1、企业战略管理知识要点第一章概述1、 战略的概念（明茨博格）战略是一种计划多数人将战略看做一种计划，即它是一种有意识、有预计的行动程序， 一种处理某种局势的方针。-普遍的战略是一种模式战略是企业为实现战略目标、进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。-动机战略是一种定位明茨博格指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。-市场竞争的需要战略是一种观念这种定义强调，企业高层管理人员特别是企业董事会成员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业的存在目的、企业的社会形象和发展远景的影响。-企业文化
2、的载体2、战略管理的概念企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。3、战略环境分析企业外部环境分析和企业内部环境分析4、战略选择及评价战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择的过程。第二章 企业外部环境分析5、企业外部环境分析企业宏观环境分析企业微观环境分析企业主要竞争对手分析（1）企业宏观环境分析政治、经济、文化、科技政治法律因素：是指一个国家或地区政局稳定状况、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。经济环境因素：经济体制，经
3、济政策，社会经济结构，经济发展水平，社会购买力（消费者收支、储蓄、信贷）社会文化因素：价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰科技环境因素：科技的发展和应用，对提高生产效率、降低成本、开发新产品新技术作用重大，能为企业带新的发展机会和生存空间。技术的突飞猛进大大缩短了产品寿命周期。同时，新技术的产生导致生活方式的重大改变，刺激选择性消费、奢侈性消费等领域的发展。科技发展对企业的影响作用是双重的：一种新技术的发明或应用，会促进一些新行业的兴起，同时伤害乃至消灭另外一些行业。Pest 分析法认为：可转化为自己的理解，或创新性的提出一些其他的因素。（2）企业微观环境分析：同
4、行业企业竞争格局（新进入者的威胁-“孟凡超不计人力成本的比拼”与原有竞争对手设置的障碍） 、本行业与其他行业（替代品的威胁-华太电池与锂电）的关系。供应商（货源） 、顾客（营销）迈克尔.波特提出的“五种竞争力量模型”（3）企业主要竞争对手分析企业因何而存在？回答问题是学者，解决问题是营销第三章 企业内部环境分析6、内部环境分析企业资源、企业能力、企业核心竞争力（特长、差异） 、SWOT 分析法优势 strength 劣势 weakness 机会 opportunities 风险 treats（1）企业的资源指能够给企业带来竞争优势的任何要素，是企业参与市场竞争的必备条件，包括有形资产、无形资产
5、和人力资源等。企业财务资源指的是可用于生产或投资的资金来源。它构成企业最基本的资源之一，包括各种内部及外部融资渠道。未分配利润-利润中留下的用于新投资的部分股票发行-也称权益资本融资，常涉及企业的权益或股权贷款-从银行和其他金融机构贷款租赁-从专业企业租赁，分为融资租赁和服务租赁调整应收、应付款项-快收款，延迟付款，减少存货等-回款出售资产-收回资金物质资源是企业经营的基础，包括企业拥有的土地、厂房、机器设备、运输工具、办公设施，以及原材料、产品、半成品、库存商品等，是企业的实物资源。技术资源是重要的无形资产（福特汽车流水生产线、联想收购 IBMpc业务、海尔质量金牌）商誉资源更多指品牌价值、
6、社会公益形象等企业文化是企业员工凝聚力的象征（校歌、海尔企业文化赛马、人单合一、真诚服务、战战兢兢、如履薄冰、快速反应、马上行动、OEC）人力资源：人才开发（能者上，平者让，庸者下）（2）企业能力指企业协调资源并发挥其生产与竞争作用的能力。研发能力、生产管理能力、营销能力企业投资于研发，能开发出更高级新产品或服务、提高产品质量、降低成本，能为消费者创造更大价值，在与对手竞争中，获得消费者认可，进而增强企业竞争优势。营销能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力（3）企业核心竞争能力最主要体现在核心产品上。第四章企业使命与战略目标7、确定企业使命的必要性（1）明确企业发展方向-有方向，就有了
7、目标，行动也就有了可操作性。（2）协调企业内外部的矛盾-可协调各利益主体（公众、股东、政府、社团、职工等）的关系，满足其需要。（3）帮助企业建立客户导向的思想-满足客户给客户价值，企业才能发展。（4）企业使命是企业战略制定的前提-指导思想和依据。（5）企业使命是企业战略的行动基础-行动准则。企业的社会责任是指企业在生产经营活动中实现自身利益的同时，必须考虑社会利益，承担社会义务。确定使命时，不应按照产品或技术确定，而应按照消费者需求来确定。（解释企业因何而存在）战略目标是企业使命的具体实施方案，即由虚到实。第五章企业总体战略的选择发展型、稳定型、紧缩型、组合型8、发展型(1) 特点扩大规模-投
