1、如何进行企业领导者领导力的提升领导力（Leade rship）可以被形容 为一系列行 为的组合，而这些行为 将会激励人 们跟随领导 去要去的地 方，不是简单的 服从。根据领导力的定义，我们会看到 它存在于我 们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国 公司，在小公司直 到一个小家 庭，我们可以在 各个层次，各个领域看 到领导力，它是我们做 好每一件事 的核心。一个头衔或 职务不能自动 创造一个领 导。 如何进行企 业领导者领 导力的提升 ？ 领导理论的 发展告诉我们，最初人们认 为领导者之 所以成为领 导者是因为 具备一些“特质”，而这种特质 是天生的，随着时间的 推移和研究
2、 的不断深入 ，人们越来越 意识到领导 力是可以习 得和培养的 ，笔者也持这 样的观点。同时，很长一段时 间内，领导力曾被狭隘地定义 为职位、头衔、地位或等级 ，事实上这些 是正式的权 力而不一定 会成为领导 力。领导人是为 组织服务的，为构成这些 组织的个体 服务，为组织服务 的对象服务 。领导力是所 有人类组织 的核心竞争 力之一，在快速变化 的信息时代 ，领导者如何 正确地把握 组织的发展 方向，制定最优的 发展战略和持续进行 最优决策，通过吸引和 影响组织成 员和利益相 关者以便有 效和高效地 实现既定目 标和战略，通过价值观 引导、规范制度、干部任用、冲突防范、信息反馈等 手段控制战
3、 略目标实现 过程，将决定一个 组织的命运 和发展前景 ，将决定一个 组织的优势 和可持续发 展。为此，快速培养全 面发展的领 导者和有效 对领导者领 导力的提升 ，就成为各类 组织的最迫 切和最重要 的战略选择 。 一、领导力的提 升：做正确的事 凝练企业发 展的共同愿 景 企业的发展方向、组织定位是 领导者最先 要思考的问 题。这也是很多 研究者谈到 的“做正确的事 ”与“把事做正确 ”的差别。核心愿景是 一个企业主要的精神 旨归，一旦被人们 接纳并付诸 行动，就会产生巨 大动力。愿景能够激 发人们通过 创造性的方 式改善现状 ，以价值观为 核心，现实可行，有着丰富的 想象力，表达清楚明
4、确，能提供一种 新秩序使组织与众不同 。如果一种愿 景不能提供 清晰的未来 前景并证明 可以为组织 或成员带来 更多优势的 话，那么很可能 是失败的。理想的愿景 要符合时代 和环境，要反映出组 织的独特性 。组织中的成 员必须相信 愿景是完全 可以实现的 。明确企业的 核心愿景及 价值观是企 业领导者带 领企业主动 、有效适应大 环境的第一 步，沟通“企业应该做 什么、朝着什么样 的方向发展 ”对于领导者 领导力的提 升发挥着具 有指向性的 作用。 领导力的提升 需要注 意的一点是 ，“愿景是谁的 ”是个非常重 要的问题。组织的愿景 是谁的？这是一个企 业在发展过 程中首先要 确定的问题 。
5、在当前一部 分企业中，愿景规划是领导者个 人的责任，主要依靠领 导者个人的 卓见、智慧和技能 。而事实上，组织愿景的 开发虽然注重领 导者的主导 作用，但更强调共 享性，强调愿景开发是领导者和 被领导者共 同的任务，而不是领导 者一人提出 高见，尔后众人服 从、响应的过程 。愿景的制定 不只是领导 者个人的责 任，只有通过大 家的实际执 行才能够达 到，因此应注重 组织愿景的 整体性，而非单个的 领导者或领 导层，应该能够抓 住每一个人 的决心和勇 气，激励他们向 同一个终极 目标前进，允许个人独 立而又一致 的行动。 二、领导力的提 升：营造利于变 革的组织环 境 变化性、复杂性和不 确定性
6、是环 境的主要特 征，当今的企业必须敏锐地 适应这种环 境。领导的作为 在变革的环 境中举足轻 重。领导不得不 几乎是连续 地改变组织 ，否则就无法 与外部环境 的变化保持 一致。组织应付外 部变化的一 些方法是转 变成自主工 作团队或者 进行结构创 新，领导者需要 不断地改变 组织结构和 文化，还需要处理 技术方面的 革新。在进行具体 的变革之前 ，营造一个利 于变革的环 境是非常重 要的。 人们总是抗 拒变革，为什么？詹姆斯亚当斯(James Adams)在概念障碍(Conceptual Blockbusting)一书中指出 ，在面对变革 时共有四种 障碍，分别是感知 障碍(Percep-
