1、作者简介张治国，历任蒙牛集团新闻部长、企划中心副主任、总裁新闻助理，现任蒙牛集团董事长助理。做过记者，曾任总编辑助理，长篇通讯百万家产换绿洲获全国商报好新闻一等奖，发表中国经济人文评论 100 余篇；搞过企业文化，主笔的“文化大营销”催生“成长冠军” 被评为“中国十大杰出营销案例”之一；做过营销策划，是航天员专用牛奶事件营销主策划人之一，主笔的航天员专用牛奶告知行动在第二届中国策划大会上获金奖。笔名国夫。所著畅销书蒙牛内幕 （张治国著，孙先红策划）被誉为企业界的“史记” ，在各大畅销书排行榜上长期位列企业类图书第一名，被中国书刊发行业协会评为“2006 年度全行业优秀畅销品种” （社科类） ，
2、并获中国大学出版社协会颁发的“优秀畅销书”奖。2006 年 5 月， 第一财经盘点“2005 十本优秀财经书籍” ， 蒙牛内幕与旁观者 （彼得德鲁克著） 、 蓝海战略 （W钱金著） 、 水平营销 （菲利普科特勒著）荣列前四位。2007 年 1 月，在八大中国门户网站联合协办的有关评选中， 蒙牛内幕被评为“2006 年度 10 大人气财经图书”之一。为“阿基米德”找“支点”1再高寿的人，从一岁活起；再参天的树，从幼枝长起；再卓越的企业，从小字辈做起有谁能想到，今天幼儿园里那些嘻嘻哈哈的孩子中，竟然有我们未来的国家元首？又有谁能想到，今天犄角旮旯里那些悄悄默默的企业中，会有未来的世界 500 强？
3、做企业，规模小不是问题，资金少不是问题，市场窄不是问题，人手差不是问题但如果你缺乏成功的方法与技巧，那么，一定会成大问题。方法对可使白蚁战胜大象，技巧好可让老虎跪拜羔羊。蒙牛曾经比你规模小，它做大了；蒙牛曾经比你资金少，它突破了；蒙牛曾经比你市场窄，它超越了；蒙牛曾经比你人少差，它起飞了这一切，都是因为它“善假于物”的缘故！人和动物的差别，就在于人既“善假于己”又“善假于物” ，而动物只能“善假于己” 。那么，面对眼前这个难得的“活标本” ，我们何不“善假于蒙牛”呢？2品牌秘笈如果只是装在肚子里，那就只能一人传一人，人走技亡；如果装到文本里，就能一人传万人，万人传后人，人走了，根永在。拙著蒙牛
4、内幕出版后，受到企业界和文化界的广泛欢迎，两年间已重印 28 次；特别是其中的“蒙牛模式成就领袖企业的25 个法则”被誉为“精华中的精华” ，且商文通用（既适合企业界，也适合文化界） 。但由于篇幅所限，原著中的“蒙牛模式”较为简约。为此，经北大出版社文钊先生、方希女士、曹永忠先生提议，特以蒙牛为标本推出一本专论企业通用法则的新书蒙牛方法论 。在本书写作过程中，北京大学出版社张文定副社长在百忙中亲予关注，并提出了宝贵意见。蒙牛方法论特色有五：一是甄选 36 个法则。其继承了国夫（本书作者编者注）在蒙牛内幕中所梳理的“25 个法则”中的 18 个，又新增 18 个，共集成 36 个“蒙牛法则” （
5、包含原创法则 26 个、合成法则 7 个、拿来法则 3 个，均已标注） ，并且按照创业逻辑进行了系统化分类，归属十章这里面既有“明规则” ，也有“潜规则” ，还有些可谓“不是规则的规则” 。二是集纳 50 篇案例。其中，新增案例 26 个，转录蒙牛内幕案例 24 个。这些案例展示了蒙牛速度的多个侧面（内有 3 篇非蒙牛案例） 。三是摘录 25 则感言。精选的都是蒙牛董事长牛根生的创业感悟，字字体知，句句心血：酸甜苦辣，娓娓道来；智信仁勇，如数家珍。四是插入 28 处醒语。驮繁驾简，直入骨髓，恰似说书先生的“惊堂木” ，一拍皆醒。五是附加 19 点备忘录。或交代背景，或补充论据，或拓展理念，意味
6、悠长。3本书对传统理论进行了反思，在理念上实现了 15 大创新：颠覆“木桶理论” ，提出“长板定理” ；颠覆“决胜终端” ，提出“决胜开端” ；颠覆产品竞争与品牌竞争“两段论” ，提出“形神一体论” ；修正“蓝海战略” ，提出“两栖战略” ；修正“资本雇佣” ，提出“三力法则” ；修正“拿来主义” ，主张“新拿来主义” ；反对广告崇拜，提出“广告打造玻璃品牌，新闻打造钻石品牌” ；反对选拔管理者的“能人论” ，提出“贤掌柜能掌柜”之说；反对倚香自恃，提出消费者“认为你是什么”重于“你是什么” ；反对投诉恐惧，提出“顾客投诉是企业之福” ；摒弃固定资产建设的“等值模式” ，提出“超值模式” ；中
