其好处是可以使领导干部在不同的工作环境和岗位上得到更多锻炼，培养其广阔的管理视野和开拓精神；但另一方面由于受工作流动性强、语言和生活习俗差异大，以及情况不熟悉等因素影响，也容易制约领导干部个人优势的发挥，甚至带来家庭和生活方面一系列问题。第二，垂直管理体制下领导干部评价标准的现状具体问题具体分析，是辩证唯物主义的重要方法论之一。垂直管理体制下领导干部所体现的特点，要求应对其采用一些不同的评价标准，才能达到对其进行更有效监
14、督管理的目的。目前对垂直管理体制领导干部的评价标准，主要是依据公务员法和干部任用条例等相关规定，在实践操作上与垂直管理体制下的状况有一定距离。.页眉.页脚评价角度过于简单。德、能、勤、绩、廉是评价领导干部的五个最基本角度，其中重点评价工作实绩，如公务员法第三十三条、干部任用条例第二十一条的规定。笔者认为，领导干部是掌握公共权力行使资格的群体或个人，处于不同级别、岗位或部门时，其权力大小与责任轻重的差异性非常大，德、能、勤、绩、廉五项评价内容适用的对象过于宽泛和简单，体现不出这种差异性，较难准确评价领导干部的实际能力和水平。评价方式不够科学。公务员法和干部任用条例是目前关于领导干部考核评价方面最
15、具指导性的制度，其对于干部选拔任用的推荐提名、考核考察、酝酿讨论、任免、监督等各个环节都作出了规范性的程序规定，并建立了对领导干部的考察、巡视等制度。笔者认为，目前在垂直管理部门评价方式上有两方面需要改进：一是我们普遍较为关注推荐选拔阶段，而对任职后领导干部的考察评价则没有像选拔提任阶段那样从程序到实体上精细全面，主要以年度考核后上级给予的考核等级了事；二是单位的主要领导以上级评价为主，甚至有时存在领导凭印象决定评价的结果，中央强调的“党政人才的评价重在群众认可”有时落实不到位。评价结果与现实情况存在差距。每年年终的干部考核之后往往出现：一是反馈考核评价结果不及时；二是群众事后也不知领导干部的
16、考核评价结果；三是考核等级的确定不准确，有时出现上级研究确定的等级与所在单位考核的情况有差异；四是考核评价结果效应不明显。当出现一些非正常情况而上级机关又没有完全准确掌握情况下，所给予的评价标准此时就出现了与现实的差异。第三，当前垂直管理体制下领导干部评价标准容易出现的问题。实行垂直管理的部门因为与地方政府的管理架构相分离，使国家宏观调.页眉.页脚控力度得到切实强化，也使行政执法工作减少和避免了诸多不利甚至是消极因素，如地方保护主义、行政执法不统一等，执法效率与质量明显提高，保证了中央政策的“上传下达、政令畅通”。但由于当前垂直管理体制领导干部的评价角度过于简单、评价方式不够科学，且领导干部接
17、受地方的监督制约不够全面，当作为管理者的上级部门远在几百公里甚至几千公里之外时，对处于任职阶段的领导干部的评价工作也容易出现两方面问题。对领导干部的权力监督不到位。“山高皇帝远”的宽松氛围容易使领导干部尤其是“一把手”成为独断专行的家长，一旦主要领导干部出现腐败，往往多年不会暴露且形成从上到下的“窝案”。如河北省国税局原局长李真、海南省工商局原局长马招德等腐败案件。此外，垂直管理部门的领导干部由于掌握有相对独立的行政管理权，受到的权力监督制约相对较少（所管的单位都在外地），也容易出现影响全局性的腐败大案，如国家药监总局原局长郑筱萸案。对领导干部的评价不客观。上级部门作为领导干部评价工作的主管单
18、位，两者所处地域距离遥远，客观上存在言路不畅的问题，由于不易进行面对面的实际掌握，就容易出现上级部门对领导干部真实情况了解和掌握的不够全面。一方面，对于庸庸碌碌甚至贪赃枉法的领导干部，因各种因素影响而可能难以及时被发现和处理；另一方面，对于敢抓敢管、敢于碰硬的领导干部因得罪所在地方的既得利益者和摸了“老虎屁股”而受到非议时，难以及时作出公正的评价和对待，甚至有时还作出误判。对策和建议胡锦涛同志在十七大报告中明确提出，在干部队伍建设上要不断深化干部人事制度改革，着力造就高素质干部队伍和人才队伍。领导干部评价标准.页眉.页脚是加强干部队伍建设的关键，垂直管理体制下的领导干部，因行政管辖、工作职权上