7、tual blocks)、情感障碍(emoti onal blocks)、文化和环境障碍(cultural and environmental blocks)、知识和表达 障碍(intel -lectual and expressive blocks)。感知障碍主 要是指让人 无法清楚认 知问题本身 造成的障碍 ，这主要是认 知方式造成 的，对环境、问题、事件本身缺乏充 分的了解，无法从不同角度看问题 等等；情感障碍主 要是影响变 革的情绪、情感障碍，比如说人们 害怕风险和失败，害怕不确定 性，不喜欢打破 习惯，对新观点过 早下判断等 ；文化和环境 障碍是来自 于外部环境 ，社会常常会 强加一
8、些抑 制变革过程 的严格准则 ，对传统的依 赖也会阻碍 创造性思维 ；知识障碍主 要是因为缺 乏解决问题 相应的知识 基础，或者使用错 误的策略解 决问题，缺乏灵活性 ，表达障碍主 要是无法有 效交流造成 的。跨越障碍从 而进行领导 力的提升，需要企业领 导者做到如 下几点：第一，形成认同，循序渐进创 造利于变革 推行的心理 环境；第二，充分运用智 慧，在超越现实 局限过程中 把握创造空 间；第三，重视学习和 沟通。 三、领导力的提 升：构建紧密联 结的文化 有学者指出 ，组织文化甚 至强于科层 制的力量，它是把人们 凝聚在一起 的胶合剂，并像屏幕一 样，通过它可以 观察世界。文化就像隐 形气
9、流或海 洋中的暗流 一样，通过规范(非书面的规 则)、我们社会中 的各种期望 和种种教育 角色，塑造了我们 生活的路线 。当文化已经 演化到这样 一种程度，即演化到一 个团队的共 同的体验核 心，以及建立起 关于何谓正 确的共享的 背景时，文化就成了 一个组织的 财富。这也是为什 么笔者在此 提出要构建 紧密联结的 组织文化。 组织文化是 指组织成员 的共同价值 体系，是组织成员 共有的哲学观、价值观、信仰、期望及在此 影响下的态 度和行为准 则，它就像巨大 而又各异的 磁石规范着 组织员工的 行为，使组织呈现 出独特的核 心能力。正如 T蒂尔和 A肯尼迪所言 ，“定义中的文 化是一种无形的、
10、隐含的、不可捉摸的 而又理所当 然的东西。但每个组织 都有一套核 心的假设、理念和隐含 的规则来规 范工作环境 中员工的日 常行为。除非组织的 新成员学会 按这些规则 做事，否则他不会 真正成为组 织的一员”。 领导力的提 升要紧密联 结的企业组织文化具 有共享性与 合作性的特 征。组织文化是 由领导者设 定的，是领导者的 基本假设在 组织中的反 映。因此，领导者需要 学会建设紧 密连接的、共享的、合作的组织 文化，营造良好的 组织环境氛 围，使抽象的文 化在组织中 落地生根，使员工接纳 并共同努力 推进组织文 化建设，使自己成为 文化领导的 践行者。这需要企业 领导者以团 队建设培养 合作意
11、识；以文化的语 言和方式传 播文化，把随意的零 散的行动转 化为自觉的 、长期的、主动的，发挥作用的 体制和机制 ，把组织文化 渗透到组织 员工的日常 生活中去，推动企业向 前发展。 四、领导力的提 升：授权，重视能力建 设 组织内的每 个人越是拥 有权力，组织成员就 越有主人翁 意识，越愿意投人 。企业领导者 独自一人完 成所有事情 是不可能的 ，即使这点非 常令人向往 。因此，怎样分布领 导给不同的 人和职位是 非常重要的 。领导力的提 升再一次需 要强调的是 ，授权与能力 建设并非将有限的权力 下放，而是在组织 范围内分享 更广泛的领 导力。领导应该超 越个体，以多元变化 的形式在与 企
12、业相关的 多个领域出 现。 能力建设(capac ity building)的核心即伴 随凝聚力和 信任感而产 生的分布式 领导，分布式领导 是在试图突 破“正统”的领导研究 思路和基于 领导者角色 的研究取向 中出现的领导思想。20 世纪 90 年代中期 以后，社会变迁速 度明显加快 ，组织怎样才 能适应迅速 变化的社会 成为人们思 考的问题。强调持续学 习能力的学 习型组织概 念被普遍接 纳，而学习型组 织所强调的 能力很显然 不仅需要一 个高效的领 导者，更需要“发展集体的 智商”。 能力建设并 不是新名词 。顾名思义，能力建设主 要指领导者 关注被领导 者能力的发展，将之作为组 织可持
