1、麦肯锡1. 麦肯锡 7S 模型 .12. 麦肯锡七步分析法 43. 麦肯锡三层面理论 54. 麦肯锡逻辑树分析法 65. 麦肯锡七步成诗法 86. 麦肯锡客户盈利性矩阵 12注 1: 新 7S 原则 .14麦肯锡咨询公司（Mckinsey 企业发展必须有利可图 ,兼顾行业整体要求,竞争与合作并行; 中国企业应着力于满足现有国内需求,同时通过创新适当超前,塑造市场;中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。与增长三层面有关的一些因素4. 麦肯锡逻辑树分析法逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。 麦肯锡分析问题最常使用的工具就是“逻辑树” 。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩
2、展。 把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝” ，并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝” ，如此类推，找出问题的所有相关联项目。逻辑树主要是帮助你理清自己的思路，不进行重复和无关的思考。 逻辑树能保证解决问题的过程的完整性;它能将工作细分为一些利于操作的部分; 确定各部分的优先顺序;明确地把责任落实到个人。 逻辑树是所界定的问题与议题之间的纽带;它能在解决问题的小组内建立一种共识。逻辑树分析法的特点逻辑树的类型5. 麦肯锡七步成诗法第一步：问题描述 1 明确企业要解决的基本问题
3、 2 具体的、有内容的描述问题 3 清楚列示问题涉及的各方面信息 编辑第二步：问题的分解 1 为何要进行分解 a 分解是提出假设的基础 提出假设 搜集资料 分析论证假设 完成咨询报告 b 理清思路 分解区分 设置优先顺序 2 问题分解的原则 a 内容是不是全面充分？ b 分解后的要素是不是相互独立？ 3 问题分解的方法 a 不断提出假设，不断进行修正 寻宝游戏 b 探寻产生问题的深层次原因 追根溯源 多问几个为什么 c 使用树状图分解描述问题 鱼骨图： 原因分析 从问题开始逐步分解 使用推理假设逻辑树解决问题 树的结束点即是原因 问题图： 假设判断 提出假设 寻找论据 证明或否决 逻辑图： 判
4、断相关原因 提出可用“是”或“否”回答之问题 按逻辑排序，找出相关事实 形成各种选择 4 对问题的各种因素取舍分析 a 用 20/80 法则发现关键驱动因素 b 不断进行头脑风暴法（Brainstorming） 编辑第三步：问题的规划 1 规划中应清楚列示的环节 a 问题的描述 b 问题的假设 c 问题的分析 d 分析问题所要的资料来源 e 对问题各部分的分工和计划 f 最终提交的报告 2 制定相应的行动计划 编辑第四步：信息的整理 1、 资料的编辑检验 a、 检查资料完整性 分析来源 交叉核对 b、 核实记录的描述的清晰性 c、 排除或改正错误 d、 确认符合资料收集的统一格式 2、 资料整
5、理分类 a、 按时间分类 表明趋势变化速度 随机和周期性波动 b、 按部门分类 检查各部门存在问题 以及各部门间的联系 c、 按责任分类 判断具体问题的责任承担者 d、 按结构/过程分类 确定局部变革如何影响整体 对具全局影响的个别单位采取行动 e、 按影响因素分类 考察影响问题各因素间的关系 编辑第五步：分析和论证 1、 分析论证的原则 a、 以假设为前提，事实为依据，结构化论证 b、 尽可能简化分析 c、 要充分利用团队力量 d、 对困难要有心理准备 e、 不要害怕创新 2、 分析论证的方法 a、 因果分析 不要把问题的结果当成原因 寻找主要原因 一果多因与一因多果 b、 比例分析 分析因
6、素间存在定性关系 此关系可用比例度量 必须与标准或已知情况比较 c、 标杆比较 确定进行标杆比较的问题 寻找最佳等级的竞争对手 收集标杆数据 比较分析自身与标杆企业的差距 制定缩小差距的方案 d、 趋势分析 关注发展趋势 未来不是过去趋势的延伸 德尔菲法 e、 模型分析 体现咨询公司实力和特色 以大量知识和项目经验为基础 专有的、差别化的分析方法 编辑第六步：建议的提出 1、 总结问题分析的结果 2、 根据结果建立论点 按照结构化方式组织论点 3、 推出解决方案的建议 针对问题的关键因素制定行动方案 编辑第七步：方案的表达 使用大量的图形（表）清楚生动的表达 1、 对问题进行描述描述问题的性质