7、和“专业化”与“多元化”之争，提出“战略三段论” ；审视网络时代媒体共振规律，提出“媒体无大小”的危机公关新命题；审视创意时代生产力发展新特点，揭示人与工具整体合一的“带工具的人” ；审视生产力体系中各元素领导与被领导的关系，揭示“文化是母位生产力” 。4人一半靠行动，一半靠思考。任何一个管理者，行动之前都要学会做“大脑体操” ，只有大脑“做顺”了，手脚才有可能“做透” 。凡实举，每行必有代价，不可不慎；凡创意，每思不过演练而已，多多益善。多转无形之圈，才能少转有形之圈；大脑多转几圈，腿脚才能少转几圈。2003 年我曾在一篇文稿的开头写下这样两句话：“假如给我一个支点，我就能撬动地球” ，这是
8、发现杠杆原理的阿基米德的豪言。 “假如给我一个阿基米德，我就能为他找到支点” ，这是策划人应有的豪言。今天我更加坚定地认为，一切创业者都是我们时代的“阿基米德”；一切自诩“智囊”的人物，义不容辞，应该为“阿基米德”们寻找到“四两拨千斤”的一个个“支点” 。现在，我就把蒙牛方法论作为“支点”献给您了！创业天条第一“天条”：司机宪法。这是把“异心圆”变作“同心圆”的唯一路径。解决“人的问题” 。第二“天条”：战略聚焦。这是孙子兵法留给现代商战的最大一笔遗产。解决“事的问题” 。第三“天条”：全盲定律。乞求一次不跌跤未必用得着它，企求一世不跌跤舍此不能幸免。解决“路的问题” 。法则 1：司机宪法【原
9、理（原创） 】如果把企业比作一辆公共汽车，那么，创业者、管理者只是这辆车上的司机而已，本车的核心目的是把来来往往的乘客运到他们想去的地方，只有乘客安全抵达目标，司机才有资格收取车费“乘客本位”是司机的“根本大法” 。如果司机误以为自己是中心，乘客是陪衬，那么，整个定位就大错特错了。所以， “金本位”成不了顶级管理者， “权本位”也成不了顶级管理者， “人本位”才有可能成为顶级管理者。“司机宪法”适合于各级管理者：总裁、经理、部长、主管、车间主任、班组长但凡带兵之人，但凡面向顾客之人，无一不需要遵守“司机宪法” 。小守小成，大守大成，不守不成。【案例】打造“企业生态圈”一簇草一棵树有生态环境，一
10、条鱼一头牛有生态环境，一个人一家企业也有生态环境。如果不把生态环境经营好，草树枯，鱼牛亡，人企灭！描述企业存续状态， “价值链”稍显单薄， “价值星系”略嫌机械，所以，2003 年 8 月，蒙牛在中国乳业年会上首次提出“企业生态圈”理论，借用“生态圈”的概念，赋予它活的灵魂，还原它“混沌”本性这个“生态圈”好似奥林匹克标志，大圈里面有小圈，资源圈、资本圈、制造圈、市场圈、品牌圈，五环闭合首尾循环，形成一个完整的“企业生态圈” 。牛根生曾说：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，顾客购买要实惠，父老乡亲盼税收”他点出了“企业生态圈”里的六类关键“乘客” 。他关照六类“
11、乘客”的事例很多（例如，历年 80%的年薪都用于“散财” ） ，这里仅举一例：2001 年，上海市场苦战告捷， “蒙奶”成为当地第一品牌，但经销商江红个人却没挣到钱鉴于这种情况，老牛动用自己的红利颁给上海经销商江红 40 万元的重奖此后，上海市场逐年精耕，成为蒙牛液态奶市场的“四面红旗”之一。“生态圈里方方面面的利益你都得照顾到。如果你忽略或损害了其中的某个环节，就算这次你占到了便宜，下次它肯定就会不再到位。这时你的链条就断了，生态圈就没法再循环下去了。 ”蒙牛有一段自创的“文化名言” （2003 年）：每个企业都有自己的生态圈，同时，企业和企业又合成一个更高层次的生态圈。未来的竞争，已经不是
12、一个企业与另一个企业的“点对点的竞争” ，而是一个生态圈与另一个生态圈的“面对面的竞争” 。2007 年，马云先生参观蒙牛后，把这段话称作蒙牛文化的“第一号” 。老牛感言：创业天条：“异心圆”变“同心圆”2007 年，有网友通过博客向牛根生提问：在这里想请教您一个问题，对于目前有想法的年轻人，您能给他们什么好的建议吗，如何突破一些屏障，创业成功?牛根生用自己的亲身体验，回答了这个问题您问的这个问题，可以说没有答案，也可以说有无穷个答案。我在这里只提一条参考意见，我把它称作“创业天条”：“异心圆”变“同心圆” 。这世上的企业，最初成立的时候情况其实都差不多，几个小兄弟，几条破枪，每个人总共也发不
