1、企业管理学习网 http:/ 最优秀的企业管理资源站1组织与创新 （提纲）黄培伦主讲黄培伦：工商管理学院副院长；电子商务学院院长。黄培伦 华南理工大学工商管理学院教授、副院长，国内 MBA资深教授，著名组织行为学家。长期从事企业管理教学与研究工作，主讲组织行为学、战略管理、人力资源管理、企业文化、领导学等课程。编有 MBA 系列教材组织行为学以及迈向二十一世纪企业管理 、 中国企业管理案例 、 外向型企业战略管理案例研究等书。主持教育部人文社科规划、广东省自然科学基金等多个项目，为众多企业承担管理咨询。广东省管理现代化成果评审委员会委员，清华大学研究生院、中山大学岭南学院等特邀主讲教授。上篇：
2、管理中人的组织组织理论及其应用“组 织 化 社 会 ”工 作 组 织 引例 萨腾汽车公司 一 、 组 织 概 念二 、 有 效 组 织三 、 组 织 形 式四 、 组 织 设 计下篇：转型与创新组织变革与发展引 例 美 国 运 通 公 司一 、 概 念辨析/内容企业管理学习网 http:/ 最优秀的企业管理资源站企业管理企业管理学习网 http:/ 最优秀的企业管理资源站2企业管理学习网 http:/ 最优秀的企业管理资源站学习网 http:/ 最优秀的企业管理资源站二 、 模 式过程/方式三 、 措 施分类/技法四 、 策 略探讨/运用五 、 前 瞻发展趋势/新型组织企业管理学习网 http
3、:/ 最优秀的企业管理资源站3上篇管理中人的组织组织理论及其应用“组 织 化 社 会 ”工 作 组 织 引例 萨腾汽车公司 一 、 组 织 概 念二 、 有 效 组 织三 、 组 织 形 式四 、 组 织 设 计企业管理学习网 http:/ 最优秀的企业管理资源站4一 、 组 织 概 念享利 西斯克在工业管理与组织中提出：“组织这个词有两个不同的意义，其中之一涉及作为实体（Entity）本身的组织，另一个涉及作为一个过程（Process）的组织。 ”组织的定义：组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。其 实质 是特殊的人 际 关系。组
4、织 三 特 征既定目标即组织成员一致努力以求达成的共同目标。既定分工即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。既定秩序即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。组 织 结 构涉 及 以 下 基 本 关 系 ：（ 1） 层 次 与 跨 度（ 2） 分 化 与 整 合（ 3） 直 线 与 职 能（ 4） 集 权 与 分 权（ 5） 责 任 与 权 限企业管理学习网 http:/ 最优秀的企业管理资源站5（ 6） 刚 性 与 弹 性运 行 机 制(1) 决 策 与 执 行(2) 协 调 与 控 制(3) 制 约 与 激 励（ 4） 维 持 与 创 新二 、 有 效 组 织（ 一 ） 思 路有
5、效 组 织（ 有 效 =效 能 效 率 ）整 体 功 能静 态 结 构 动 态 运 行（ 载 体 ） （ 机 制 ）1、 有 效“管 理 即 求 效 。 ”（ 彼 得 德 鲁 克 ）有 效 =效 能 效 率启 示 ： “不 但 求 做 好 ， 首 先 求 做 对 。 ”企业管理学习网 http:/ 最优秀的企业管理资源站6组 织 的 目 标 或 目 的它 与 主 要 受 益 人 的 需 求 联 系 吗 ？效 能 与 效 率 的 关 系2、 整 体 功 能系 统 的 整 体 功 能 取 决 于 结 构 而 非 要 素 。木 桶 原 理启 示 ： “和 的 最 优 大 于 最 优 的 和 。 ”3
6、、 组 织 与 环 境组 织 作 为 开 放 系 统 ，受 制 于 环 境有 效 组 织 能 动 地 适 应 环 境环 境 不 确 定 性 评 估不 确 定 环 境 下 的 组 织 设 计相联系 不相联系具有效能 不具有效能目标以最低代价实现的吗？ 目标以最低代价实现的吗？是 否高效率 低效率是 否高效率 低效率企业管理学习网 http:/ 最优秀的企业管理资源站7简 单 复 杂(I)低不确定性1、外部环境要素少且相似2、要素维持相同或慢慢变化例如：汽水生产者、食品加工商。（II）低 中度不确定性1、大量的外部环境要素且不相似2、要素维持不变或慢慢变化例如：大学、家庭用具生产商、化学公 司、保