8、入资源，扩产销规模，最大特点创造消费-创造新产品、新需求，引导消费改善企业经营效果-经济效益倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡-用创新产品、服务、管理等。(2)采用原因环境因素的影响-考虑内外环境因素，选择有针对性的要点陈述。企业领导人的价值观-领导者的决策，分析企业战略等决策性案例，应该考虑领导者的个人因素。追求发展是企业的本性-企业因何而存在。（3）优缺点优：可扩大自身存在价值，这种价值可成员工荣誉，可成企业发展动力。可获得过去不能获得的新机会，避免组织老化，维持企业生机和活力。缺：获得初期效果后，可能导致盲目发展或为发展而发展，从而破坏企业资源平衡。过快发展很可能降低企业综合素质，出现内
9、部危机和混乱。多是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成协调系统所造成。可能使企业领导者更多关注投资结构、收益率、市场占有率、企业组织结构等问题，而忽视产品和服务质量，重视宏观发展而忽视微观改善，使企业不能达到最佳状态。（4）分为密集型、一体化、多样化（5）密集型发展战略-在原有生产范围内充分利用产品、市场方面潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。-加快速度，跑步前进！市场渗透战略-是以现有产品在现有市场范围内，通过更大力度营销努力提高现有产品或服务的市场份额。实施市场渗透战略的一般条件当前市场还未达到饱和，可采取市场渗透战略。当现有用户对产品的使用率还可显著提高时，企业可通过
10、营销手段进一步提高产品市场占有率。整个行业的销售额增长时，竞争对手市场份额却呈现下降趋势，这样，企业就可通过市场份额的增加获得收益。实施市场渗透战略的基本途径增加现有产品使用人数。-脑白金，移动打败联通 转化非使用者。 发掘潜在的使用者。 吸引竞争对手的顾客。增加现有产品使用者使用量。-高露洁增加对产品的使用次数。 增加每次的使用量。增加产品新用途。-手机变革改进现有产品特性。-苹果等智能手机市场开发战略实施市场开发战略的一般条件存在未开发或未饱和的市场区域，为企业提供市场发展空间。企业可获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。企业必须拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。企业存在过剩生
11、产能力。企业主营业务属于正在迅速全球化的行业。更重要的条件：在目前经营领域内获得成功，有实力进行新市场开发。实施市场开发战略的一般途径市场瓜分-打入竞争对手市场。市场创造-创造新市场领域。市场撤离-撤离已饱和或衰退的市场，进入新市场。产品开发战略与市场渗透战略相近，不再陈述。（6）一体化发展战略纵向一体化战略：企业在业务链上沿着向前和向后两个方向，延伸、扩展企业现有经营业务的一种发展战略。纵向一体化战略的优点后向一体化能使企业对其所需原材料的成本、质量及其供应情况进行有效控制，以降低成本，减少风险，使生产稳定进行。前向一体化使企业能控制销售过程和渠道，有助企业更好掌握市场信息和发展趋势，更迅速
12、了解顾客意见和要求，从而增加产品市场适应性。企业采取前向或后向一体化战略，有时是希望通过建立全国性销售组织和扩大生产规模，获得规模经济效益，从而降低成本，增加利润。纵向一体化战略的风险实行纵向一体化时，需进入新业务领域，由于业务生疏，可能导致生产效率低下，而这种低效率又会影响企业原有业务效率。纵向一体化的投资额比较大，而且一旦实行一体化，就使企业很难摆脱这一产业；当该产业处于衰落期时，企业会面临巨大的危机。纵向一体化可能导致企业缺乏活力。一般情况下，纵向一体化对于大企业来讲利大于弊的。横向一体化战略企业通过购买与自己有竞争关系的企业或与之联合、兼并来扩大经营规模，获得更大利润的发展战略。实行横
13、向一体化的优点能吞并和减少竞争对手能形成更大竞争力量去与别的竞争对手抗衡；能取得规模经济效益，获取被吞并企业在技术及管理等方面的经验。横向一体化的主要缺点企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险，以及由于企业过于庞大而出现的机构臃肿、效率低下的情况。-联想吃掉IBM 后产生人力成本高的问题。实现横向一体化的主要途径联合，即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发或经营，共同分享盈利，共同承担风险。购买，即一个实力雄厚的企业购买另一个与自己有竞争关系的企业。-并购合并，即两个实力相当的有竞争关系的企业合并成一个企业。-并购集团公司，即由业务相互关联、有竞争关系的一群企业共