13、了几发子弹，就和正规军干上了。可是，这后面的差距逐渐就扩大了，有的人越干声势越大，有的人越干动静越小。原因当然是多方面的，但有一条很有共性，那就是“财聚人散，财散人聚” 。企业的第一个战利品，也许只不过是锅盖大的一块蛋糕。可是，这第一块蛋糕的分割却很有学问。假如领头的将军切走五分之四，只给冲锋陷阵的众弟兄留下五分之一，你说下一次这个仗还怎么打？有的人抱怨，有的人怠工，有的人想走，有的人说闲话，这第二仗还没开打呢，人心就先散了一半。所以，古人说“将欲取之，必先予之” ；佛经也说“舍得，舍得，有舍才有得” 。这世界上挣了钱的有两种人，一种是“精明人” ，一种是“聪明人” 。 “精明人”竭泽而渔，企
14、业第一次挣了一百万，80%归自己，然后他的手下受到沉重打击，结果第二次挣回来的就只有八十万。 “聪明人”放水养鱼，他第一次挣了一百万，分出 80%给手下人，结果，大家一努力，第二次挣回来的就是一千万！即使他这次把 90%分给大家，自己拿到的也足有一百万。等到第三次的时候，大家打下的江山可能就是一个亿。再往后就是 10 个亿。这就叫多赢。独赢使所有的人越赢越少，多赢使所有的人越赢越多，所以， “精明人”挣小钱， “聪明人”赚大钱?“精明”与“聪明” ，一字之差，谬以千里。创业者天生不是孤家寡人。一个不关心他人的人，没有资格把别人的命运与自己捆到一起。即使勉强捆到一起了，也是悲剧多于喜剧。（200
15、7 年 7 月）国夫感言：你是“盘古”吗“盘古开天”是写给所有创业者的最大“童话” 。盘古的最大特点，在于他是与天地共生共荣的“天日高一丈，地日厚一丈，盘古日长一丈” 。那么，作为管理者的你，不管所在生态圈里是几个人，还是几万人，都要分清两个首要问题：谁是你共生的“天”？谁是你共荣的“地”？俗话说：“没有永恒的同盟，没有永恒的敌人，只有永恒的利益。”抓好利益分配这个“纲” ，生态圈活力这个“目”也就自动张开。如何抓好利益分配这个“纲”？这里有两类“盘古”供你选择。一是“公平型盘古” 。合法、合理、合情地分配好“公共奶酪” ，该得就得，该失就失，该多就多，该少就少其分配制度的精神与目标只有一个：
16、“所拿的=该拿的” 。盘古也是其中一分子，该拿的一分不少拿，不该拿的一分不多拿。二是“献身型盘古” 。这种盘古具有“我不下地狱，谁下地狱”的献身精神，而献身的目的是为了让更多的人登入“天堂” ，属于鲁迅所说的“民族的脊梁” 。在利益分配方面，他与“公平型盘古”有所同有所不同，共同点是对他人公平，不同点发生在自我分配上：“献身型盘古”往往把属于自己的奶酪分割一部分给别人发生在“公共奶酪”分配阶段的少拿，叫牺牲；发生在“个人奶酪”支配阶段的捐赠，是奉献。国夫提出的“司机宪法” ，阐明的是世界观问题；设喻的“盘古模式” ，点拨的是方法论问题。法则 2：战略聚焦【原理（合成） 】同样的光通量，凹透镜无
17、所作为，凸透镜点燃熊熊大火。为什么？学问只在散与聚。老牛感言：一生只做一件事工作 29 年来，我只干了一件事：牛奶。在我们厂区，最大一块标语牌写的是：“聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕。 ”它时时提醒我们要进行战略聚焦。这 8 年来，无数的人向我“劝进”过，一会儿有人说这个产业好，一会儿又有人说那个产业好面对一切诱惑，这一阶段我们坚守乳业，不为所动。不仅如此，就是在乳业里，我们也尽可能采取聚焦策略。刚开始那几年，我们只做六七个产品。2000 年的时候，有一次去酒泉参观一家乳制品企业。在展览室里，陈列着四十多种产品，可谓琳琅满目！于是，随行的领导很不高兴地责怪我：“你们才做六七种。 ”我没说什么。
18、等宾主双方在会议室里座谈的时候，酒泉的那位厂长喜滋滋地说：“去年我们销了 5 万多元，今年的发展态势非常好，计划做到48 万元的销售额！”阿弥陀佛，他 40 多个产品全年才销 48 万元，我的六七个产品那时已经销到 2 个多亿了。接下来，轮到批评我的领导自觉难堪了。所以，做产品，最需要讲究的就是“优生优育” 。生下鼠，哪怕一窝也不值钱；生下虎，哪怕一只也大有本事！滥生滥育，生得越多浪费越大！遍览六大洲，世界上大凡成功的企业，80%以上一业为主。在我们乳制品这个行当里，每个产品都有一个世界 500 强的巨匠在做，例如，牛奶有帕玛拉特，奶粉有阿拉福兹，酸奶有达能，冰淇淋有和路雪你如果什么产品都想做
19、，那么，就意味着你与很多个世界冠军在对打；对抗一个犹恐不胜，何况是对抗许多个专业化队友呢？同样的道理也体现在体育行业。试问在体育比赛上，射击、游泳、举重、滑冰、自由体操、篮球、足球、乒乓球，哪个世界冠军不是只做一个领域的项目？至今我还没听说过乒乓球冠军同时夺得举重第一，或者射击冠军同时拔得游泳头筹的案例。所以，一个企业、一个组织、一个团队，如果聚精会神只做一件事，做好的可能性就比较大；如果东也想做，西也想做，不能做到专一、专注、专心、专业，那么，到头来，在每个领域都可能只是个二流角色，弄不好还会沦入三流、末流。迄今为止，做企业成功的招数很多，但有一条肯定屡验不爽：聚焦，聚焦，再聚焦！（2007
