1、企业精益化制造与管理,制造的真谛 勿忘初心 铸就匠心,引言：先哲的智慧 君子爱财、取之有道 修炼成精,一、制造业转型升级的三大迷局,三、精益制造与管理,二、制造业精益革新的必由之路,课程目录,“显性成本”红利丧失、盈利能力骤降,中国制造业的“寒冬”1）微利化、同质化,1）模块式生产方式的巨大浪费 -WIP多、L/T长、品质风险高,A、由于采用模块式生产方式，每个工序间必须批量（Batch）传递，而非一个工件流动，工序间存在大量的加工品、半成品，故WIP多 B、模块式生产方式由于形式决定了批量生产数量，故T/T(节拍时间）大于C/T(周期时间），L/T（交货周期）长 C、模块式生产方式由于是工序
2、间批量传递，故可能产生批量不良影响整个工作品质 D、模块式生产方式根本上就是推动式生产方式，需要大批量生产，结果会产生库存以及搬运浪费,传统制造模式的“隐性成本”瓶颈,案例分享： 现状价值流图（VSM）,= 4.5 days= 169 sec.,LR,WELD + ASSY.,Takt = 60 sec. C/O = 0 Uptime = 100% 2 Shifts Total work content 168 sec.,STAMPING,200 T,coil,coil,tote,batch,Coils,500 ft. coils,PRODUCTION CONTROL,DailyOrder,6
3、-week Forecasts,coil,Daily Order,20,20,20,OXOX,Daily Order,30/60/90 day Forecasts,(at the press),EPE = 1 shift C/O = 10 min.,-,1.5 days,1 sec,1 day,168 sec.,2 days,Production leadtimeValue Added Time,BP #1 Loop,BP #2 Loop,BP #3 Loop,未来价值流图,改善前后比较,思考： 1）为什么增值时间改善不大，而增值比率大幅提升？ 2）企业“第三极竞争力”,A、如遇机种切换必须等
4、到所有工序全部完成才能切换B、生产线上所有的部品、半成品以及成品必须完全清除C、生产线上所有的相关工艺资料、作业指导书、样品以及限度样品必须更换D、生产线上所有的专用设备、治工具以及辅助工具必须更换,2）Line Mass生产（Ford方式）的切换损失大,SMED快速切换有多快？,混流生产Hybrid,高信赖性 产品高品质，设备极少故障,高生产性 产线平衡率高，简便自动化(LCIA)应用多，人均产值高，设备综合效率高。,高柔性 适应多品种、小批量、快交期生产方式，Cell单元生产，换型换产时间极短化,低成本 硬件投资低成本，更新换代低成本；库存低、周转速度快,三高一低的挑战,不是大鱼吃小鱼，而
5、是快鱼吃慢鱼的时代了,传统制造模式的“隐性成本”瓶颈,前有狼：高端制造业回流 后有虎：低端制造业外流 中间一窝小老鼠：行业恶性竞争,中国制造业的“寒冬”2）经营生态恶化,中国制造业的“寒冬”3）创新风险巨大,中国制造业的“寒冬”4） 电商崛起与非公平竞争,所谓的“互联网思维” 互联网+ 风大了，猪都可以飞起来 德国完全没有“互联网思维”的说法 思索：+互联网更为正确！ 造物：与其 互联网+，不如 +物联网（Cyber Physics System）+大数据循环+云计算处理所谓的“阿米巴经营”所谓的“智能制造”,3大转型“神器”,单纯的自动化设备、甚至机器人只是完成指定的动作，并没有实现与管理信
6、息系统的实时数据交换，因此无法制定“决策”，不能称之为“智能化”,智能制造误区1）只引入自动化或简易机器人,虽然利用信息系统实现了“数字化”，但从整体的流程分析，仍然是传统的生产方式，存在巨大的“浪费”，价值流十分“低效”,十分不精益!,智能制造误区2）“样板式”数字化工厂,近年来，中国众多企业家或管理精英爱走“捷径”、推崇“神器式思维”，其实是“急功近利”、缺乏“工匠精神”； 浮躁的制造：传统的用语既OUT也LOW，众多流行词汇风起云涌； 互联网+（风大了，猪都飞得起来） 生态 情怀（我们为发烧而生） 梦想（让我们为梦想窒息） 弯道超车 套路 市值N千亿 财务功利主义 众多“面子工程”、“形