13、续发 展中的核心 问题来解决 。若能推动所 有被领导者 能力的发展 ，组织必定会 有较大的飞 跃。而现有的领 导力和可持 续性发展最 多是一种随 机行为，因此，目前在企业 发展的领域 内，越来越多的 资料表明了 能力建设作 为一种可持 续改进方式 的重要性。领导者不仅 应该重视企 业发展的“现在”，还应同时在 企业内部进 行战略能力 建设，以实现企业 的持续发展 。领导者有责 任帮助员工 成长，并发挥他们 的全部潜质 ，这意味着领 导者需要提 供员工们独 立行动所需 的技术、信息、工具和权力 。 在进行能力 建设的过程 中，企业领导者 需要提升中 层干部的执 行力，通过提升中 层干部自我 管理
14、能力，构建有效的 沟通渠道；重视中层干 部的培训，加强中层干 部对业务工 作的持续关 注；提升普通员 工的业务能 力。 需要再次强 调的一点是 ，领导者领导 力的提升是 整体性变革 。随着我国社 会不断的发展变化，各类组织和 社会中涌现 出种种问题 ，这些问题与 其他问题以 复杂的关系 交织在一起 ，大部分问题 的解决都不 仅是“问题本身”的事情。不能仅仅关 注一个一个 的要素问题或局部问题 ，而必须处理 好各要素、各部分之间 复杂的相互 联系与相互 作用，关注整体，重视企业整 体的改善。从多方面分析企业领导者如何提高领导力企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导
15、力是关键。培育卓越的领导力，如何提高领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，如何提高领导力，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。构筑企业核心团队企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。在如何提高领导力 中，作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。选择核心团队成员如何搭好这个班子，在如何提高领导力中
16、，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+12”的效果。在如何提高领导力中，如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。在如何提高领导力中，企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相
17、互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。在如何提高领导力中，如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的 5 人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在 10 年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。建立信任关系在如何提高领导力中，正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、
18、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队？因此，作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信任的氛围。营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在如何提高领导力中，在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。从领导者方面来说，在如何提高领导力中，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导
19、能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。授权时要有明确的、具有挑战性的目标，在如何提高领导力中，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度 A 产品的推广工作，好好干，公司会