20、 年 1 月）国夫感言：战略三段论专业化与多元化，孰是孰非？众说纷纭。国夫认为，不妨采取“战略三段论”：种子多元化核心专业化再攀一座山。初段：在你尚无核心业务而处筛选业务阶段时，不妨多元化培植若干“种子业务” ，以发现哪个“苗”可以长成参天大树别忘了，老牛在创办蒙牛之前，是打算开“海鲜大排档”的，假设外力没去打破这一想法，又假设老牛跳进大排档便“从一而终” ，那么，还会有横空出世的蒙牛吗？所以，在筛选业务阶段，倒是不应盲目专业化，而应多长几个心眼，以求“西方不亮东方亮”之效。中段：一旦选定核心业务，就应借鉴孙子兵法的精髓集中优势兵力攻其一点。人生苦短，即便目不交睫、唯书是读，一天读完一本，30
21、 年也只能读一万本，还不及一个大型出版集团一年所出的书呢！所以，做把锥子吧，点式突破！尾段：假如你已经登上了一座山的最高峰，而且今后的事业将面临“使九分力，得一分高”的窘境，那么，你可以再攀一座山了（有限多元化） ，在这个新的山头上，你或许能够“使三分力，得七分高”呢！法则 3：全盲定律【原理（原创） 】由于我们每个人的视野都是有限的，都不能穷尽所有，总有自己看不到的地方，因此，在决策中，大家全都是“盲人” ，全都扮演着“盲人摸象”里的某个角色只知其一其二，不知其三其四从总裁到门卫，无一例外。因此，每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的“视线” 。【案例 1】 “民意”是另一道“圣旨”据有关统
22、计资料，1970 年的全球 500 强，12 年后的 1982 年就消失了 1/3。美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，85是由于企业家的决策失误所造成的。为了最大限度地规避决策失误，蒙牛在决策管理上提出了“全盲定律” 。其决策方针是：任何人可以在任何时间提任何意见， “民意”是另一道“圣旨” 。2004 年月日至月日，蒙牛举行了一次为期一个月的“寻找短板，自我超越”大型方案征集活动，当时 14 个省市 20 多个生产基地的干部积极参与，组委会共收到 1300 多个竞赛方案，其中 10 个方案获得“最佳方案”大奖。本书作者国夫有幸参与了这一活动，并获得第一名。2006 年，一项旨在“全员
23、开脑”的提合理化建议活动在全集团大规模展开。其中，常温液态奶本部仅两个月就收到了 9000 多条合理化建议。这一切都是为了保证大小决策均运行在科学的轨道上。有位作家说过， “如果你的火车行驶在错误的铁路上，那么，你所到达的每一个车站都是错误的” 。反过来，如果选择了正确的决策轨道，所到达的每一个车站就应该都是正确的。【案例 2】倾听“客户之声”2007 年 12 月 7 日，蒙牛总部圆厅会议室，座无虚席。这里正在发布蒙牛集团第四次“客户之声”调研报告。什么是“客户之声”？顾名思义，来自客户的声音对产品的褒贬，对团队的褒贬，对管理的褒贬，对服务的褒贬。它是杨文俊2005 年尚在蒙牛液态奶本部总经
24、理任上时的一项“发明” ，2006 年在他担任集团总裁后即在全公司展开。为了保证调研结果的中立性与公正性，历次调研活动都是委托第三方机构仁慧特智业完成的。其董事长李天田带领仁慧特调研班子，辗转于大江南北，往返于都市田园，在调研工具上年年都有新的开发。“客户之声”百花齐放，百家争鸣：有肯定，有否定，有感动，有憎恶，有建议，有举报，有的话对事不对人，有的话指名道姓，一针见血，毫不留情。例如， “你最感动的一件事”1.2006 年客户大会，牛根生董事长个人出资给每位客户赠送大国崛起 。2.在我生日之际，大区经理代表公司特意从内蒙古运来一只烤羊，为我庆祝生日，让我终生难忘。3.蒙牛业务员与我单位司机一
25、起去送柜送货，并坚持半年以上。4.七月份去青岛参加低温事业本部经销商大会，主题即“批评与自我批评” ，杨文俊总裁、丁圣副总裁面对低温事业本部现状与问题，敢于揭短，那种实事求是的精神让我感动。5.蒙牛公司组织我们去法国公司参观考察，不但是针对大客户，像我们这样的中小客户也照顾，让我开阔了眼界，很感动。又如， “你不满意的事件”1.调度员，说话语气不好，打电话说不了几句话就挂断。2.在蜕变，以前遵守公司规定不吃经销商一顿饭，现在“上吃蒙牛公司，虚报费用；下卡经销商，指手画脚” 。3.向销售订货，分仓不能及时配送，电话催却嫌我们烦，最多累计报货达八次不送或者说没有货，完全是在戏弄我们。4.桶酸，从外