7、险公司。（III）高中度不确定性1、少量外部环境要素，且要素相似2、要素常变化且不可预测 例如：个人电脑、时装、音乐、工业、玩具生产商。 （IV）高不确定性1、大量外部环境要素，且要素不相似2、要素常变化且不可预测例如：电子商、电讯商、航空公司。启 示有 效 组 织 取 决 于 ：（1）组 织 对 外 部 环 境 的 能 动 适 应 ；（2）组 织 及 其 成 员 的 激 励 相 容 ；（3）内 外 互 动 的 综 合 效 应 。（ 二 ） 特 征问 题 ： 具 有 以 下 特 征 的 企 业 有 没 有 问 题 ， 为 什 么 ？企 业 特 征 ： 利 润 多 产 量 高质 量 好 士 气
8、足示 例 ： 企 业 转 型环境稳定静态不稳定动态环境的变化企业管理学习网 http:/ 最优秀的企业管理资源站8三 、 组 织 形 式（ 一 ） 企 业 组 织 的 U 型 结 构U 型 结 构 （Unitary structure）也 称 “一 元 结 构 ”U 型 结 构 可 具 体 分 为 以 下 几 种 形 式 ：1、 直 线 结 构直 线 结 构 （ Line structure） 也 称 作 “单 线 制 ”。单线指挥，权力集中，上级与下级的关系是权限委让关系，要求全能型管理者。适 用 于 小 型 企 业 或 现 场 作 业 管 理 。2、 职 能 结 构职 能 结 构 （ Fu
9、nctional structure） 也 称 多 线 制 。多线制指挥，权限分割，强调专业管理，要求 专业 型管理者。纯粹的职能制在企业中较少使用。3、 直 线 职 能 制直 线 职 能 制 （ Line and function system） 的 特 点 ：直线制与职能制相结合，通常以直线制为基础、职能制为补充。 职能部门充当直线单位的参谋，对下级作业务指导而非直接指挥。在企业中广泛应用，尤以大中型企业多采用这一结构形式。（ 二 ） 企 业 组 织 的 H 型 结 构H 型结构（Holding company, H-Form）即控股公司 结构。H 型结构中包含了 U 型结构，仅是过渡形式
10、，将逐步演化为 M 型企业资源和信息企业管理学习网 http:/ 最优秀的企业管理资源站9结构。（ 三 ） 企 业 组 织 的 M 型 结 构M 型结 构（Multidivisional structure）亦称事业部门或多 部 门 结 构。以集中指导下的分权管理为特征：“集中政策，分散经营”。企业按产品类别、地区或经营部门设立事业部。适用于大型或特大型企业。1、 产 品 事 业 部 结 构 （ Product division structure）只 在 总 公 司 设 置 研 究 与 开 发 （ R&D） 、 设 计 、 采 购 、 销 售 等 职 能 部 门 ， 事 业部 主 要 从 事
11、 生 产 。2、 多 事 业 部 结 构 （ Multi-division structure）各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采 购、销售等 支 持 性 服务。（ 四 ） 企 业 组 织 的 结 构 类 型1、 矩 阵 结 构矩阵结构实质上是 U 型结构的一个变种，它在原来的 U 型结构基础之上，再建立一套横向的目标系统，把按职能划分的管理机构（销售、生产、技 术）与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来， 又 叫 规 划 目 标 结 构 或 矩 阵 组 织 结构。2、 超 事 业 部 结 构超事业部结构也称为执行部结构。在总部和事业部之间加设“执行部”（超越事业部之