7、与内容 a、 历史对比图 b、 柱状图 c、 饼状图 d、 散点图 2、 问题分解过程中描述导致问题的各种原因 a、 树状图 b、 鱼骨图 3、 问题分解之后进一步分析不同因素间的相对重要性，判断哪些是解决问题的关键因素 4、 问题的分析论述用一些模型图说明问题 6. 麦肯锡客户盈利性矩阵公司经常依据产品的平均成本定价，但是价格很少能反映向具体的客户提供产品和服务的所有成本. McKinsey 的艾略特罗斯与哈佛商学院的教师的合作研究表明，服务不同客户的成本差别高达 30，这使一些客户具可盈利性而另一些则不能。该研究还进而依据客户的购买行为和平均的盈利性确定了客户的类型，这使得预测每类客户的盈
8、利性成为可能，并为迎合最有盈利性的客户而对战略进行修改。客户盈利性矩阵图可帮助公司对客户作盈利性分析，并制定将最有盈利性的客户作为目标的战略。 编辑麦肯锡客户盈利性矩阵应用步骤 1. 分析每个客户的成本，这包括售前成本、生产成本、销售成本和售后服务成本。 2. 计算给成本分析中的客户的净价和从其所得的净收入。 3. 在成本/价格图中标出这些客户。 (用与每年的净收入成比例的圆表示） 。并加上代表平均成本和价格的直线 ，还有一对角平分线。矩阵图表明哪些客户符合了买主的通常范畴：富有的主顾、廉价商品部、被动买主和积极买主。 4. 制定战略和支持制度以帮助销售人员和营销部门将在当前形式下此范畴内最有
9、利的客户作为目标。 5. 定期重复进行此类分析以确定客户盈利性上的变化并且审查销售盈利性战略 编辑客户盈利性矩阵操作指南 1. 障碍是你必须首先以比多数的成本核算还要详细的方式分析每个客户的成本；你需要计算在一段时期内服务每个客户的各自所用全部成本。对此问题有不同的办法，这取决于你对该方法的态度。首先，试着随意抽取一些客户进行小型的调查以限制需要的准备工作量，或者仅在全国性或“甲”等客户上进行分析。更复杂的方法当然是聘用一家象McKinsey 一样的大型咨询公司进行分析。 尽可能好地在以下的范畴内明确和确定费用： 售前成本:客户的购买程序、客户的地理位置、和对定货设计的需要不同，以及其他的售前
10、服务使得每个客户每笔销售的成本有很大的不同。 生产成本:一些公司为其客户提供订货服务，这显然会影响每名顾客的生产成本。但是，其他的因素包装要求、时间选择、安装调试时间、快速的送货要求可能会因客户而异。商品清单和会计程序使得很难以每个客户为基础估计这些费用。 销售成本:客户的地址和装运方式会因客户而有很大的不同。物流或运输部门一般能轻易地确定每名客户的的销售成本，但是却很少有人向他们了解。 售后服务成本:培训、安装、支援、维修和修理的成本一般也不同，报单和合同的条款也会不同，这使得售后成本分析成为每名客户的成本分析中的一项重要变量。 2. 计算向已作了成本分析的客户提供你的产品和服务的净价。要确
11、保将任何折扣、收益等考虑在内。在许多公司，这些项目并不包括在每周或每月一次的一个接一个的客户收入报告中，而是在此后用作平差。还要搜集对分析过的每个客户每年的毛销售额。 3. 将每个客户的信息 标在以净价为垂直轴线和成本为水平轴线的图上。用与净销售额（或者与每个客户占你公司收入总额的部分）成比例的圆来代表每个客户。加上代表平均的价格和成本的直线，和一条对角线表示平分即成本和价格相等。 此矩阵图显示哪些客户的成本相对于其付的价格是高的，以及哪些客户正为你公司创造高净利。该图依据客户相对于平均成本和价格线的位置，将其分成四组。象限分别标上“被动买主” 、 “富有主顾” 、 “廉价商品部”和“主动买主
12、” ，以此表示矩阵的每个象限都有一种典型的购买行为。可根据客户的净价和净成本的高低，将其分别划入此四组： 富有主顾:高成本、高净价、愿意为优质产品和服务付高价；经常是小型的定做订单。 廉价商品部:低成本、低净价、在意价格，对质量或服务不太在意。 被动买主:低成本、高净价、对质量或服务不太在意，但是对价格同样也不在意。购买行为之所以被动要么是由于产品对客户是无关紧要的或极其重要，要么是因为不能轻易从其他渠道得到。 主动买主：高成本、低净价、要求高质量和高服务，通常因为其大量地购买。有实力的洽付人和技术性领导通常属于此类客户。 4. 阐释矩阵的含义并制定战略和支援系统来帮助你公司为创利对其客户进行
13、管理。多数公司在此四种类型中都有客户。如果认真进行成本分析，有时你会发现公司最重视的客户大份额、高需求的客户收支持平或在赔钱，而许多小客户却更具盈利性。 在战略的层次上，公司可依据其寻求的客户对自身进行界定。例如，定位于市场中的高价格/高质量的公司应该关注矩阵中的左上部，而定位于低价格、低服务并在市场上寻求大批量购买而且成本有利的供应商应该将矩阵图左下部的客户作为目标。要注意客户的购买行为会因购买人和购买产品的不同而发生变化，而客户组织或经营上的变化也会使之从一个象限转入另一个象限。 建议：调查你市场的决策人，根据服务需要、谈判和其他与净成本有关的变量来确定其购买行为。了解服务一名客户净成本与