26、观看不如对手大，实际克数是一样的。5.省经理不知道自己的权力有多大点数，跟谁关系好就给谁，蒙牛应看能力而不是感情用人。这样指名道姓，不怕打击报复吗？不怕。2007 年 12 月 7 日，在第四次“客户之声”汇报会上，杨文俊承诺：“对于客户普遍存在的顾虑，我以总裁的名义承诺，明年，如果谁对说了真话的客户进行打击报复，那就解聘！”凡是“客户之声”提出的问题，都要一一向客户作出回答；“客户之声”最终被“条条分割”至各子系统，采取“达成共识群策群力行动承诺透明互动”的“四步法” ，使其成为各系统自我完善的“引线” 。杨文俊继续说：“一方面，我?自己不说谁行谁不行，行与不行，由客户说了算；另一方面，我们
27、一定要明白，我们能不能赢，由客户说了算！”既然赢与不赢“根在客户” ，那么， “客户之声”就成为企业不能不听的“指南之音” 。老板生活在“孤岛”上【备忘录】老板生活在“孤岛”上一些时候，老板是信息最全的人；而另一些时候，老板又是信息最偏的人。好消息一般会追着老板走，坏消息一般会绕着老板走。这里所谓“老板” ，既包括企业最高领导，也包括部门负责人。有一次公司开生产经营例会，国夫听说了一件不可思议的事：一位本部经理的车“泊位”不佳，挡住了其他车辆的进出通道；他的部下要出车，居然不敢将“挪车之求”直接向这位经理陈明，而是通过第三方“转陈” （并言明不敢直接和经理说） 。还有一次，一位在其他单位从事秘
28、书工作的朋友向我请教，说公司正在操作一个大项目，老板派他去协助，但他无意中发现项目负责人有一起舞弊行为， “我是否应该向我的老板汇报？我如果汇报了，这不等于把给卖了吗？”我听了心里感到好笑：你到底选择和公司做同盟，还是选择与舞弊者做同盟？你到底选择出卖公司，还是选择“出卖”舞弊者？对于你的老板来说，如果连你这个贴身秘书都是靠不住的，请问他还能依靠谁？但我心里这么数落，嘴上却没有这么尖刻：“如果是我，我会告诉老板的，因为这关系到下一步的决策，压住不报有可能会带来更大的损失。 ”我们还会不止一次地碰到这种情况：领导在会上讲了一个方案，大家集体通过；但会议一结束，就会有人私下表达某种忧虑。这种“会上
29、不说，会后乱说”的行为，其缘由多数时候并非源于毛泽东所说的“自由主义” ，而是源于另一种主义“胆怯主义” ，会上不敢说。对于多数人来说，顺着上级说话犹恐不及，干吗要逆着上级顶牛呢？“为尊者讳”是中华民族几千年的文化传统。在这种文化大背景下，如果位卑者当众指出位尊者的“不是” ，就有可能产生一个“取心”问题；不管是位尊者还是位卑者，只要有一个人“取心” ，就会出现“照镜子效应”：你笑他（“镜子” ）也笑，你哭他也哭，你不尴不尬他也不尴不尬几个回合折腾下来，双方关系就有可能每况愈下了。外国的月亮其实也并不比中国的圆。大家还记得契诃夫的小说小官员之死吧？写的是一个小官员在看戏时，不小心给前排就座的将
30、军的脖子上溅了点喷嚏沫。本来将军不以为意，但小官员却“取心”了，为此胆战心惊，一再向将军道歉；起初将军还礼貌回敬，最后由于被扰得看不成戏，不由暴怒；这下更引发了小官员的极度恐慌终而致死。害怕言语不当，害怕得罪上级，积极报喜消极报忧，这是所有员工的共同心理。所以，身居高位的人其实是生活在一座“孤岛”上。如果不勤于调查研究，不善于开辟信息通道，那么， “变形信息”就会像海水一样包围住你耳朵所听到的往往是消音器滤过的枪声，眼睛所看到的往往是陷阱上浮铺的玫瑰，鼻子所闻到的往往是毒蘑菇发出的芳香必须时刻警惕自己的“盲点”！老牛感言：要通过“扫盲”防止“自己打倒自己”2003 年末，牛根生在客户大会上的讲
31、话中曾说：企业大了，人与人见面的机会就少了。刚开始时，我跟客户一个人见一面也不难；但发展到今天，就连与全国三十多个分公司的负责人见一轮面也变得很难。这就是相声中所说的：“你忙我也忙，难免看不见。 ”看不见怎么办？我希望今后我们大家能够在网上沟通， “理”上“网”来。无论是谁，跑得再快，也跑不出这个网，跑到地球对面也跑不出这个网。过去用“枪杆子”打天下，今后要用“笔杆子”治天下了。2006 年，牛根生在客户大会上再次感慨：这次参加客户大会，有很多的新客户，95的客户我不认识。告诉大家，现在世界上任何一个地区、机构要想打倒蒙牛不太可能，但是如果自己打倒自己可能性极大，尤其是内部的机制。企业一旦大了