20、给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度 A 产品的推广工作，如果能够在国内达到 30%的市场占有率，公司将给你50 万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。在日常工作中如何提升领导力能力领导力能力如何提升？作为一个新时代的领导者，应该具备较高的领导魅力。领导魅力影响着领导能力的发挥。领导魅力有助于团结、影响下属，有助于增强领导效果。要提高领导魅力，就要具有三方面的素质：文化素质、道德素质、品格魅力。 优秀的领导力，信念是成功领导必备的心理素质，是领
21、导成就伟大事业的基础。提高领导力能力 只有充满必胜的信念，才会对自己的事业确信无疑，才能迈出坚定的步伐，才能产生克服任何困难的勇气，才能随时迎接来自方方面面的挑战。 领导力能力提升的这三方面素质必须有机结合，才能有效提高领导者的整体素质和领导魅力。因此，提高领导力能力，对于一个有志向的领导者，应该不断加强文化素质、道德素质、品格魅力三方面的修养。在现实生活、工作中，领导者要认真学习，勤于思考，严于律己；要言而信，行而果。要在日常生活、工作中做到： 1、用爱感染员工。在领导力能力提升中，领导者不要摆领导的架子，要平易近人，和蔼可亲，和下属平等交往。这样才能获得别人的支持与追随，才能成为名副其实
22、的领导者。否则，就会上下离心离德，即使领导者其他方面的品质再优秀，也很难获得众人的支持与追随。 2、尊重是最可贵的品质。在领导力能力提升中，“领导能力不是一个人、一个职位或一个项目，而是管理者与追随者相联系是所发生相互作用的关系，即活动范围。“所以，领导者必须与追随者建立起密切的良好的工作关系。如果下属了解领导者、理解领导者、信任领导者，就会心甘情愿地支持领导者、追随领导者。反之，如果管理者与追随者的关系疏远，相互怀疑、猜忌，甚至相互敌视，下属就会与领导者渐行渐远，离心离德、貌合神离。 3、要有创新意识。在领导力能力提升中，创新意识是一个卓越领导者必须具备的。领导者的创新意识与尚未被人涉足的、
23、未知的事业与行动相联系。领导者能敏锐地觉察到发展的方向与气息，能够觉察到稍纵即逝的机会，能够结合社会发展趋势，高瞻远瞩地确定组织与个人的发展方向，为组织与个人指明前进的目标。有创新意识的领导者更能获得下属的支持、爱戴与拥护。 4、让工作成为艺术。在领导力能力提升中，要成为一个受人尊敬、爱戴的领导者，必须要具有良好的工作艺术。发扬扎实深入的工作风格，发扬求真务实的作风，发扬开拓进取的作风。大胆探索，开拓进取，创造性地开展工作。树立好的作风，必须切实远离那些不说实话、不干实事、不求实效的不良风气。要密切干群关系，充分调动群众的积极性、创造性、能动性，团结一致做好工作。尤其是随着改革的深入和现代化建
24、设的不断发展，新问题、新情况、新矛盾比较多，更需要加强工作艺术。关于如何提升领导力等问题的分析一、如何提升领导力必须提高决策的谋略能力属于谋略策划范畴，是对领导全局工作的长远规划。提高对上级决策的科学，如何提升领导力是一个基层院的领导者战略头脑的高层次，它关系到一个单位的决策方面和工作好坏的政策界限等。所以一个单位的“领导者”应该在把握上级决策的基础上，和本单位的实际情况结合起来，创造性的制定本单位检察工作的突破口，这是经常性工作，也是基层领导者必须练的基本功。如何提升领导力 练好基本功要增强基层领导者思维能力的独立性。是一个单位的决策的关键人物，必须具备较高的独立思维能力，不能事事依赖上级
25、，也不能，要发挥自己的，善于拿出符合本单位实际情况的工作办法。学习借鉴先进的单位的经验也要防止生搬硬套，做到善于移植，形成自身特色。对工作中出现的新问题，要独立思考，独立运筹，看准的问题及时决策，对以往，或者是前任领导的决策，发现与现实有偏差时要及时修正，防止造成损失。练好基本功要增强思维的创造性，在改革的大潮推动下，检察工作瞬息万变。决策的特点是：随机因素比较多，变化快，决策的层次化空前复杂，这就要求决策人必须有创新知识和创造性的思维能力，敢于打破常规，敢于接触新事物，涉足新领域。特别是加入WTO以后检察工作如何和世界接轨，将面临许多预测不到的新问题，有了创造性的思维能力，才能使决策适应形势