19、的特殊性，其评价标准应更强调科学性、规范性和可操作性。为此，垂直管理体制下领导干部的评价标准，应从评价角度和评价方式两个要素上构建起新的评价体系。第一，评价角度方面按照不同的角色要求，划分领导干部的评价类别。在同一个行政职能部门中，不同岗位的领导所扮演的角色是不同的，例如“一把手”主要是负责决策和全面管理工作，副职领导一般担当某一方面工作的主管，并协助“一把手”的工作。因此，应对领导干部的角色进行类别划分，并依据不同类别制定相应的评价内容，界定出“能、平、庸、优、劣”，才能使领导干部的评价角度更符合实际，也才能让所有被评议者心服口服。按照权力大小和责任轻重，设定更符合实际的评价内容。权力行使和
20、责任承担是领导干部职权行为的最核心内容，德、能、勤、绩、廉作为评价领导干部的五项基本内容，在实际操作中显得过于笼统，要制定识别差异性的评价办法。例如法国在考核评价公务员内容中设立了“工作方法、专门知识、组织能力、服务精神、指挥能力、适应能力、协调能力”等 14 种细目。为此，应围绕领导干部的权力行使和责任承担行为增加相应的评价内容，主要包括： 合法性，即领导干部在行使权力时，是否遵守宪法和法律，是否依程序在职权范围内行使被授予的权力，并对权力行使的结果承担相应的责任。合理性，即领导干部依照赋予的职权进行重大决策时，是否对决策持应有的谨慎，并在事前作合理论证和对决策结果作合理预测。.页眉.页脚公
21、正性，即领导干部在行使权力处理、协调各种关系时，是否能够尽量做到不偏不倚，以事业、大局为重，以广大群众利益为重。效率性，即领导干部行使权力的行为是否符合成本效益原则，并产生实际的绩效。创新性，即领导干部在行使权力过程中，不因循守旧，敢于结合实际开拓创出新的局面。第二，评价方式方面在当前垂直管理体制下的领导干部评价标准中，干部考察、考核和巡视制度是获得评价结果的主要手段和途径，在考察考核领导干部过程中，应处理好以下三种关系：内部评价与外部评价的关系。内部评价是指领导干部所在的工作单位对其所作的评价；外部评价是指领导干部所在单位的工作对象及外部相关单位对其所作的评价。在这两种关系中，当出现截然不同
22、的评价时，一定要核准负面意见的真伪性和产生的原因。上级评价与下级评价的关系。上级评价是指领导干部的上级主管部门或领导对其所作的评价；下级评价是指领导干部的下级部门或下属对其所作的评价。这两种关系中，下级评价应优先于上级评价，因为领导干部的下级单位或下属对其权力行使是否恰当有最直接的感受，因而也会对其作出最符合实际的评价。.页眉.页脚正式评价与非正式评价的关系。正式评价是指按照正式和公开（包括署名的情况反映和举报）的程序，所获得的对领导干部的评价，如民主测评、干部公示等；非正式评价是指以不公开的途径和方式所获得的对领导干部的评价，如匿名举报等。这两种关系中，要旗帜鲜明的采纳正式评价，其原因在于正
23、式评价体现了领导干部评价方式的公开与权威，在这种方式下所获得的评价结果，更具有程序上的合法性和合理性，对党员领导干部的合法权益也是一个保护。对非正式评价的轻易采信，会伤害党员领导干部对组织的归属感和忠诚度。第三，评价结果方面领导干部评价结果的运用尤为重要，它直接体现党的作风和干部队伍建设的根本所在。干部评价结果正确了，我们的干部队伍朝气蓬勃，富有生机，会呈现出人人想干事、愿干事、能干事的欣欣向荣和谐局面；反之，人人小心慎微，怕干工作，怕得罪人，不为民，只为官，那我们的事业就会一潭死水，停滞向前。评价结果的运用主要体现在两个方面：评价结果与选拔使用干部实际状况相结合。我们的评价决不是为了评价而评
24、价，而是通过考核评价对我们的干部情况有一个清楚的了解，从中发现和了解干部，为我们的事业确定一批中流砥柱，让他们更好地为党的事业工作。因此有必要尽快使我们的评价工作真正建立起一套科学的机制，摆脱人治的枷锁，使其充满着活力。评价结果与激励和警示效应相结合。考核评价工作不可小视，它并不是对领导个人行为的一种简单评价，其意义在于它有着一种激励和警示效应。符合实际的积极正面评价，会让大家从内心感受榜样的力量无穷及榜样力量.页眉.页脚的所在，激励所有的人去学习仿效；不符合实际的评价，会带来被评价者的心灰意冷，最终适得其反，且负面效应在群体范围内扩大就会给党的事业带来损失。领导干部作为被党和人民授予公共权力
25、行使资格的特定个人或群体，是带来我们事业不断前进的中坚力量。领导干部的成长历程有着内在客观规律性，这既离不开领导干部个人的内在素质和能力，也离不开组织的信任和培养。因此，坚持组织认可、群众认可的原则，围绕干部的评价角度和评价方式，进一步完善领导干部权力行使与责任承担的评价标准，对于我们培养、选拔和任命优秀的领导干部到各个岗位上工作，并对其进行有效的监督管理，将有着非常重要的意义。领导干部成长八论2010-5-7 10:37:05 由中央党校中央国家机关分校组织撰写的领导干部成长八论由红旗出版社出版发行。 作为领导干部成长规律和党校教育规律的基础性研究成果,领导干部成长八论涉及干部成长的目标、动