32、，大企业病或多或少在所难免，包括我们在座的经销商，很多人在做小生意时非常不错，一旦大了，问题就来了。为什么呢？关键是自己看不全、瞅不清了。这就要靠机制和制度来“扫盲” 。国夫醒语：“肉食者”要明， “素食者”也要明“全盲定律”所警示的可不仅仅是决策者要明，而是执行者也要明双明！全明！虽然这世界“先知先觉”的永远只是少数人，但执行却是要由多数人来完成的，所以， “全明”非常重要。一种情况，先知先觉的是“肉食者” ，那么，他必须让“素食者”由“盲”转“明”他让大家心服、口服、手服、脚服的历?就是决策民主化的过程；要是底下人不理解、不配合、不努力，即使是个100%的完美主意，执行起来也会 100%地
33、走样。另一种情况，先知先觉的是“素食者” ，那么，必须有路径保障他的声音直达决策中枢，使“肉食者”由“盲”转“明” ，否则，就将酿成一场灾难。有无相生本章讲述有形资产与无形资产的三种互动状态无中生有：“题好文一半” ，好名字能催生好资产，不要让你的企业败在“名字”上。有中生无：有的人做事常出新闻，有的人做事总无新闻。为什么？把“有形资产”与“无形资产”绑到一起做，这种老谋深算，能让你“花一份钱，办两样事” 。有无相生：资产可以变品牌，品牌也可以变资产，有无循环，“参观也是生产力” 。法则 4：快嘴品牌会说话【原理（原创） 】衡量品牌名称好赖的标准只有一个：看“品牌名称”是否正确有效地说出了“品
34、牌基因” 。同等条件下，好名字比赖名字更容易给企业创造效益，此即“无中生有” 。【案例 1】名字与机遇据俄罗斯观点报报道，名字对人的命运可能有一定的影响，这种影响并非来自神秘因素，而是来自社会因素。西方社会学家通过调查发现，名字位于英文字母表中前半部分的人，一生比较顺利。谜底很简单，因为这些人的名字在上学时按照字母顺序常被排在前面，从而使他们有一种领先于人的良好感觉，因此就更加努力，这无意中为他们走向成功奠定了良好的基础。当毕业走向社会后，他们也要填写各式各样的表格，而所有表格中的名字也是按字母顺序排列的。公司在招聘工作人员时，总喜欢从前面开始，这样名字排在前面的人被选中的几率就高。英国医生在
35、行医时也发现，患者在就诊时一般也是按名字字母顺序排队，这样，名字的字母顺序排在后半部分的人总是落在别人的后面，容易上火生气，这对一个人的健康也是十分不利的。美国大学教授卓尔金发现，一个人拥有好名字，有助于在生意中取得成功。当然也有因为名字在生意场倒霉的人。例如，俄罗斯人伊万伊万诺夫在与合作伙伴签署协议时，许多人会认为他将自己的名字写了两遍，从而认为他是一个做事马虎的人，因而不愿与他继续合作。有一次，他甚至为此丢掉了一单 55 万美元的生意。另外，还有人作过试验：同样一组作文，分别冠以顺口的作者名，再分别冠以一组绕口的作者名，分别让陌生的老师评分没想到，阴差阳错，统计结果表明：名字顺口的学生比名
36、字不顺口的学生平均得分高出一个等级。【案例 2】 “蒙牛”名号的由来人们对创业者有着天生的敬畏：他是抓住哪根线头拉开整个线团的？多数人抓的是有形资产的“线头” ，少数高手却另辟蹊径，抓住了无形资产的“线头” 。蒙牛在起名过程中的“头脑风暴” ，就是首抓无形资产的一个杰出事例。据蒙牛副董事长邓九强回忆：牛总在伊利被架空后，为了试探在伊利体制内继续做事的可能性，于是办了“海鲜大排档” 。这时候，作为郑和牛共同的朋友，我劝过老郑：“像牛根生这种性格的人，你不让他做点事是不可能的，顺水推舟吧”但事与愿违， “海鲜大排档”的事还是被搅黄了。这时候，牛总就下决心出来做事了。那时，我和牛总乘火车去北京牛总有
37、个毛病，一上火车一上汽车就瞌睡，但这次变故后，他不瞌睡了当时，我和他在硬卧车厢不能拉话，怕影响别人睡觉，就跑到车厢与车厢的连接部位，一直拉话到凌晨四点。创立蒙牛前的起名工作至少经历了三个月，牛总起先是向自己认识的朋友、教师、策划人、社会名流私下征名，这样征来的名字大概就不下 50 个，但还是没有满意的；后来，就召集我们一次又一次地开会，会议的内容是多方面的，但起名一直是其中的一项重要议题。写新闻的人都知道， “题好文一半” ，也有倒过来说的， “文好题一半” 。老子的道德经说：“道可道，非常道；名可名，非常名。”我国古代有名家、名实论，还有“师出有名” 、 “名正言顺”之说。蒙牛把起名作为创办