7、象工程”与“政绩工程”也就不足为奇了！,“梦想与情怀”式心灵鸡汤,一、制造业转型升级的三大迷局,三、精益制造与管理,二、制造业精益革新的必由之路,课程目录,数据1）2017年度世界500强排名,为中国企业进军世界500强欢呼的背后？,利润榜的前五名除了排在第一位的苹果公司，其余均为中国的商业银行工商银行、建设银行、农业银行和中国银行。,中国上榜公司数量连续第十四年增长，今年达到了115家。其中中国大陆（含香港在内，不包括台湾地区）为109家企业。从上榜国家看，美国今年有132家公司，日本有51家。虽然中国在上榜公司数量上远远超越排在第三位的日本，但是除了金融业，该国上榜主体是10家电子和通信行
8、业公司和10家汽车制造业公司，来自具备创新能力的优势行业；作为对比，中国除了金融业，最多的行业分布是19家能源、炼油、采矿公司和14家房地产、工程与建筑公司。,苹果公司很挣钱大家都知道，一直以来iPhone都是这家公司最大的利润来源。近日外媒报道，去年全球智能机市场的总营业利润为537亿美元。其中，苹果去年的营业利润为449亿美元，占比高达79.2%；三星为83亿美元，占比为14.6%。 苹果靠卖手机去年纯赚3103亿，OPPO华为被迫只有喝汤的份这意味着，尽管华为、OPPO以及vivo已跃居全球前五大智能机制造商行列，但是由于他们所销售的大部分都是利润微薄的低端机，三家中国手机制造商去年在全
9、球智能机利润中的总占比，不到5%。,数据2）利润创造与溢价能力,利润=销售额-成本 开源增效： 皇族：涨价 贵族：溢价 节流增效： 平民：成本控制,平民、贵族、皇族,制造型企业的生存法则,创新型产品技术升级、 品牌提升,精益型 管理提升,开源型 增加销量,制造型企业转型升级的策略选择,精益革新之路，绝非唯一、也非最终的出路、但一定是“必经之路”！,一、制造业转型升级的三大迷局,三、精益制造与管理,二、制造业精益革新的必由之路,课程目录,“客户原点”的价值观 彻底抛弃“绩效与财务功利主义” “消除全流程浪费、节流增效”的经营战略以人为本、尊重个人、智慧创造持续改进、追求完美的变革意识 争当“乌龟
10、”、不做“兔子”,精益精髓：满足客户的个性化需求、提升盈利,丰田精益制造的4大核心思想,致敬丰田的“革命性变革”-TNGA,过去几十年间，丰田对于汽车生产制造的严谨态度名满天下，“看板”模式和消除浪费的理念奠定了丰田生产方式（TPS）的神圣地位，并被业内人士反复研究。不过丰田似乎对此并不在意，这一次带来TNGA平台，似是希望再次为日本汽车制造商赢得新的竞争优势，未雨绸缪，重新定义汽车制造的方方面面。,“TNGA代表了丰田在自我审视和自我改造上的严肃企业心态。”丰田乔治敦工厂的车辆质量与工程项目经理Tom Burrows说道，“在搭建这个平台的过程中，设计造型部门、工程制造部门都在思考什么是最好
11、的工厂，以及什么是最好的产品。”,TNGA在生产上的一个显著特点是将节约下来的成本在生产制造环节里进入一个内部循环，这部分资金将重新运用于平台改进、产品研发和工人的技能培训，使效率在原来的基础上再次提升。譬如新的发动机装配线经过改善之后，可以在传统燃油车型和混动车型所需的发动机之间自如切换，而不像过去那样需要采取额外的步骤和时间来进行设备和模具的更换。,客户原点、服务至上,思索1）：“内部客户”的3大内涵 思索2）：与“广义客户”的共存共荣 用户 社会（社区） 员工 股东,价值只能由最终的用户认定，而非股东或财务报告决定 价值只有由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品或服务来表达
12、时才能体现 案例分享：商品开发企划书A 从“制造”到“智造”： 品质 价格 交货日期 售前与售后服务 个性化、定制化,任何制造型的企业中，【现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM，是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力】的关键。 思索：市场板块（Marketing）、研发板块（Design&Technology）与制造板块（Production）的定位？（产销研一体化组织）,价值流1）：现场中心主义 -决战在终端商场、决胜在生产现场,点、面、链的价值流,价值流2）：不产