14、其他象规模、年龄、地理位置和组织等变量之间的关系，这将有助于你为客户开发明确和确定可盈利目标。在策略的层次，定价应将客户的成本表现到可以估计的程度。信息系统可能需要修改来提供不仅确立低价需要而且对谈判和折扣的决策也必要的信息。 5.重复进行分析。成本结构和客户都会随时间而改变。例如，机构改组可能会改变客户购买你产品的方式，改变服务该客户的成本并要求在定价策略上进行改革。客户的盈利性战略象任何战略一样，应该每一至两年评价一次。这需要最新的信息。 编辑麦肯锡客户盈利性矩阵的应用 根据客户的盈利性分配销售队伍和工作。 制定将市场中最有盈利性类型的客户作为目标的销售和营销战略。 为客户价格谈判提供详细
15、的成本资料。 弄清最大的、最苛求的客户的盈利性究竟如何 注 1: 新 7S 原则新 7S 原则新 7S 原则(Principal of New 7S),由美国管理大师达维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。 目录隐藏1 新 7S 原则简介 2 动态的新 7S 原则分析 3 超强竞争时代的新规则 4 关于动态竞争战略 5 相关条目 编辑新 7S 原则简介美国管理大师达维尼（RichardAD Aveni）是在研究竞争环境变化过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争理论（Hypercompetition)。他认为，今天的企业处在超强竞争的环境下，这是
16、一种优势迅速崛起并迅速消失的环境，不是一家企业或公司就可以建立起永恒的竞争优势（因为每次的企业互动都会改变竞争的本质） ，而是必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一项行动又必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又必须结合竞争对手的特点来策划和评判。战略目标将是打破现状，而不是建立稳定和平衡。在此基础上，新 7S 模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。 新 7S 原则的经营思维架构，具体包括： 更高客户满意度（Superior Stake-holder Satisfaction） ； 战略预测（Strategic Soothsa
17、ying） ； 速度（Speed capability） ； 出其不意的定位（Surprise Handling capability） ； 改变竞争规则（Shifting the Rules of Competition） ； 宣示战略意图（Signal Strategic Intent） ； 持续不断的策略冲击（Simultaneous and Sequential Strategic Thrusts） 。 新 7S 原则强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。其中前两个 S，即更高客户满意度和战略预测，在于建立一种愿景，打破市场现状。它包括确立目标、制定企业打破现状的
18、战略、找出企业打破某一市场所必需的核心能力。接下来的两个 S 是速度和出其不意，二者着眼于多种关键能力，可用来采取一系列行动以图打破现状。最后三个 S 即改变竞争规则、宣示战略意图和同时发起持续不断的策略冲击，主要是超强竞争环境中打破市场现状的战术和行动。 编辑动态的新 7S 原则分析在超强竞争中成功的企业混合运用新 7S 原则来抓住其市场的主动权。这些企业采用动态战略通过一个一个的短期优势不断向前推进。它们打破业内现状，建立新的秩序，然后再予以打破。它们就这样永远向前，借此保持竞争势头，迫使竞争对手永远落在后面。 相机业的情形很好地说明了随着时间的推移，如何运用不同的新 7S 原则来打破行业
19、的现状。 第一阶段是宝丽来（Polaroid）和柯达（Kodak ）在即时成像市场所展开的竞争。柯达作为世界首家综合摄影公司，开发了业余摄影爱好者市场。由于控制了胶卷的生产和冲印，柯达稳稳地控制了美国市场，国内外的竞争者都难以动摇其地位。 柯达胶卷的质量始终领先竞争对手。它一方面利用廉价相机来销售更多胶卷，同时利用新 7S 原则赢得对宝丽来的竞争优势。 宝丽来通过开发即时成像相机在技术上赢得了优势，使公司从 1947 年到 1979 年年递增 25%。宝丽来不断发展即时成像这一基础创新成果，开发出即时彩色摄影技术和 SX-70系统等新的功能，从而推动了公司的成长。不过，柯达在 1976 年仍然