38、企业的第一步，足见其对无形资产的高瞻远瞩。据了解，牛根生之所以对起名工作这般重视，与他“身在伊利”时的一次经历有关有一次，在一个全国性集会上，有人问牛根生：“你在哪工作？”牛答：“伊利。 ”对方又问：“你在新疆伊犁工作了几年？”牛哑然。事实上， “伊利”最早是回民奶食品厂所生产的一种雪糕的名字，因为卖得出了名，企业改组股份制时，就把公司名字叫成了“伊利” 。鉴于这一前车，在给蒙牛起名的过程中，牛根生格外慎重，他向与会人员强调了几个简单的规则：一是字数要少，两个字能说明问题就不要用三个字，易听易记；二是要体现牛奶特点，比方叫“吹牛公司” ，就既与“牛”相关，又在吸引注意力上具有石破天惊之效；三是
39、体现草原概念，比如车牌的地域标志， “蒙 A”、 “蒙 B”就是内蒙古，“京 A”、 “京 B”就是北京， “沪 A”、 “沪 B”就是上海于是，人们在“蒙 X”、 “蒙 Y”的组合中，顺理成章地导出了“蒙牛” 。大家都叫好。唯独牛根生不叫好。他说：我姓牛，叫“蒙牛”有“家企业”的嫌疑。此前，他曾一再表示：我一定要把企业办成“大家的企业” ；如果办成了某一家某一姓的，那将是我最大的失败。还有个名字也进入视线：蒙奶。但“奶”是上声， “牛”是阳平，读起来， “蒙奶”的力度不如“蒙牛”的力度大。一时僵持不下。有人出主意，把历次会议所起的备选名字全部写下来，然后集体投票，哪个得票高，就用哪个，一次了
40、断！结果，在备选的十几个名字中， “蒙牛”独占鳌头。至此， “蒙牛”之名一锤定音！“蒙”内蒙古。背后是：蓝天，白云，草原，畜的故乡，奶的摇篮。“牛”奶牛，牛奶。背后是：牛气，牛市，勤奋如牛，气壮如牛。牛氏工作法【备忘录】随着采访的深入，国夫发现了两个小插曲。一个小插曲是，当时有的团队成员是反对为起名而这般兴师动众的。尤其令人意外的是，策划人孙先红居然是反对得最厉害的一个。他说：叫什么名字都一样，叫个“XX 蛋”也一样，费那个劲干什么！这样看来，国夫在蒙牛内幕中所记载的关于“由澳牛导出蒙牛”这个细节是与事实不符的，属于偏听误记。事实原貌是：提出“蒙牛”这一命名方案后，有人担心工商局不给注册，于是
41、才引出了“澳牛不也注册了么”这一话题这个论据，在到工商局正式注册时，果然发挥了重要的“判例”作用。另一个小插曲是，在牛根生因为自己姓“牛”而对起名“蒙牛”提出异议时，邓九强插话说：我们现在是给企业起名字，所以，只需要从一个角度考虑问题这个名字对企业好不好？好，我们就用；不好，我们就不用。我们不要管谁是这个公司的总裁，给企业起名字就只和企业挂钩，不要和个人挂钩，现在是“牛”总裁，将来换了“羊”总裁呢？如果仅仅因为现任总裁姓“牛”就不准企业名称带“牛”字，那么，我们就把公司未来发展的手脚给捆住了。工会主席白君回忆说：“当时中意蒙牛 ，还有一个原因：它的谐音是猛牛 。 ”从以上起名的过程，国夫产生了
42、一个疑问：从牛根生制定的规则中，是较容易导出“蒙牛”这个名称的他自己难道就没想到这个名字吗？（而且， “吹牛公司”中的“牛”不忌讳， “蒙牛”中的“牛”为什么就忌讳了呢？是因为叫“吹牛”时不容易把注意力停留在“牛”上，而叫“蒙牛”时容易把注意力停留在“牛”上吗）？这可能要算一个悬谜了。有很多次，国夫见识过牛根生的特殊工作法“牛氏工作法”：第一步，牛提出一个新奇甚至绝妙的创意；第二步，牛就这个创意与有关部门的负责人深入沟通，取得 100%的默契；第三步，拿到会上讨论，但牛根生会开门见山地宣布，这个创意是那个部门负责人提出来的。 （注意：牛把自己所出的好主意假托到别人身上了）牛根生就是这么出人意料
43、，他的这一工作法，大概是为了把“要你做”变为“我要做”吧；同时，也可以避免“因为是一把手提出的，所以不好批评”这种“决策一边倒”现象的发生。【案例 3】蒙牛中国牛世界牛2002 年 2 月，国夫到蒙牛工作不满两月，消协的同志找上门来，想让蒙牛在3.15 特刊中刊登一幅广告。一番斟酌，国夫写就一篇标题为蒙牛中国牛世界牛的短文，其中最核心的两段内容为：“蒙牛”已成为“中国牛” ，并在向“世界牛”迈进。牛根生认为，乳业是国家的弱项，却是内蒙古的强项；“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”的草原文化是古人留给内蒙古的最大的一笔无形资产，内蒙古要做中国的“乳业龙头” ，呼和浩特要做“中国乳都” 。2002