12、上），以协调相关的事业部。适用于已实行事业部制的特大型企业。3、 模 拟 分 散 管 理 结 构企业管理学习网 http:/ 最优秀的企业管理资源站10模 拟 分 散 结 构 是 一 种 模 拟 的 M 型 结 构 。这 种 管 理 组 织 结 构 并 非 实 行 真 正 的 分散 经 营 ，而 是 人 为 地 把 企 业 分 为 若 干 “组 织 单 位 ”，实 行 模 拟 独 立 经 营 、单 位 核 算 。4、 多 维 结 构多 维 结 构 是 M 型 结 构 和 矩 阵 结 构 的 混 合 。这 种 组 织 结 构 主 要 包 括 三 方 面 的 管 理 系 统 ：A 按 产 品 划
13、分 的 事 业 部 ，是 产 品 利 润 中 心 ；B 按 职 能 划 分 的 专 业 参 谋 机 构 ，是 专 业 成 本 中 心 ；C 按 地 区 划 分 的 专 门 机 构 ，是 地 区 利 润 中 心 。适 用 于 特 大 型 企 业 集 团 、跨 国 公 司 。企业管理学习网 http:/ 最优秀的企业管理资源站11四 、 组 织 设 计（ 一 ） 思 路组织实际上是某种意义的“再组织” 。一个健全的组织必然要求动态的组织设计。组织设计包括内部体制（作为内容）和结构形态（作为形式）的双重设计。组织设计是持续的、滚动式的动态规划过程。组织设计的着眼点在于确定人员在组织中的位置，即机构设
14、置和人员配置。因事设人，适得其位；各尽所能，共扬所长。要变“有人无事干，有事无人干” ，为“人人有事干，事事有人干。 ”依 据 “目 的 手 段 分 析 ”方 法 论 ， 如 下 思 路 ：因 事 设 人 目 标 职 能 （ 或 流 程 ） 机 构 职 务职 位 人 员因 人 设 事 (二 )程 序1、 组 织 目 标依据组织宗旨确定基本目标。2、 基 本 职 能达成基本目标所要求的、足以单独标明的重大职能。3、 职 能 分 解企业管理学习网 http:/ 最优秀的企业管理资源站12职能分解的细分和归类，体现相对集中。由此确定结构，以及纵向层次和横向跨度。4、 目 标 分 解各职能部门、任务单
15、位的具体目标。组织目标体系化。5、 职 务 分 析“职务说明”（名称、性质、 职责、任务、 资格条件等）。“职务规范”（主要工作、工作范围、工作手段、 权责关系、考核要求等）。6、 管 理 控 制目标导向；标准工作规程；采取纠正行动的程序。以 上 程 序 的 运 作 ， 是 动 态 、 滚 动 式 的 持 续 规 划 过 程 。（ 三 ） 文 件其 作 用 ：显 示 组 织 结 构 ；表 明 组 织 原 则 ；开 发 组 织 资 源 ；便 于 了 解 组 织 。其 形 式 ：（ 1） 组 织 图图示：组织的层次、机构、职务间联系、沟通关系、控制范围等。（ 2） 组 织 手 册说明：机构目标、权
16、责关系、职务说明等。（ 3） 标 准 工 作 规 程企业管理学习网 http:/ 最优秀的企业管理资源站13规定：职务示范、工作程序和方式、方法等。下篇转型与创新组织变革与发展引 例 美 国 运 通 公 司一 、 概 念辨析/内容二 、 模 式过程/方式三 、 措 施分类/技法四 、 策 略探讨/运用五 、 前 瞻发展趋势/新型组织企业管理学习网 http:/ 最优秀的企业管理资源站14一 、 概 念（一）辨析有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。组织变革（Organization Change, OC）狭义仅限正式结构的改变；广义还包括行为、技术等方面的改变。组织发展（Organiza
17、tion Development, OD）狭义指成员行为的改变；广义还包括结构、技术等方面的改变。两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（OC&OD）组织学习（OrganizationaI Learning, OL）组织学习是一种过程，通过这一过程， 组织成员能够对组织、 环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。组织转型(Organizational transformation, OT)组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重