26、力、途径、素质、环境、标准、关口、周期等八个方面内容。该书依据年龄、培养过程和职务变化等参数把干部成长周期界定为动态运行又内在衔接的萌芽期、成长期、成熟期、成就期和淡出期五个阶段，富有新意。另外，该书以大量的调研为基础，理论结合实际，对干部成长规律进行了有益探索，为进一步深入研究党建工作奠定了良好基础。 .页眉.页脚图书目录 总论 办好中国的事情，关键在党，关键在人。夺取全面建设小康社会新胜利，关键在于培养造就一大批高素质的领导干部。只有坚持以科学发展观为指导，积极探索领导干部成长规律，遵循并运用好这一规律，建立符合时代要求和人民期待的领导干部队伍，才能为发展中国特色社会主义提供坚强的组织保证
27、。经过一段时间的学习思考，笔者感到领导干部的成长有八个方面十分重要。投身党的事业，践行根本宗旨领导干部是党的事业发展进步的重要基础，党的事业发展决定领导干部的成长方向。领导干部必须按照党的事业发展确定目标，坚持把组织需要、人民期待和个人理想结合起来，把做事与做“官” 统一起来。【详细】 一论领导干部成长的目标 领导干部是党的事业发展进步的重要基础，党的事业发展决定领导干部的成长方向。领导干部必须按照党的事业发展确定目标，坚持把组织需要、人民期待和个人理想结合起来，把做事与做“官” 统一起来。党的十七大提出：“高举中国特色社会主义伟大旗帜，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻科学发
28、展观，继续解放思想，坚持改革开放，推动科学发展，促进社会和谐，为夺取全面建设小康社会新胜利而奋斗。”这是迈入社会发展新时期，中国共产党发出的动员令，是时代对我们的召唤，也是党对各级领导干部发出的新要求。领导干部的成长只有以党的事业为己任，才能真正达到奋斗有目.页眉.页脚标、努力有方向、前进有动力、落实有步骤。 响应时代的召唤站在历史的坐标上寻找成长的动力把握关键的环节二论领导干部成长的途径 追求事业发展、并在其中实现自己的人生价值，是干部成长的根本动力。干部成就事业，事业造就干部，干部都是从事业发展中成长起来的。这要求领导干部必须树立远大理想，立足本职岗位，勇于开拓创新，把成长与成事很好地结合
29、起来，在成事中成长，在成长中成事。领导干部要全面健康成长，其根本是以干部自我锤炼提高为前提，同时再加以组织教育培养，并以科学合理的干部选任机制为保障，靠素质立身、靠品德做人、靠实干创业、靠政绩进步。只有这样，才能真正迈上干部成长的阳光大道，锻造一批又一批高素质的领导人才，为实现党的十七大提出的奋斗目标提供人才保障。学习是成长的阶梯知行统一是法宝创新思维是一把钥匙自我历练是基石三论领导干部成长的素质 早在上世纪 30 年代，毛泽东同志就曾指出，中国共产党是在一个几万万人的大.页眉.页脚民族中领导伟大革命斗争的党，没有多数德才兼备的领导干部，是不能完成其历史任务的。不同的历史时期，德和才的内涵不尽
30、相同。今天，德和才的标准发生了新的变化，但无论怎样变化，德才并重的用人原则不会变。纵观人类社会的历史，任何一个国家，任何一个朝代，都是忠臣和奸臣同在，清官与昏官并存。而国家的兴衰、朝代的更替、人心的向背，无不与官风好坏息息相关、紧密相联。领导干部是党的事业的骨干，是人民的公仆，干部能否适应时代发展要求全面提高自身素质，既关系到干部的成长和发展，更关系到党和国家事业的兴衰成败。因此，研究干部的素质，揭示干部素质的时代内涵，对加强干部队伍建设，推动干部成长和发展，具有十分重要的理论和现实意义。 领导干部的一般特质当代领导干部的素质内涵领导干部首要是修好官德司局级领导干部应具备的素质能力县处级领导干
31、部应具备的素质能力领导干部的领导力与人格魅力四论领导干部成长的机制 科学的干部制度，是领导干部成长的“硬环境”。不能寄希望于少数伯乐来识别和选拔大批优秀领导干部，必须通过完善科学合理的制度来依法选人，防止各种捂才、害才、埋没人才的不良现象。科学的干部制度，可以保证优秀领导干部出得来、能干事、不出事。培养选拔优秀干部，历来是我们党的一项战略任务。胡锦涛同志在党的十七大.页眉.页脚报告中强调，要“不断深化干部人事制度改革，着力造就高素质干部队伍和人才队伍，坚持党管干部原则，坚持民主、公开、竞争、择优，形成干部选拔任用科学机制。”在推进中国特色社会主义事业，全面建设小康社会的新阶段，我们应当充分认识