26、发展的需要。二、必须提高领导班子的凝聚能力如何提升领导力，实际工作中有的领导班子之所以对正确的意见集中不了，对本级分歧意见统一不了，错误认识纠正不了；并非都是领导水平低，在很大程度上是因为领导者在领导层和心目中的威望不高，这种因不信其人而否其见的现象时有发生。可见领导者在领导班子具有一定的影响力、和凝聚力。1、做表帅给人以敬佩感。如何提升领导力，一项决策做出以后，总要有各方面的支持和谅解，总要有许多人去执行，让全体对所作出决策持积极态度，是决策成功的一个不可忽略的因素，领导者要以其言正身，说的做的都要为部属作表帅，时刻注意自我形象的塑造。如果在处理一个人、一件事上不谨慎就可能在领导和群众面前丧
27、失威信，没有威信，谈何，提高决策能力必须使群众对领导者有敬佩感，调动方方面面的积极性，落实决策才能有可靠的基础保证。2、积极进取增长才干给人以信赖感。如何提升领导力，一般情况下，领导者在群众中的影响力，与自身的学识才干成正比。在市场经济和竞争日趋激烈的形势下，给基层领导者提出一个如何改善，尽快适应形势发展的需要的问题。要经常想到自己知识水平与职务需要还有差距，以激发自己求知若渴之感，还要想到机关和广大干警的文化素质、知识水平在不断提高，在这种情况下、如果不能做到，就有被“群众知识之水”淹没的危险，正确的决策首先需要领导者的知识化，只有领导知识功底雄厚，才能适应形势的发展，不断提高决策能力。3、
28、作风民主给人以舒畅感。事实说明一个唯我高明，独断专行，妨贤忌能的领导者，是不可能正确发挥集体作用的，解决好这个问题，基层领导得必须讲信任，始终不喻的坚持党的领导原则。如何提升领导力，凡属重大决策都是考验领导班子集体智能的一场“团结赛”。每个领导成员对决策问题的智慧得不到充分的发挥，都可能给正确决策丢失分数。所以在证问题时，要充分发扬民主，不搞个人说了算，只有这样决策才能体现群体意志，才能有。三、必须有工作上的决策是以改变现状为前提的，它是一项创造性的活动，从这个意义上讲没有创新就没有决策，提高基层领导的是与提高决策能力联系最直接，最密切的一个问题，应把握好以下三个问题：1、要弄清求实与创新的辩
29、证关系，如何提升领导力，把创新建立在讲科学、求实效的基础上。由于受习惯势力的影响，在对求实与创新的理解上，往往有片面性、简单化的倾向；讲求实，往往，不针对本单位的具体情况，制定工作措施；讲创新，有时注重在形式上做文章，不重实效。在工作实践中必须弄清二者的辩证关系；求实意在务实，一切从实际出发，讲究工作效率和实效；创新就是发展。在务实的基础上摸清规律，用新思想，新方法解决新问题。如果把二者割裂开来或各执一端，不坚持在务实的基础上创新，用创新的精神去务实，就失去了各自的生命力。2、如何提升领导力，注重善于从广大群众中吸取营养。投身于群众的社会实践，是提高领导者决策能力的源泉，决策者个人的知识能力是
30、有限的，只有将自己置身于群众之中，通过，虚心听取群众意见，才能使自己观点接近正确决策。是决策准备阶段的基础工作，调查研究的功夫不下如何，从根本上制约着决策的精度和质量。基层领导者必须坚持把决策的重心放在深人群众和调查研究上。3、如何提升领导力，学会在“上情”与“下达”上做文章。把上级院和党委的指示、要求、指标具体化。上级的指示要求、指标，通常是从全局角度提出来的，具有普遍的指导意义，但不是解决具体问题的现成答案，如果照抄、照搬，必然是。这就要求我们在贯彻上级精神时，必须结合实际，拿出具体的意见和办法。清华领导力：如何培养领导力的几大宝典根据领导力的定义，我们会看到 它存在于我 们周围，在企业管
31、理 层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国 公司，在小公司直 到一个小家 庭，我们可以在 各个层次，各个领域看 到领导力，它是我们做 好每一件事 的核心。一个头衔或 职务不能自 动创造一个 领导。培养领导力，顾名思义就 是培养领导 能力。它和领导艺术紧密相联。但绝不等于 领导艺术。领导艺术需 要在实践中 千锤百炼，对各种领导 方法了然于胸，运用得心应 手、最高可至炉 火纯青的境 界。领导艺术娴 熟的人，一定是领导 能力超强的人。凡领导者皆 有能力，只不过能力 有大小之分 、高低不同。对于低能的 领导，谁也不敢恭 维他的领导 艺术，对于领导能 力超强者，人们可能会 说他很有领 导才能，也