18、，动态、扁平的网状组织模式。企业管理学习网 http:/ 最优秀的企业管理资源站15（二）内容主要为三大方面的改革、1、 结构改革 组织设计、2、 行为改革 培训和激励、3、 技术改革 技术进步包括：技术选择、技术开发、技术改造、技 术引进。二 、 模 式输入 中介变量 输出组织变革的系统模型（一）过程1、卢因模式第一阶段：解冻（unfreezing ）创造变革的动力机制 1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一 段 时 间 内 不 再 强 化 或 肯定 ；机制 2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感；变革的动因环境、目标价值观、技术结构、社会心理因素、管理调节因素组织结构、人员的态
19、度和动机、领导的方式、上级管理部门反馈变革的后果有利的后果（人员的成长、利润） 、中性（原状） 、不利的后果（人员衰退、利润下降）企业管理学习网 http:/ 最优秀的企业管理资源站16机制 3：通过减少变革的障碍，或 通 过 减 少 对 失 败 恐 惧感来 创 造 心 理 上的安全感。第二阶段：变革(changing)指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为。机制 1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的 最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己 形成新态度或新行为的榜样；机制 2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有
20、关自己特殊问题的信息。第三阶段：再冻结（refreezing）稳定变革机制 1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓 励 的 办 法 使 之 保 持 持久；机制 2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。2、卡斯特模式企业管理学习网 http:/ 最优秀的企业管理资源站17卡斯特把他的计划变革的过程分为五个步骤：、1、对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境 进行研究；、2、感知问题：承认变革的必要性、3、辨明问题：找出现在的状态与所希
21、望的状态之间的差距；、4、解决问题的方法：产生可供选择的多种方法，对这些方法进行评定， 讨论怎样行动及测量绩效的方法，经过讨论作出选择；（5） 反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题；若有问题，根据上述步骤再次循环。3、唐纳利模式唐纳利组织变革模式4、吉普森模式反馈变革力量组 的织 要进 求行变革批判分析问题找 的出 方组 法织 和发 策展 略行变革认识限制条件选择方法战略实施计划评价计划要求变革的压力外部和内部识别问题所在分析问题确定变革方案的目标识别限制条件资源、结构技术、时间方案贯彻后的评价结果与目标对应贯彻方案时机、地点、深度 选择方案对各种方案和技术的了解时机、地点、深度
22、企业管理学习网 http:/ 最优秀的企业管理资源站18反馈吉普森组织计划性发展和变革模式（二）方式1、格雷纳模式、1、单方的权力命令/换人/调结构、2、分享的权力群体研讨与决策、3、授权的权力案例研讨/敏感性训练2、莱维特模式莱 维 特 认 为 ， 组 织 是 一 个 多 变 量 的 系 统 ， 一 般 将 组 织 变 革 归 纳为 三 种 方 式 ：（1） 以组织结构为重点的变革方式组 织 变 革 的 因 素 归 纳 为 21 类 ，见 下 表 。组 织 结 构 的 变 革 是 完 成 组 织 变革 任 务 的 一 种 最 直 接 和 最 基 本 的 方 式 ，一 般 见 效 快 ，可 以