32、到培养选拔优秀领导干部的极端重要性，加强对干部成长规律的研究，把握他们成长的趋势，努力使干部在最佳时间、最佳年龄、最佳位置得到重用，充分发挥其最大潜能，为党和国家的各项事业提供有力的人才保证。 形成干部成长的科学机制当前干部成长制度的不足全方位加强干部成长制度建设研究部门与行业干部成长机制五论领导干部成长的环境 外部环境，对领导干部成长起着重要作用。良好的外部环境，能够为领导干部搭建宽广的舞台，领导干部要善于适应环境，努力成长成才。领导干部成长的外部环境，就是以人为本的时代背景、和谐的组织文化、科学的干部制度。事业是感召力，环境是吸引力，服务是凝聚力。 促进和保证领导干部健康顺利成长，其根本是
33、建立以干部自我修养提高为前提、以组织教育培养为基础、以实践锻炼为途径、以营造安全和谐的社会政治环境为促进、以科学合理的干部选任机制为保障的领导干部队伍健康成长“绿色通道” 。 创建健康向上的成长环境构建和谐的组织文化环境营建充满活力的人才环境.页眉.页脚组建提高素养的学习环境搭建提升能力的锻炼环境共建健康成长的良好环境六论领导干部的选拔 干部的成长离不开政绩，干部的政绩是评价干部的重要标准。对于干部的政绩，组织认可和群众认可根本上是一致的。在实践中，对上负责和对下负责是每个干部需要面临的两个方面，要把两者结合起来，统一到党的要求上来，统一到人民群众的根本利益上来。邓小平同志曾多次指出，人才问题
34、“是个战略问题，是决定我们命运的问题”。“任何事情都是人干的，没有大批的人才，我们的事业就不能成功”。历史发展告诉我们，一个国家的兴旺发达，首先表现在人才的兴旺发达。毛泽东同志曾说过：“领导者的责任，归结起来，主要是出注意，用干部两件事。”可见，选人用人是领导者的基本职能，领导者能否正确地选人用人，关系到领导工作的成败、事业的兴衰。所以，一个称职的领导者应该做到知人善任。 三个人物的三点启示“民意失真” 原因何在按科学发展观要求做好考察选拔垂直管理体制下领导干部的评价标准完善领导干部考核评价体系七论领导干部的培养 .页眉.页脚党的十七大提出，要继续大规模培训干部，充分发挥党校、行政学院、干部学
35、院作用，大幅度提高干部素质，又为领导干部提供了更多学习提高的机会，把培养和使用结合起来，通过压担子、搭台子、树标杆，激发干部不断前进的内在动力。从广义上说，“组织培养” 是指党的各级组织，有领导、有目的、有计划地对干部进行教育、培训、考核、选拔、任用和管理，使之素质不断提高。从狭义上说，“组织培养”也可以理解为给机会、设台阶。素质提升离不开教育培养，干部成长需要教育培养。发挥教育培养在干部成长中的作用，大规模培训干部，大幅度提高素质，不是一朝一夕的事情，不能一蹴而就，必须常抓不懈，真正让干部教育培养的雨露滋润每一个干部的心田，使他们能干事、好干事、干成事、干大事。 发挥教育培训的重要作用发掘组
36、织培养的多种功能探索符合行业特点的培养道路八论领导干部成长的关口 和平年代，领导干部的风险不是敌人的炮火轰击，风险来自利益诱惑，来自贪图享乐。权力越大，考验越多。领导干部必须处理好权力与责任的关系，经受住金钱美色的考验。只有加强修养，廉洁自律，才能善于应对风险、经受各种考验。胡锦涛在十七届中央纪委二次全会上指出：“要不断认识和把握规律，以建设性的思路、建设性的举措、建设性的方法推进反腐倡廉建设，在坚决惩治腐败的同时，更加注重治本，更加注重预防，更加注重制度建设，不断形成有利于反腐倡廉建设的思想观念、文化氛围、体制条件、法制保证。”当前干部队伍中的腐败现象，不仅引起了广大人民群众的高度关注，而且
37、损害了党的健康肌体，威胁着党的执政能力。.页眉.页脚能否有效遏制腐败，关系着党的生死存亡。只有从源头上规范教育管理，把住领导干部成长的关口，从一言一行、一举一动、一招一式抓起，教育干部尽好天天必尽的职责，守好天天必守的规矩，办好天天必办的事情，才能筑牢防线，防微杜渐。分析干部成长中的反面案例，对于我们探索干部成长规律是一种启示。 什么是扁平化管理，其定义、内涵和外延是什么 2011-8-5 09:27 扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时