44、年 3 月，该文连同标题一同发表。从此， “蒙牛中国牛世界牛”成为代表蒙牛“战略三部曲”的一句口号，漂洋过海，响彻世界。这里的“牛” ，客观上具有“三关意义”既代表乳业之“牛” ，也代表事业之“牛” ，还代表精神之“牛”！有时候，也会把词句稍微变换一下：“内蒙牛中国牛世界牛” ， “草原牛中国牛世界牛” 。总之，蒙牛的这张“名片” ，简明扼要地勾勒出了公司的“战略蓝图” ，成为具有广泛流传价值的标准“自画像” 。这句口号对其他产业也提供了一定的启发意义。2007 年 10 月 12日，战略专家李兴旺教授（曾深入宁夏对“宁夏红”品牌进行专题调研）在自己的讲座中介绍“宁夏红中国红世界红”这一枸杞产
45、业的典型案例时，就曾推断说，宁夏红的这句口号应该是借鉴“蒙牛中国牛世界牛”的产物。国夫醒语：名含基因吗快嘴品牌哑巴品牌歪嘴品牌衡量品牌名称好赖的标准只有一个：看“品牌名称”是否正确有效地传递了“品牌基因” 。按照“名称”对“基因”的传递程度，我把市场上的品牌分为三类：快嘴品牌，哑巴品牌，歪嘴品牌。 “快嘴品牌”会说话看了品牌名，不用作任何附加的解释，你就知道它是什么基因。 “哑巴品牌”不说话看了品牌名，如果不作附加解释，你就不知道它到底是啥意思。 “歪嘴品牌”说错话看了品牌名，如果不作附加解释，你就会误解它的品牌基因。“蒙牛”可谓“快嘴品牌”的杰出代表！由于它自己会说话，所以，将老祖宗数百年来
46、传承下来的关于“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”的草原文化遗产，以及几代人数十年来所积累的内蒙古牛奶的无形资产，大包大揽，几乎“照单全收”！无怪乎上海人把来自内蒙古的牛奶统统叫做“蒙奶”呢。一个会说话的“快嘴品牌” ，较之于不会说话的“哑巴品牌” ，节省的广告费何止百万、千万！法则 5：有形无形两平行【原理（原创） 】企业是一列火车，有形资产是一条铁轨，无形资产是另一条铁轨。【案例】高科技乳品研究院、高智能化生产基地的诞生2007 年 7 月，蒙牛“高科技乳品研究院、高智能化生产基地”投入使用。其中的“高科技乳品研究院”是亚洲最大的乳品研发中心， “高智能化生产基地”拥有目前世界上规模最大、智
47、能化程度最高的生产车间一时间，在全国、全球捕捉了无数的眼球，为“世界乳都”的建设拉开了序幕。这个项目是 2005 年 8 月提出的，计划投资 10 亿元。但直到2006 年 1 月，管理层的意见仍然不统一。反对的声音是含蓄的，但都是实打实的数据：一是每日新增加工能力 2000 吨，奶从哪来，增加奶牛也得四五年的功夫；二是本地市场已趋饱和，需在外地销售，让工厂远离市场，岂不是人为增加成本吗？但牛根生的结论是“非做不可” 。给出的策略是：第一，汰旧换新，紧缩一部分早期工程，让牛奶向高智能化生产基地转移；第二，纯牛奶与功能性乳饮料并举，减轻原奶压力；第三，与时俱进，推动周边市场的升级发展。这样，两个
48、矛盾迎刃而解。接着，牛根生为“高智能化生产基地”的建设确定了高规格做到“八化” ，即国际化、智能化、规模化、立体化、展示化、人性化、差异化、系统化，将其建成全世界规模最大，科技含量最高，集生产、科研、培训于一体的现代化生产基地。事实证明，蒙牛不仅得到了“生产基地”这个有形资产，也得到了“世界第一”这个无形资产，为实现“把内蒙古建成世界乳业中心”的目标奠定了坚实的基础。栽种一粒，收果两枝。这就是蒙牛。老牛感言：抛弃“等值模式” ，创造“超值模式”做无形资产的办法很多。比如，通常人们建工厂便是单纯地建工厂，建牧场便是单纯地建牧场，这样，花出 10 个亿得到的还是 10 个亿，这是“等值模式”而蒙牛
49、一般不做这种“一箭一雕” 、平进平出的买卖，我们要做的是“一箭双雕” 、以一换二的生意，所以，该出手时就出手，建的是“全球样板工厂” 、 “国际示范牧场” ，让其成为中国乳业的“旗舰”这样，在获得有形资产的同时，也获得了巨大的无形资产我们花出 10 个亿得到的是 20 个亿，其中有形资产价值 10 个亿，附带地还获得了 10 个亿的无形资产你想想，让消费者觉知世界上最好的工厂在你这里、最好的牧场也在你这里、最好的牛奶还在你这里，这个无形资产还不值 10 个亿？这是一种“超值模式” 。 （2007 年 6 月）国夫醒语：有形资产在企业手中，无形资产在消费者心中有形资产掌控在企业手中，无形资产烙印在消费者心中。每个企业都要学会“平行哲学”：有形无形双推进，有形无形互催生（“以有形换无形” ，反过来再“以无形换有形” ） ；任何只重视一极不重视另一极的企业，都将是“跛脚企业”