13、生附加价值的七大浪费+N,Muda,Muri,Mura,价值流3）3M Loss,：不平衡、不均匀,無駄：浪费,無理：勉强、难度大,（1）交付周期（Lead Time）与价值创造率,（2）各类库存、WIP、前置量,（3）生产柔性度与反应速度（产量、时间、品质）,价值流极大化 -多品种、小批量、高品质、快交付、低库存,制造竞争力的3大“价值链”指标,奉献点滴智慧、创造双赢价值、展现人文情怀公司内部 初级：合理化建议活动（改善提案） 中级：改善小组活动（QCC） 高级：专项攻关活动 公司外部 供应链改善活动（SCM） 价值链管理（VCM）,利润中心的5大活动,合理化建议,某陶瓷企业合理化建议活动,
14、制定了“公司合理化建议奖励制度”，明确了“采纳奖”与“绩效奖”的双重奖励原则。并承诺一周内兑现奖励 向所有一线职工、基层管理人员清晰传达了公司管理层“激励为主、惩罚为辅”、“奉献点滴智慧、创造自我价值”的双赢哲学 隆重举办了3次人力资源中心及厂部领导亲自主持合理化建议的表彰大会，给予与会者以极大的成就感与荣誉感 参与人员从最初的原料车间扩大为各个部门，令人欣喜！值得期待！,2014年11月10日合理化建议评审采纳奖励类,张榜宣传,精灵皮匠组,精灵皮匠,绩效性改善小组,泰 山 队,专项课题攻关,某企业现场精益改善实践半年期成果-跨越“成本中心”、创建“利润中心”,向“成本功利主义”说“NO”单元
15、式“成本中心”管理费用与单元式“利润中心”表彰与激励节约 -考核与激励成本=短期花钱？中长期投资？-小抠门与大浪费直接成本（财务成本）与间接成本（隐性成本）-小芝麻与大西瓜,成本观的3大创新认知,精明的花钱,成功感、荣誉感、愉悦感,库存乃万恶之源？,设计 不良,机械 故障,产品 不良,材料不良,产能 不均,人员过多,隐性成本的大危害 无法精确计算 无法提供财务报表 无法直接看见、熟视无睹、习以为常 无法通过“行政命令”有效低减,案例分享：销售/生产/采购计划的联动 -PSI综合计划体系,P:production（生产）S:sales（销售）I:inventory（库存）,销售、采购与生产运作的
16、联动规则,订单,销售部,生管部,物料需求,人力需求,制造命令,人事部门,采购部门,制造部门,产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录,人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作,滚动PSI计划（Rolling PSI）,实施计划 预计计划,实施计划 预计计划,实施计划 预计计划,滚动PSI计划的优点：1）计划具有远见性与严肃性，2）按期滚动计划，保持了生产计划的衔接，使生产具有连续性与稳定性。3）滚动计划从实施计划到预计计划，不断根据市场条件、客户需求、库存状况加以调整，提高了计划的准确性。,Rolling PSI计划表,销售别：内销 外销 编制日期： 年 月
17、 日,说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；2、计划通过定期Rolling PSI商讨会决定。,Rolling PSI定期商讨会,资料准备会议检讨内容,销售部门,1、销售及业 务状况； 2、出货状况 及客户要求。,生产管理部门,1、生产计划及生产异动 状况； 2、产能负荷状况； 3、物料需求及进料状况。,其他部门,有关人员、设 备、材料 等产销事项。,1、PSI计划的最终确定 2、PSI达成的问题点、课题确定 3、生产构造的确定,PSI计划的用途,1、物料需求计划的依据； 2、产能需求计划的依据； 3、其他相关事业计划的制定依据; 人员需求计划 投资计划 费用计划,PSI计划的