38、，金字塔状的组织形式就被“压缩” 成扁平状的组织形式。扁平化管理的内涵“扁平化管理” 是相对于传统的等级结构管理模式而言的。传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。 扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的
39、。在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。之所以“扁平化” 成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。 想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念： A 管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度
40、是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。.页眉.页脚B 管理层次（layerofmanagement）：是组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部惟一的组织分工。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承
41、担着一定的管理职能。 C科层结构（hierarchymodel）：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。 D扁平化结构（flatmodel）：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。 在这几个相关概念中，A 与 B 呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。C 与 D 是相对立的两个概念，代表了 A 与 B 在量化上的此增彼减。 实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力，具体来说，一般是指企业在组织结构上二级分行所在地，
42、二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式。这一模式在市区的选择，可以减少管理层次和中间环节，缩短管理半径，加大企业二级分行的直营和集约化经营的力度。 最早将“扁平化管理” 思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981 年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达 2426 层。韦尔奇上任后，顶住压力，通过采取 “无边界行动”、“零管理层 ”等管理措施，使公司管理层级数锐减至 5-6 层，彻底瓦解了自 20世纪 60 年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。 世界经济发展到现在
43、，越来越多的迹象表明，随着世界性经济结构的调整、科技的进步、竞争的加剧，在今后的竞争中，企业规模已不再是决定企业最终命运的决定性力量，灵活性和适应性将成为决定企业参与市场竞争成败的关键。特别是随着信息技术的发展、电子商务的出现和知识经济时代的到来，今天的企业所处的经济环境已发生了翻天覆地的变化。在多媒体技术、网络传输技术、卫星通讯技术、安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下，依靠功能强大的办公软件、营销管理软件等应用软件，能够轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处理，在第一时间内将企业所有高价值信息传递给高层决策者、供货商、经销商与合作伙伴，实现“一网打尽”。 这就从根本上动摇了经典管理理