32、有人会说 他的领导艺 术不错。所以培养领导力 对于领 导来说是非 常重要的。这就如同唱 歌，都唱同一首 歌，宋祖英唱好 ，人们会赞美 她表演艺术 超群绝伦，我们普通人 唱好了，人们最多会 说这人也有 表演才能。能力和艺术 属于不同的 层次。能力是基础 ，艺术是能力 不断提高，不断积累，由量变到质 变的结晶。 一、培养领导力 首先明白哪 些是领导力首先申明，我不是理论 家，我给不出完 整定义。再说了领导 力和许多做 人的基本能 力并不能截 然分开。比如说，沟通能力对 于领导力来 说很重要，那你能说我 们普通人就 不需要沟通 能力了吗?答案显然是 否定的。二、培养领导力 其次明白自 己已经拥有
33、的领导力有时候，认识别人容 易认识自己 难。特别是找自 己的不足更 难。不要紧，我教你一个方法，既可识别朋 友，又能找出自 己的短处。自制一个表 格，列举你自认 必备的领导 力，每项分三、五个等级，如非常具备 、具备、一般、欠缺、非常欠缺，发给你的朋 友评价。三、培养领导力 要着重培养 自己不足或 欠缺的领导 力知耻而后勇 ，知不足而努 力，方向明确，方法得当，往往会收事 半功倍之效 ，否则就只能 是事倍功半 、得不偿失。这就只有每 个人自己去 把握了。沟通不行练 沟通、演讲不行练 演讲;应急不行练 胆量、预测不行练 思维;谈判不行强 记忆，指挥不行强 责任哪壶不开煮 哪壶。 四、培养领导力
34、要先从自己 身边的人学 起目标并非越 高越好，榜样并非越 强越好，恰到好处为 最好。目标太高实 现不了，努力就失去 了热情，榜样太伟大 ，追赶就失去 了信心。因此要提高 自己的领导 能力，最切实际的 做法就是从 身边的人学 起。五、培养领导力 要选择适合 的书籍阅读伟人说“读书是学习，使用也是学 习，而且是更重 要的学习” 。所以我把向 身边的人学习放在首位 ，但这并不否 认读书不是 学习。好的书籍是 智慧的结晶 ，如同良师益 友，她既教你做 人，也教你做事 。而且她绝不 偏袒任何人 ，只要你愿意 ，不论何时何 地，她都会给你 知识、给你启迪。她助每一个 热爱她的人 成长进步，直至她自身 粉身
35、碎骨。书籍是人类社会进步的 精神食粮。只吃饭不读 书，不如下辈子 不为人。 六、培养领导力 要多听与实 际联系紧密 的讲课目前企业界 出现了一个 可喜的现象 ，听课不看名 气看口碑，请人不看头 衔看实力。办企业不再 跟风赶潮、打广告不再 一窝疯。返朴归真开 始了。这恐怕得首 先归功于北 大、清华二个名 校的虚假教 授总裁班被 揭露和曝光 。这没有什么 奇怪的，骗子古今中 外有。打造个人领 导力，着眼要高，起点要低。企业管理中应该如何凸显卓越领导力？要将企业领向美好的未来，企业的领导者有可能在企业中从事实际的管理工作，管理者则更注重战略实施、绩效达标、财务表现等等“目标”，是要将美好的愿景化为现
36、实。领导者一定是在关键时刻为企业掌握航向的人，是不管在什么情况下，只要员工看到他就能够安心工作的那个人。导者要为团队传输一种坚定的信念和价值观，而管理者一般更关注绩效指标完成率。领导者对企业的定位至关重要，而一旦确定这个定位，就要去实现。这其中不仅自身需要钢铁般的意志，还需要将这种意志传输给所领导的团队，让整个团队有必胜的信念能够实现绚烂多姿的愿景。一幅绚烂的愿景加上坚定信念和价值观，就等于是给企业的发展定向，也就是所谓的战略定位，但这一切的美好愿景要变成事实，还需要对战略进行解码，由管理者带领团队一步一步的按照战略地图来实现。企业越界创新发展，最终国内的产业容量，已经无法满足要求，必须进行全
37、球化扩张。全球化发展，不同国家、地区、种族，其文化、发展程度、语言，都很不相同，企业必须跳出在中国本土形成的狭隘视野，实行多元文化下的包容创新。当然，包容创新，并不代表没有主线、核心，包容必须是“以我为主，包容并蓄。”当需要做出选择的时候，是发挥卓越领导力的时刻，也是最经受考验的时刻。可是处在不断变化的市场环境中，领导却又不得不不断做出选择。没有追随者的领导不能称其为领导，领导没有卓越领导力也不算是好领导，这说明了拥有卓越领导力是一件多么重要的事。即使是堂吉诃德，也还有一个忠心耿耿的追随者桑丘。领导者身上都有一种共同的品质，就是善于做决策。但仅仅决策是不能带来任何直接的效益和价值的，领导者需要