18、3大核心,1、柔性度(N+） 2、变更（Rolling）频度（纠偏能力） 3、预测准确度（指导可行度）,案例分享：核心供应商、经销商的价值链 -买卖交易？双赢共生？,供应商ABC管理,中间仓库运营VMI,供应商、经销商联盟的JIT II系统,母公司通过欺负供应商而实现经营业绩的做法与丰田方式的精神格格不入。-大野耐一,战略联盟（命运共同体）是供求双方合作的高级形式,非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同、利益共享等) “命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作）,机会 主义,共赢 主义,长期合作、相互信任 开放式合作、信息透明 一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本,相
19、对长期的合同，供货稳定 除买卖关系之外，其它领域的合作少,随机性强，不稳定的关系 纯粹的买卖关系,Toyota供应商伙伴关系的7大要素,共生供应商、经销商的价值一：稳定性 降低采购及物流成本,显性成本：露出水面的冰山一角,运输费、仓储费、 配送费、搬运费 ,隐性成本: 资金成本、原料积压、跌价损失、设施投入、设备折旧、人员培训,案例：爱信精机工厂火灾后，其他供应商的反应,包装 搬运装卸 运输 配送 存储 流通加工 信息管理,物流目标 降低成本 提高效率,共生供应商、经销商的价值二：收益性 实现第三方利润源,案例分享：并行研发与项目运作消除部门间串行、运用“项目管理” 并行研发、QFD（质量功能
20、展开） 包含一级供应商、一级经销商甚至最终用户在内的研发体系 跨部门运作小组,精益化：彻底消除浪费,IT系统设置逐步适正化修正,系统指令/反馈和现场全面融合,案例分享：ERP的扩容（ERP PACKAGE),精益生产,ERP系统有哪些局限与不足？,APS系统,WMS系统,ERP系统,D2B系统,生产管理信息系统之间的融合连接,ISO系统,1.0,2.0,3.0,4.0,物控,生产/品质,物控,计划,设计,MDS系统,物控,速度,个性化,MES系统,ERP,可 视 化 门 户,企业 用户,客户,供应商,EIP(设备整合接口),MES Master,MES Additional,MES,集成接口,
21、AGV/传送带,加工 机台,检测 机台,PLC 按灯,产品/物料/BOM 工单,产品信息/ 物料耗料 工单状态/品质信息,生产排配 产品顺序,工单进度/ 物料消耗 设备状态 / 产品信息,生产信息/检测结果 机台状态,加工程式,调度指令,执行结果,数据采集,订单管理,生产控制,集成接口,物料管理,ANDON,全厂监控,企业建模,品质管理,MES系统功能,MESA在MES定义中强调了以下三点：1、MES是对整个车间制造过程的优化，而不是单一的解决某个生产瓶颈；2、MES必须提供实时收集生产过程中数据的功能，并作出相应的分析和处理；3、MES需要与计划层和控制层进行信息交互，通过企业的连续信息流来
22、实现企业信息全集成。,APS系统功能,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,APS+MES组成计划实绩看板,APS计划制作窗口,产能负荷监视窗口,订单计划监视窗口,计划错误检查窗口,物料与物流管理-DPS电子拣料&MDS&WMS,1.组成：高层货架、堆垛机、输送小车、控制小车、控制计算机、状态检测器及信息输入设备 2.总体布局：贯通式：将物料从巷道一端入库，从另一端出库同端出入式：将物料出入库布置在巷道的同一端,3.储料单元：储料单元就是一个装有工件的货箱或托盘 4.自动化存储仓库的存储方式是：首先把工件放入标准的货箱或托盘上，然后再将货箱或 托盘放入高层货架的货格中 5.高
23、层货架（自动化立体仓库的主体）,自动化、数字化仓库（WMS）,自动化立体仓库需要专项推进,S a m p l e,WMS系统,Step1：精益化生产，先“省力”，再“省人”。首先通过精益生产方法及作业改善来节省人力，消除浪费；自动化的目的不是把浪费自动化。,Step2：自动化的改造，采用设计周期短、转换灵活、投资少、功能单一、维护成本低等特点的生产线、设备、工夹具，实现效率提升，品质改善。,Step3&Step4： 通过信息网络，将生产信息快速传递，实现问题可视化及生产流程的智能化管理。,没有精益革新、工业N.0都是“零”,智能制造的进步阶梯,精益基因、三T管理、两弹一星,谢谢大家的聆听! 欢迎斧正与指教！,