14、同以契约形式组成具有经济实体性质的联合体。（7）多样化发展战略特点，企业经营业务已超出某行业的范围，在多个行业中谋求发展。企业实行多样化战略时，必须至少利用下列三个基本要素之一，即企业的生产能力、技术能力以及特定的市场分销渠道。-不是一般企业都能跟海尔一样实施多样化发展战略的。9、稳定型外部环境稳定，没有大的发展动力，内部实力不够强大第六章企业国际化经营战略10、企业国际化经营的原因（注意思考方向）充分利用技术领先优势 极大地发挥商标品牌优势有效地利用规模经济优势极大地占有低成本资源促进核心竞争力转移获取区域经济效益11、企业国际经营战略意义：协调和整合企业分散在各地的业务；预计和应付全球环境
15、与东道国环境的变化；获得全球资源共享；规避企业的国际化经营风险。12、国际化经营环境因素分析13、国际竞争战略的选择（略）产品战略：标准化产品（大众） ，差异化产品（满足区域差异）竞争和联合战略公共关系战略14、企业进入国际市场的方式和战略选择出口进入方式出口进入是一种传统的国际市场进入方式，企业最终或中间产品在目标国家之外生产，然后运往目标国家。合同进入方式指企业与目标国家法人间在转让技术、工艺等方面订立长期、自始至终、非投资性的合作合同。投资进入-有利于开展本土化经营对等进入方式-海尔与美国通用电气加工进入-诺基亚等劳务输出-特殊方式，主要针对人力资源服务公司等。15、影响企业进入国际市场
16、方式的因素第七章竞争性战略成本领先战略差异化战略集中化战略16、差异化战略指企业设法向顾客提供与竞争者存在差异的产品和服务，在行业范围内树立起别具一格的经营特色，以特色来取得竞争优势。-海尔人单合一差异化实施的内部条件(1) 企业具有很强研究开发能力，且研究人员要有创造性的眼光。(2) 企业在行业中具有产品质量或技术领先的声望。(3) 企业历史悠久或吸取其他企业技术，形成自成一体的技术优势。(4) 企业具有很强的市场营销能力。(5) 企业能够得到各种销售渠道强有力合作。(6) 企业研发部门、市场营销部门等职能部门能够实现密切协作。(7) 企业具备吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质基
17、础和良好氛围。第八章企业职能战略市场营销、财务、人力资源、研发等本章节内容多为名词解释或识记类内容，不再陈述。第九章评价方法市场占有率，与企业使命企业战略目标兑现程度第十章企业战略与组织结构职能型组织结构-分析优缺点事业部型组织结构-总公司，分公司模式，现在学院发展产业，开始变成事业部与矩阵型的综合型了。分析优缺点矩阵型组织结构-我院情况，分析优缺点矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的，一套是纵向职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向职权具有平衡对等性。矩阵形结构具有多重指挥线，打破全局统一指挥的传统原则。-统一指挥，一人难当第十一章企业战略领导17、战略领导
18、职责决定战略方向-是战略领导的首要职责决定战略方向是指战略领导者应勾勒出反映企业战略意图的长期愿景。 理想的长期愿景，应包括基本理念和基于此理念所衍生出来的使命与愿景。这些理念、使命与愿景成为战略执行过程中各个阶段的指导原则。发展与维持核心竞争力-是战略领导的重要职责。核心竞争力源于企业的资源与能力，战略领导者必须不断努力开发企业核心竞争力，同时也必须确保在战略执行过程中，不断地对其进行强化并充分发挥其作用。优化人力资源-人是企业的中心要素，有效地发展与管理人力资源，是企业能否成功地进行战略制定与实施的关键。战略管理人员必须确保在战略执行的过程中，对人力资源进行适当的安排。同时，人员的潜力必须
19、能够不断得到开发，以形成新的竞争优势，这涉及人员的晋用、训练、绩效评估及奖酬等。战略领导者必须具有相关的技能，以确保能够有效执行这些过程。第十二章企业战略控制18、战略控制的原则适时控制原则-要求企业战略控制有时效性。企业战略实施中对产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。事实上，纠正偏差的最理想时机是在偏差未产生以前，企业就注意到偏差产生的可能性，从而预先采取必要的防范措施，防止偏差的产生。适度控制原则-是指企业战略控制的范围、程度和频度要恰到好处，这种恰到好处的控制要注意以下几个方面的问题。1避免控制过多或控制不足 2正确运用全面控制和重点控制3使控制费用与控制产生的效益相适应客观控制原则-是指企业战略控制必须是客观的、符合实际的。控制工作应该基于企业实际状况，采取必要纠偏措施，或促进企业活动沿着原先战略轨道继续前进。客观控制来源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价。弹性控制原则-是指企业战略控制应能根据实施过程中的变化作出相应的调整，也就是说，控制应该具有灵活性或弹性。企业常用的衡量标准有销售额、销售增长率、净利润、资产、销售成本、市场占有率、价值增值、产品质量和劳动生产率等。