38、有一批追随者能够将他的决策变成事实。比尔盖茨曾经说过，即使微软被一把火烧光，只要他的团队还在，数年之后，微软还是微软。大概所有的领导者都有这样的感慨吧，他们需要的一群坚定的追随者，是一起为了理想而共同打拼的团队。很多领导者都说其实是最不愿意他的团队将他当作“领导”的。这是一个矛盾，领导者带领一个团队来一起实现梦想，他必须做领导，可是领导者更希望他的团队像朋友一样对待他。曾先后在苹果、SGI、微软和 Google 等四家企业任职的李开复曾经说过，“卓越领导力是一种独特的艺术”。李开复在工作中“更习惯于将自己与员工放在一个平等的位置上，把自己视作激励者、协调人或沟通的桥梁，而非传统意义上的领导者、
39、督促者或命令中心”。这就为领导者们提供了一种思考问题的方式，身边的人如何看待你，关键在于自己如何看待自己。所谓卓越领导力 是一种艺术，卓越领导力本质上就是一个心态与位置的问题。领导者如何提升自己的卓越领导力，前提在于自己是否认识到自己要做一个怎样的领导。这一方面取决于领导者的心态，另一方面也取决于所带领的团队。领导是建立这个团队的人，所以绝不应将自己放置于团队之外，而应该是团队中一个核心成员。领导在这个团队中的角色就是，打造一个良好的职业平台，积极探索能够激发团队成员创造力和能量的创意和方法。团队的愿景是所有人的目标，不能仅仅将目标分解为枯燥的绩效指标，要让团队中每个成员都明白他们的风险对于
40、团队愿景的意义和价值。所以说有卓越领导力是很重要的，只有卓越领导力才能更好的领导公司。当今企业领导应该如何加强自身领导力领导力作为 当今企业领 导最看重得 到问题，关系着整个 企业的整体 发展，领导力的具 备与否关乎 这领导的形 象和面子，有卓越领导 力的领导往 往很有个人 魅力。如今，有力的领导 往往被看作 组织成长、变革和再生 最重要的关 键因素之一 。然而遗憾的 是，领导力提升仍关注 不够，导致领导力 提升现在仍 是问题多多 ，道路崎岖。正是因为这 种遗憾，许多企业难以适应全 球竞争加剧 的时代。出于提高领 导数量和质 量的需要，企业正投入 时间和金钱 进行领导力 提升发展。近年来，领导
41、力提升 活动的作用 在骤然提高 ，范围也迅猛 扩大。例如活动的 设计越来越 围绕这样一 种意识，即领导力提 升是持续一 生的过程，而不是单个 的孤立事件 。 领导力这个 词在管理界通常被理 解为“影响力” ，企业的中层 管理者在带领团队、影响组织实 现共同目标 的过程中，如何让团队 的绩效发挥 最大，如何让组织 留住优秀的 人才，最核心就是 要多了解员 工的想法，多尊重人的 本性，多接“地气” 。如果一个领 导做不到这一点，那他谈不上 具备优秀的 领导力 ，更谈不上从 优秀走向卓 越。 曾有一朋友 跟我反映，说他在一家 集团企业工作，他的上司是 一名高管，在公司内很强势，不仅员工怕 他甚至与他
42、 平级的其它 部门领导都 “敬他三分” 。其领导的部 门团队人心涣散，豪无凝聚力 可言，但该部门所 做的事情总 能让企业老板满意。详细了解后 觉得很惊讶 ，此领导在团 队任务最困 难的时候，不但不去鼓 励大家齐心 协力，而是冷冰冰 的在团队会 议上向大家 表明：最近压力比较大，如果有适应 不了的，欢迎随时找 我沟通，毕竟道不同 不相为谋（言下之意就 是不能胜任 者就走人） ；在项目最紧张的时 候，怕老板怪罪 下来，于是在团队 成员面前“我死之前你 先死”之语竟出自 他口；喜欢在部门 内部搞权变 ，部门制度不透明，奖罚不公正 ，刻意而为，制造混乱局 面，从而让自己 显得重要，享受对团队成员之间摩
43、 擦的裁决权 ；无视本部门 团队流失率 ，奉上欺下，每天只想着 老板怎么想 ，如何让老板 满意。从而不惜牺 牲本部门团 队人员利益 去换取个人 在老板面前 的表现，以赢得老板 的赞赏从而 在同僚中脱 颖而出，此种领导可 谓是一将成 名万骨枯。 像这样的中 层干部，可能他带领 的团队绩效 不错，目标性很强 ，但对于整个 企业的长期 可持续性发展，这样的领导 对组织是不 利的，他营造的是 一种负面组 织文化，不仅是管理 技能缺乏，更重要的是 缺乏领导力的核心不接“地气” 。在上级面前 委曲求全来 获取支持，导致牺牲自 己或透支团 队成员对其 的信任与支 持，最终保护不 了团队的基 本利益，更不能影
