1、第六章 绩效奖励与认可计划,第二节 奖励计划,奖励计划是与绩效相关的收入，或者绩效报酬、与之相适应的绩效工资方案（pay-for-performance,PFP）。该方案规定，工资随个人或组织的绩效水平变化而变化，例如，绩效加薪、一次性奖金、技能工资、激励奖金、可变工资制度、奉献分担以及成功分享等工资计划都属此类。,一、短期绩效奖励计划,1、业绩工资年度考核组织业绩增长6，员工增长6是很标准的业绩工资制度。有可能各个等级之间不同，但大致保证了员工业绩工资增长与组织业绩的正相关。分摊到52个礼拜发出来，一般来说每月增加的数量并不大，效果已经日益不明显啦。,一、短期绩效奖励计划,2、一次性奖金一次
2、性奖金取代了部分的业绩工资。不计入基本工资。企业做法：基本工资往往被冻结，很难增长，要想拿到额外的奖金，只有那个一次性奖金。这样的方案让职工喜欢起来也不是容易的事。举例：业绩工资和一次性奖金的区别3、个人现场奖励奖励给核心员工，奖金之外的额外奖励。机制相当简单，就是组织中的某员工在事后提醒最高管理层注意其突出的绩效，如果是大公司可能会有一套正式的认可机制，小公司大多随意些。案例：玫琳凯化妆品公司对现场的奖励：轿车、貂皮大衣、钻石戒指,二、个人激励计划,个人激励计划与上述短期激励计划不同的特征：它主要承诺为那些符合客观预期标准的绩效支付工资。实现制定薪酬发放标准，员工可以通过超标准绩效的工作来获
3、得较高的薪酬水平。低于标准绩效的有可能受到惩罚。引入案例：改良后的业绩工资制度，长春经济开发区招商部门的业绩工资制度: 完成指标发150，完不成就75。美电话服务公司，客户投诉，工资被扣10美元。,二、个人激励计划,1、直接计件工资计划最为广泛的奖励计划。薪酬直接根据产出水平而发生变化。先规定了单位时间的标准工作量，由此确定出单位产出数量确定单位时间工资率。最后根据个人实际产出水平算出个人实际应得薪酬。标准产出是关键，需要反复多角度的检验。比如：大量观察，选各类水平工人观测，实施效果观测，成本和产出关系的观测。,二、个人激励计划,2、标准工时计划指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需
4、要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。即使有熟练员工提前完成标准时间所规定的工作量，他仍然获得标准工资率。例子，汽车修理工人，补车胎标准工时是一个人10分钟做完，熟练工人可以达到5分钟，但仍然按照10分的标准工时来付薪酬。实际上工作量以标准时间来计量。,二、个人激励计划,3、差额计件工资计划是直接计件工资制的变体，也称泰勒制。是由泰勒最早提出来的，内容是使用两种不同的计件工资率：（1）一种适用于那些产量低于或等于预定标准的员工的。（2）另一是适用于产量高于预定标准的那些员工。传统的差额计件工资计划，泰勒计划里有两种工资率 0.5美分/ 件和0.7美分/件。莫里克（Merrick）工
5、资率分三个等级，完成标准任务100以上的0.7美元/件 完成标准任务83100的0.6美元/件，83以下的0.5美分/件,二、个人激励计划,4、与标准工时相联系的可变计件工资计划（1）海尔赛（Halsey）5050计件工资计划，内容，企业通过研究确定标准时间，低于标准时间完成标准工作，从而因节约时间而产生的收益，员工和企业对半分享（2）罗曼（Rowan）计件工资制计划，从企业和员工分享因节约标准工作时间所产生的收益这一点来看是相同的，不同的是随着员工节约时间越多，能够分享的收益比例是上升的，比如，标准工作时间10小时，7小时完成的得到30的成本节约奖，如果6小时完成，可得到40的成本节约奖。,
6、二、个人激励计划,（3）甘特（Gantt）计件工资计划，和以上略有不同，这个计划故意把标准工作时间定的比较紧张（标准较高），不能在标准时间内完成的，也可以得到一个有保证的工资率。对于那些快于标准时间完成的，工资定在120的水平上。小组讨论：三种计划的不同，有什么利弊，尤其是甘特计划为什么把标准故意定的较高？有什么考虑？,三、团队激励计划,最时髦的研究方向团队。因为企业当中越来越多的任务由团队来完成，团队管理者也承担了越来越多的管理责任。有别于整体组织绩效和个人绩效、是一个独立而且实际的研究角度。团队与个人激励的比较团队报酬企业对于团队绩效进行奖励。不管个人分配问题，而团队中趋向于平分报酬。比如
7、，施乐。,三、团队激励计划,1、利润分享计划大部分的企业和管理学的研究目前已经很少谈及利润分享计划了，其中一个重要的问题就是企业利润如果不佳，甚至为负数的时候，计划几乎没有什么激励作用，甚至会丢失核心员工。另一方面，团队绩效与利润并没有什么必然逻辑，许多团队的行为决策是高层制定的，而往往是非常重要的。大多数团队内的员工认为利润和团队关系模糊，过于间接。团队得到的利润分享多，股东会有异议。利润不佳，团队得到利润分享少的时候，团队内员工也会产生不服的心理反映。,三、团队激励计划,2、收益分享计划顾名思义，团队内员工将得到对企业收益进行分享的权利。当然是与利润相关的，但是与早期利润分享不同。与收益分