44、论中“管理幅度”论的理论基础，使许多原来仅起到“信息中转站” 作用的中间管理层完全成为多余，这在客观上促使许多企业达成了关于推行“扁平化管理”的共识：即当企业扩大规模时，原来加强管理的思路是增加管理层次，而现在的思路却是增加管理幅度。 .页眉.页脚综合上述分析，我们可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范围内大行其道的原因主要有三个： 一是“扁平化管理” 在技术上已成为可能，这是企业能够“扁平化”的前提； 二是“扁平化管理” 反映了现代企业快速应对市场变化的客观需要； 三是“扁平化管理” 确实为众多企业带来了事半功倍的管理效率。 扁平化管理的应用条件并不是所有企业都能够通过扁平化管理解决自身管
45、理问题，要想使扁平化管理在企业发挥作用，以下几个条件应该比较成熟。 1、能突破传统的管理理念和文化束缚，形成系统的管理理念。 经过五千年封建等级制度熏陶的中国人，形成了“民可使由之、不可使知之”的“上智下愚 ”的传统管理文化和高度森严等级制、塔式管理模式，众多层次的中层管理者在这样的体系中可以相对承担较少的责任和风险，实施大幅削减中间管理层的扁平化管理必定会受到他们思想上和行动上的抵制；长期奉行的管理幅度理论也将影响扁平化管理的实施。而扁平化管理旨在打破原有的中间管理层次，直接以优化的系统结构快速适应市场变化，因此系统观念必须养成。 学习型组织的创始人彼德圣吉在所提出的五项修炼中，重要的一条内
46、容就是“系统思考 ”。用系统论的观点思考问题，企业组织就不会狭隘地形成各部门、各子公司之间信息、资源互不相连接的孤岛。系统论专家、创始人冯伯塔郎菲认为，管理人员应用系统论的方法就可阐明组织系统的目标，确定评价系统工作成绩的标准，并将企业与各种周边环境更好的联系起来系统地考虑问题，最优化地解决问题。因此，系统论在企业各管理层的接受程度将直接影响到扁平化管理的推行效果。 2、管理流程能较好地实现扁平化设计。 美国管理学家德鲁克在较早时期就运用了一个交响乐团的例子来说明组织的“扁平化 ”特征，他指出：几百名音乐家能够与他们的首席执行官一起演奏，是因为大家共同使用着同一张总谱。这张总谱就是一个流程，所
47、有的音乐家拿到它就知道该在何时干何事。企业扁平化管理也需要每一个岗位拿到一张管理流程的“总谱”，不管换了谁拿到流程图就知道自己该干什么。 让我们来看看美国圣莫尼卡高速公路事件，你就能明白管理流程扁平化的重要作用。1994 年 1 月 17 日，圣莫尼卡高速公路的一座大桥在洛杉矶地震中倒塌了，这一事件迫使几百万驾车者改道上班；洛城交通因此造成大规模塞车。加利福尼亚交通部官员起初预测修复高速公路得花 12 至 18 个月。考虑到交通受阻带来的严重后果，加州交通部表示将把合同交付给能够在 6 个月内完成公路修复工程的承包商，并将集中力量不惜代价尽快完成此工程。修复工作最后.页眉.页脚仅花了短短的 6
48、6 天。这一奇迹通过改变以往的审核流程得到了实现：加州交通部门派工作人员携带施工计划及说明书乘飞机去与承包商洽谈，这样五位承包商同时获得了相同的信息；标价的审定及合同签订在同一天完成。设计组于6 天内将施工图送交承包商，通常这需要约 9 个月时间。原来，桥梁建设计划一般由加州交通部审核（此过程需要几周甚至几个月）；然后同级部门复审（花去更多时间）；最后复审的计划送交承包商进行投标。而这一次，在交通部门批准的同时承包商已得到施工计划，准备就绪；同级复审与工程开工同步进行；为了防止突发事件及不确定因素，加州交通部门的特派工程师和政府监督员随后就被派驻公路建设现场，负责整个建设过程，这协安排都大大减
49、少了工作审批时间。 在企业管理流程扁平化设计中也需要如此，一切都服务于流程的简化，根据企业目标进行管理业务流程的总体设计，使总体业务流程达到最优化，这是组织设计的出发点。按照优化管理流程设计尽可能少的管理岗位，这时职能部门的作用就是高层管理和决策者进行经营管理的助手和基层业务部门的服务者，设计出每个岗位最简洁的操作程序，一切工作均按最优工作流程来设计和执行，用工作规范将其固定下来，在流程中加强对业务的监督和风险的控制。 3、分权与集权能较好地融合。 20 世纪后半叶“分权”成为时尚。所谓分权，就是企业经营者将一部分经营决策权下放到职能部门，这样可以免去不少因决策延误导致的市场机会丧失。如果不实行分权决策和管理，使决策权和管理权集中在少数人身上，就会使决策和管理效率低下，难以适应市场竞争。扁平化管理就是以分权为主、集权为辅的管理，有人称为“有控制的分权”，分权是为了让简化了的管理层次都能获得相适应的面对市场的独立决策权和管理权；鼓励下属为实现目标而分担更多一些的责任。集权则是能够有