44、响 大家对组织 的目标实现 的信心，这样的中层 领导力说明 自身能力还有限，难以潇洒从 事。他们品质上 缺乏对人的 基本尊重，反映在对下 的独断和对 上的逢迎。他们不善于激励团队，又要在团队 中努力支撑 着那可怜的 管理权威，树立那自以 为是的管理 风格。长期形成的 官僚之风，使他们养成 了外冷内热 ，纠结前行，最终麻木不 仁，成为部分企 业老板剥削 员工利益的 走狗。 领导者与团 队成员的关 系有四种，第一种：员工对这个 领导咬牙切 齿的恨，此为“恨之” 。第二种：员工不骂这 个领导，但也不亲近 这个领导，能躲则躲，敏感性的与 领导保持距 离，此为“敬而远之” 。第三种是：员工都喜欢 拥戴这
45、样的 领导，且无论职场 内外都称赞其是个好领 导，此为“美而誉之” 。最后一种是 ：员工与领导 像是无比亲 近的朋友一 样，他们之间似 乎没有距离 ，并且彼此依 赖，为了目标大 家像家人一 样共同奋斗 ，在员工心理 似乎已经忘 了领导的存 在，此为“不之有之” 。上海麦孚企 业管理咨询 有限公司研 究认为：四种境界四 种类型领导 在组织中都 不少见。好的领导者 要在组织中 宏扬尊重人 性，以人为本的 管理思想，创造开放、积极、沟通合作的 文化氛围，而不是在组 织内推行个 人英雄主义 ，甚至个人崇 拜。 当企业开始系统地 建设自己的 领导力管道 ，对自己的未 来进行投入 时，很多企业却主要依赖
46、人力资源部 和培训部门 负责领导力 管道建设和 领导力发展 工作，这种做法实 在不可取。如果企业希 望建设一支 健康而可持 续的领导人 队伍，就需要各方 面的人员参 与到这两个 流程中来 不仅仅是人 力资源部门 ，还包括 CEO 和各个层 级的员工。所以企业领 导增强自身 的领导力是 势在必行的 ，加强了自身 的领导力才 能更好的服务于企业，管理好员工。从品质修炼和能力锻造2 大方面提升领导力走近领导力：1、领导力是一项活动，是指你做了什么？而不是你是谁？有什么头衔？2、领导力 就是构建影响他人思想、情感和行动的能力。3、一个领导者之所以成就卓越领导力，关键在于他在自我管理上的卓有成效。4、
47、要想追求更大更高层次的成功，你必须具备更出色的领导力。5、领导力不是天生的。任何人都可以通过一定的学习和修炼，成为卓越领导者。6、领导力是可以速成的。7、领导力的核心是影响力，是让下属心甘情愿追随并为共同目标努力的能力。8、领导力不是享受特权，而是意味着担负更多的责任。9、卓越的领导力总会给组织和个人带来更多的绩效。10、领导力是一种沟通力，就是沟通你和他人的关系。11、领导力的问题就是人生的问题；领导力的修炼就是人生的修炼。12、要成就卓越的领导力，从成就卓越的人生开始。13、领导力就是改变现状，给组织和个人带来建设性或适应性的变革。14、没有领导力，就没有竞争力。15、组织或个人之间的竞争
48、，更大意义上就是领导力的竞争。16、真诚是一切领导力的共性、基础和根本。17、领导力的强弱大小决定着组织或个人的兴衰成败。18、领导力的本质就是自我领导、自我管理。领导力的品质修炼：（一）自信心1、自信是一个领导者树立和保持威信的首要条件。2、自信就是对自己能力和价值的正确评估和良好感觉。3、自信不是与生俱来的，它是在无数次成功和失败的历练和磨难中慢慢形成的。4、自信的人不会怀疑自己的能力，同时他还有很强的包容性，敢于敞开胸怀，面对不同的观点和挑战，5、自信的人总是善于学习，不断完善。6、自信的人总是对生活充满激情，7、自信的人总是乐于付出比别人更多的努力，也愿意承担更多的责任。8、自信的人对
49、自己严格要求，且宽容大度、实事求是。9、自信的人不会迷信权威和地位，敢于坦诚自己的正确思想和观点。10、自信的人面对问题从容冷静，并积极寻求解决办法。11、自信的人不会妒忌别人取得的成就。12、自信的人总有无坚不摧的信念和坚忍不拔的毅力。13、自信的人总能把自己的信心化作影响他人的力量，并获得他人的认同和支持。14、自信的人能够坚持和宣传自己的信念和主张，帮助他人树立信心，驱使他人行动。15、自信的人之所以自信，关键在于他充分地正确地了解自己。16、自信的人总是乐观的面对生活的一切。（二）诚实正直1、诚实正直为人处世立业的最基本道德准则。2、要想保持对组织和员工的威信与影响力，你必须做到诚实正直。3、诚实正直的人，只会做出有效的承诺。4、诚实正直的人不会搞特殊化，只会比别人多工作、多思考、多承担责任。5、诚实正直的人总会自觉维护组织、团队和个人的信誉与形象。6、诚实正直的人不会用原则做交易。7、诚实正直的领导总会利用自己的影响和努力，确保自己的组织和团队沿着正确的价值观、伦理观前行。8、领导的诚实正直，对组织和团队的成员具有示范和引导的作用。9、诚实正直是你赢得