23、 使 组 织 发 生 根本 的 改 变 。变革组织结构通常包括的因素企业管理学习网 http:/ 最优秀的企业管理资源站191、规章制度2、程序3、正式的奖酬制度4、汇报的要求5、计划6、部门划分的基础7、控制幅度8、矩阵组织结构9、进度安排计划10、 信息沟通方式11、 工作班组12、 组织层次的数量13、 委员会14、 直线一参谋组织15、 工作绩效的标准16、 正式政策的权力17、 选择的标准18、 项目群体19、 预算20、 正规培训21、 指挥系统（2） 以工作任务和技术为重点的变革方式这种变革方式主要是指对组织部门、层次、工作任 务进行重新组合，改变原有 的 工 作 流 程 ；更
24、新 完 成 工 作 和 任 务 的 技 术 工 具 ，改 变 解 决 问题 的 机 制 和 研 究 解 决问题的方法，以及采用 这种新方法的程序。第一，工作扩大化。第二，工作丰富化。第三，自治群体。（3）以人为重点的变革方式以人为重点的变革主要是知识的变革、态度的变革、个人行为的变革以及整个群体行为的变革。3、欧文斯模式由于组织系统具有整体的特点，人们已更多地倾向于采取组织变革的系统方式。欧文斯在教育组织行为学一书中把这种方式归纳为以下几点：、 为了使变革长期有效，不仅要改变组织系统的组成部分子企业管理学习网 http:/ 最优秀的企业管理资源站20系统，而且还必须改变整个系统。、 由于各个子
25、系统 之 间 的 相 互 关 联 和 依 存，一个子系统的任何重大变化，都将在其他子系统中产生补偿性或报复性变化。、 处理事务时要统观全局，考虑有关力量、争论、 问题、原因、现象和条件的重要性，不能把事件作为孤立的或单因的。、 组织变革要依据人们当时的行为方式。必须注意这些行为不是静止不变的，而是处于一种能动的平衡状态之中。对人们行为模式的分析，不能停留在作一般性的历史资料的分析，而要作一定时期内特定的力场分析。启示：模式不一，可归纳为如下一般过程：（1）明确意向改革的必要性和目标。（2）组织分析诊断组织现状，辨识问题。（3）规划改革研究改进对策，作决策和计划。（4）推行改革制定措施，有计划地
26、予以实行。（5）过程控制监测进展和环境变化，动态调控。三 、 措 施（一）分类企业管理学习网 http:/ 最优秀的企业管理资源站211、按工作着眼点2、按变革因素（二）技法1、早期（原技法）2、近期（新技法）合理的 安全和健公平的 康的开发个 报酬 环境 发展人能力 和安全社会 立法整合全面 人际生活 关系空间工作生活质量的内容四 、 策 略（一）策略探讨1、策略原则审时度势，因势利导（形势法则）有理、有利、有节（“三有”）2、策略目标企业管理学习网 http:/ 最优秀的企业管理资源站22化解阻力，扩大支持阻力分析抗拒改革的根本原因3、策略重点时机（时间） 三种策略选择在什么时间 （1）全
27、面性策略依何进度 （2）选择性策略幅度（空间） （3）渐进性策略在多大范围依何布局个人抵制变革的原因有选择的注意力与保持力习惯依赖性担心不了解情况经济上的原 因守旧和安全感组织抵制变革的原因对权力和影响的威胁组织结构资源的限制组织之间的协议亏 本企业管理学习网 http:/ 最优秀的企业管理资源站23（二）策略运用1、 力场分析法2、 创新的组织文化3、 时机与匹配4、 提高成员参与程度5、 运用群体动力6、 综合措施要求戴的理由 不愿意戴的理由1、保护眼睛 1、防护镜太重2、职工应与 2、不美观公司合作3、要照规定办事 3、这类事应由自己决定力场分析实例组织结构，水平面 任务技术，规章制度组