8、享相关的一个必然逻辑是，企业由于节约成本而带来的收益是由团队员工完成的。,三、团队激励计划,（1）斯坎龙计划计划的目标，是降低公司的劳动成本而不影响公司员工的积极性。劳动成本和产品销售价值的比率SVOP（Sale Value of Production）产品销售价值，包括销售收入和产品库存价值两部分。,三、团队激励计划,表格叙述，发98年3月的奖金，用97年全年的数据作为基准数据，98年3月显然按照97来说用较少的工资支付完成了较多的收益，由于按照相应比率计算出的收益高于过去的那部分用来发了奖金。逻辑上认为是相比97年节约出来的收益用来分配。,三、团队激励计划,（2）拉克计划拉克计划使用了比斯
9、坎龙更为复杂的公式。需要计算一个比率。来反映总工资中每个美元生产的价值。例子：假设会计记录表明公司花费0.6美元的材料生产价值1美元的产品，每销售1美元的产品增加了0.4元的价值。同时假设其中45来自劳动。生产比率PR1个单位附加价值0.452.2如果工资为10万美元，预计同一时间内的生产价值应100,000PR(2.2)=222,000如果同一时间内实际生产价值为28万，那么节约58000美元节约里的劳动贡献为45，员工奖金455800026100美元。类似斯坎龙计划，26100美元中75分配，其他做基金用来应急。,三、团队激励计划,（3）斯坎龙计划和拉克计划的实施生产率标准。选择确定基准年
10、，用其数据做基准数据，比如斯坎龙计划例子里的基准97年。劳动价值贡献比率，比如，拉克计划里的增加收益里45来自劳动。成立有效的工人委员会。包括，管理层、团队管理者、员工甚至工会在内的委员会。目的是使计划充分的讨价还价，以达到一个各方都乐于遵守的“契约”（得到一个均衡解）。,三、团队激励计划,（4）分享生产率计划是一个相对较新的收益分享计划，普遍认为易于管理和沟通。假如基期生产100单位产品用50小时，生产率100502单位产品/小时如果目前生产100单位产品用40小时，其余10小时生产的产品由管理者和员工分享（平均、或不平均）。,三、团队激励计划,3、风险收益计划实际上几乎所有的计划，都有风险
11、因素在里面，以上计划仅仅讨论了企业盈利不错的状态，但是一旦企业收益不佳，风险也会在以上计划里体现出来，员工的奖金是可能为0的。这里的风险计划是可能出现这种情况的，即基本工资只发80，在正常年景20的基本工资也可正常发出来，如果年景不好，工资可能只发80，如果企业经营很好，总薪酬可能达到基本工资的140。,四、长期激励计划,1、员工持股计划，ESOP (Employee Stock Ownership Plan) ,ESOP的核心思想，员工的努力能够使公司股票升值，从而员工获得好的收益。但，如何把员工的努力对公司股票价格的影响从与其他的对股票上涨因素分离开来十分复杂。，实际在操作中，计划能够吸引
12、员工更多参与企业的决策过程，可以激发员工的创造热情。例子，林肯电器员工持有28%股份。附加内容：美国通常做法。雇主授予员工原始股，来实现对所在企业的持股。公司先从金融部门借款，用股份做抵押。然后主要借款以及利息在偿还时是可以进行税收扣除的。在每一项借款偿还时，金融部门会留出一部分股份做保险金。如果无问题，这些股票随即可以进入员工的股票持有帐户，分配给员工。员工不承担任何成本。员工以退休金或者利润分享的形式得到。（条件，金融业混业经营）,四、长期激励计划,2、员工购股计划，ESPP(Employee Stock Purchase Plan)一种普惠方式，适合大公司内大量员工进行持股。国内企业大量
13、采用。核心思想和ESOP差不多，但是员工付出资金来购买，有很大风险，做的不好容易产生严重社会问题。企业效益不好实行这个计划目的在于大股东用来分散企业风险，来保全自己，员工参与积极性不高，也达不到激励的要求。,四、长期激励计划,3、期股和期权期股适用于员工，期权完全适用于高层管理者和少量核心员工。期权的特点，（1）认购者必须花钱买，收益是优惠购买和兑现时市场的差价（2）受益人可以选择买或者不买，是一种权利而非义务。期权可以锁定持有人，如果持有人不行使也没有任何额外损失，成本将对较低，风险小，收益大的多。期股有强制性，风险大。买了不能轻易转让，直到上市，如果上市后价格下跌，损失就大了。期权则完全没有此隐患。西方国家尤其美国企业普遍实行的是对经营者的期权制度。全美40的企业都有此计划。500强企业实施期权的比例高达90。,四、长期激励计划,4、其他长期激励计划长期股权：股权期限10年以上，比传统3-4年长很多。目的要把持有人留在公司。外部标准的长期激励：风险收益基于外部标准而不是内部预算或目标。推动于其他竞争对手业绩相比较，绩效高才能获得风险收益。,企业全员奖励方式包括收益分享 利润分享员工持股计划,