20、控制着大约 85%的照相机市场。 1976 年，柯达向宝丽来宣战，宣布推出自己的即时成像相机。两家公司在即时成像技术上展开了一场硬碰硬的竞争。但这场竞争的最大结果是推出了 24 小时胶卷冲洗技术，削弱了即时成像技术的优势。虽然在与宝丽来公司的诉讼中柯达失去了即时成像相机的生产和销售权，但是柯达出众的胶卷质量加上更为方便的优质照相技术，使其比即时成像摄影赢得了多得多的业余爱好者。柯达在市场份额争夺战中击败了宝丽来。 柯达相对宝丽来的优势却不足以抗衡日本的竞争对手。佳能和另外几家日本公司在新兴的 35 毫米自动变焦相机市场成功地向柯达发起了进攻。佳能就是利用新 7S 原则建立了对柯达的优势。 S-
21、1：更高客户满意度。柯达的不断创新虽然提高了质量、降低了售价，但是佳能 35毫米相机不仅保持了自动变焦和装卷便利等性能，而且还有超群的图片质量，使柯达相形见绌。 S-2：战略预测。柯达在把 35 毫米相机由供专业人士使用变成简便经济的大众化相机过程中，未能预见到技术所起的作用。 S-3：速度。佳能迅速推出新品种，始终保持领先柯达一步。 S-4：出其不意。在推出 35 毫米自动变焦相机之前，佳能在相机业无足轻重，使柯达疏于防备而把更多的精力用于和宝丽来的竞争。另外，佳能的创造性和灵活性也使它的攻势更加出人意料。 S-5：改变规则。佳能解决了方便装卷、方便拍摄与最后成像质量难以兼顾的矛盾，改写了游
22、戏规则。 S-6：宣示战略意图。两家公司都发出信号，显示了称雄市场的意图。 S-7：持续不断的策略冲击。佳能在复印机、照相机等几个不同行业的经营使它的行动难以预测。它的战略建立在一系列相关活动之上，把复印机领域的光学和电子技术用于相机市场。佳能的行动，加上富士等胶卷生产商和冲洗商的竞争，使柯达同时受到多方面攻击。 柯达在此番竞争中失败，佳能和另外几家企业则攫取了 35 毫米相机市场。虽然柯达仍继续保有即时成像市场，并且仍是胶卷生产的龙头，但相机市场已被生产 35 毫米相机的企业砍去了一大块。 编辑超强竞争时代的新规则在超强竞争时代，追求持久优势已不合时宜。以前，由于有默认的合作协定或禁入障碍只
23、充许行业巨头维持它们的优势，以换取它们的默许不再穷追猛打把失败者淘汰出局，因此对抗不会太激烈。今天，竞争者不再象从前那样彬彬有礼。由于竞争对抗的不断加剧，公司不再遵循过去的君子传统。 新的行动法则是一种打破现状、创造一系列非连续性优势的积极战略。其核心是采用新 7S 原则迈向更高层次的竞争。不断变化的技术、信息的普及和全球化的竞争迫使企业在 4 个竞争领域中进行日趋激烈的较量。任何企业都担不起落后的代价。 编辑关于动态竞争战略西方管理学者从 90 年代初开始，就把经营或竞争战略的研究重点放在以下两个方面：一方面，环境变化对行业内部竞争的影响；另一方面，行业内部主要竞争对手之间的互动。从中发现行
24、业内部的竞争越来越明显地具有动态化的特点。其中美国管理学会战略分会主席陈明哲教授对美国航空工业动态竞争的研究长达五年，所取得的研究成果是最具代表性的。经过多年的研究和努力，西方管理学者在动态竞争战略方面出版了两本最具有代表性的论文集： 其一，1994 年，RichardA.D Aveni 主编的Hyper-Competition:Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering ； 其二，1996 年，George S.Day,David J.Reibstein 合编的Whartonon Dynamic Competitive Strategy 。
25、对于复杂和快速变化的竞争现象的概括，第一本著作采用了“极度或者超级竞争”的概念，而在第二本著作中则采用了“动态竞争”的概念。 归纳西方学者的各种观点，动态竞争主要具备以下几个特征： 第一，竞争对手之间的战略互动（Strategic Interactions）明显加快，竞争互动成为制定竞争和营销战略的决定因素。 第二，任何一个企业先动优势都是暂时的，都有可能被竞争对手的反击行动所击败；任何的竞争优势都是暂时的，而不是可以长期保持的。 第三，动态竞争是以高强度和高速度的竞争为特点的，其中的每一个竞争对手都想不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势。 第四，竞争战略的有效性不仅取决于时间先后，更主要的是预测竞争对手反应和改变需求或者竞争规则的能力。