28、织的基本信念价值观体系基本行为规范原状不戴防护镜目标戴防护镜组织文化组织变革行为企业管理学习网 http:/ 最优秀的企业管理资源站24全体成员的态度体系等组织的“冰山”应付变革阻力的措施措施 应用场合 优点 缺点1、教育与信息 沟通缺乏信息沟通 人们一旦理解，会有助于变革的实施费时2、参与 设计变革的信息不充分，另一方有足够的反抗力量参与者会参与承担变革的实施，并将信息综合于变革设计中费时，易受参与者误导3、促进与支持 变革的涉及者有调整障碍帮助适应变革 费时、费钱、但依然失败的风险4、协同 有利益受损失，并具反抗力的一方对变革所引起的技能要求的变化，组织给予培训，使人们得到技术补偿，简便易
29、行允许人们讨价还价5、操纵与合作 其他的办法无能为力 快、经济 一旦人们意识到被人操纵，会惹麻烦6、强制 要求迅速变革，发起人有足够的权力能克服一切阻力 有风险，使人们对发起者反感五 、 前 瞻（一）发展趋势1、 组织体系2、 组织结构3、 组织管理（二）新型组织企业管理学习网 http:/ 最优秀的企业管理资源站251、团队结构这种结构方式的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队。2、虚拟组织“可以租借，何必拥有？”虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。虚拟组织形态3、无边界组织通用电气公司总裁杰克韦尔 奇创造了无边界组织这 个词，用来描述他理想中的通用
30、公司的形象。韦尔奇想把他的公司变成一个年销售额达 600 亿美元的家庭式购货店。也就是说，尽管公司体积庞大， 韦尔奇还是想减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。无边界组织所寻求的是缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授 权的团队。无边界组织三要点：、 管理人员通过取消组织垂直界限而使组织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降到最低限度。第二，以多功能团队取代职能部门， 围绕公司的工作流程来组织活动。、 还要打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍。取消外部界限的研发、顾问公司外部厂家广告代理销售代理管理中枢企业管理学习网 http:/ 最优秀的企业
31、管理资源站26方法包括：经营全球化，实行公司间的战略联盟，建立顾客与组织之间的固定联系。4、女性化组织（1）重视组织成员的个人价值组织成员被当作个体看待，承认他们有自己的价值和需要，而不是把他们看作是组织角色的扮演者。（2）非投机性组织成员之间的关系被看作是成员自身价值的体现与维持，而不仅仅是实现组织目标的手段。（3）事业成功与否的标志是为别人提供了多少服务在一般组织中，成员事业成功的标志是晋升、 获得权力、增加薪水。 而在 女 性 化 组 织 中 ，则 以 为 别 人 提 供 了 多 少 服 务 来 判 断 一 个 人 成 功 与 否 。（4）重视员工的成长女性化组织为其成员提供广泛的个人成
32、长的机会，不强调培养专家或开发狭窄的专业技能，而重视拓展成员的技能， 组织不断地为员工提供新的学习机会。（5）创造一种相互关心的社区氛围女性化组织成员的社会感很强，彼此关系较密切，很像生活在小城镇中的居民，他们相互信任并彼此照顾。（6）分享权力在传统官僚组织中，信息和决策权是大家都渴望拥有的，要通过等级秩序加以分配。而在女性化组织中，信息与 资源共同享有，所有可能受一项决策影响的人都有机会参与这项决策。5、学习型组织麻省理工学院的彼得圣吉教授第五项修炼 学习型组织的艺术与实务自我超越企业管理学习网 http:/ 最优秀的企业管理资源站企业管理学企业管理学习网 http:/ 最优秀的企业管理资源站27习网 http:/ 最优秀的企业管理资源站、1、2、改善心智模式建立共同愿景企业管理学习网 http:/ 最优秀的企业管理资源站、3、4、团队学习、5、系统思考“看见整体”的修炼。其精髓在于转换思维方式，看清隐藏在复杂现象后面的结构。掌握“系统基模” （System Archtype）则是将系统观点应用于实践的第一步。6、再造企业
