1、市场营销策划案例经典大全,含 SWOT 分析(免费).txt 这世界上除了我谁都没资格陪在你身边。 听着，我允许你喜欢我。除了白头偕老，我们没别的路可选了什么时候想嫁人了就告诉我,我娶你。 星文轩序言SWOT 是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength） ，竞争劣势（weakness） ，机会(opportunity)和威胁（threat） ，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 SWOT 分析的步骤： 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 2
2、、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成 SO、ST、WO、WT 策略。 3、对 SO、ST、WO、WT 策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。SWOT 矩阵： 优势 劣势 机会 so 战略（增长性战略） wo 战略（扭转型战略） 威胁 st 战略（多种经营战略） wt 战略（防御型战略） 竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 竞争优势可以是以下几个方面
3、： 技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的
4、灵敏反应，市场份额的领导地位 竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有： 缺乏具有竞争意义的技能技术 缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 关键领域里的竞争能力正在丧失 公司面临的潜在机会(O)： 市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 潜在的发展机会可能是： 客户群的扩大趋势或产品细分市场 技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 前向或后向整合 市场进入壁垒降低 获得购并竞
5、争对手的能力 市场需求增长强劲，可快速扩张 出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会 危及公司的外部威胁(T)： 在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是： 出现将进入市场的强大的新竞争对手 替代品抢占公司销售额 主要产品市场增长率下降 汇率和外贸政策的不利变动 人口特征，社会消费方式的不利变动 客户或供应商的谈判能力提高 市场需求减少 容易受到经济萧条和业务周期的冲击 由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从
6、整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。 如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出
7、反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。 资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。 评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试： 1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。 2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。 3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。 4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？ 影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
8、（1）建立这种优势要多长时间？ （2）能够获得的优势有多大？ （3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。 当然，SWOT 分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。 68回答者： 爱目 录第一章 市场营销：创造顾客价值和满意1案例一、时新商场对折销售何以成功1案例二、顾客永远是正确的2案例三、新型捕鼠器缘何没市场？3案例四、 “百事”与“可口”一进一退说明了什么？3案例五、爱尔琴失去
9、竞争优势的原因何在？4案例六、通用公司门前冷落5案例七、美国花生酱打入俄罗斯6案例八、海尔洗衣机“无所不洗” 7第二章 企业战略计划和市场营销过程10案例一、联想涉足互联网10案例二、北京全聚德集团的发展战略13案例三、摩托罗拉在中国的战略模式:思考全球化、行动本土化18案例四、海尔：从国际化到全球化30案例五、 “雀巢”：模块组合营销的妙用39案例六、全球之星：联系每个地方的每个人42案例七、史密斯家庭食品公司：把食物送到家45第三章 市场营销环境51案例一、入境还得先问俗51案例二、漠视的后果52案例三、营销从静态走向动态53案例四、用环境优势造市场氛围53案例五、产品跟着习惯走54案例六
10、、可口可乐的中国化54案例七、默多克集团之中国攻略56第四章 分析消费者市场和购买行为60案例一、需求在于引导，市场在于创造60案例二、 “丽卡娃娃”的营销术60案例三、把握营销时机61案例四、 “10-1=0”的启示61案例五、藏在“深闺”人亦知62案例六、聘请专家搞推销63案例七、让顾客“自作自受” 64案例八、蚕豆与冷饮64案例九、醉翁之意不在酒65案例十、反季节猪与反季节菜65案例十一、市民生活二则67第五章 分析组织市场和购买行为69案例一、两则政府招标采购案例69案例二、戴尔怎样采购72案例三、中电电气集团74第六章 市场营销调研及信息系统77案例一、处处留心皆信息，吃透信息找财路
11、77案例二、黄金与水79案例三、依靠信息开拓市场79案例四、英国疯牛与地雷81案例五、生意不负有心人82案例六、旧床单里的大市场82案例七、大出预料83案例八、美乐电冰箱市场调查方案83案例九、XX 市居民住宅消费需求调查方案84案例十、郑州市鹅产品及其密切替代品市场调查方案86案例十一、餐厅形象调查表89案例十二、郑州饮料市场供应情况调查表91案例十三、郑州饮料市场消费情况调查问卷92案例十四、美乐电冰箱市场调查问卷94案例十五、郑州市饮料市场的调查报告96案例十六、商场市场营销环境调查报告100 案例十七、惠泉的下一步105第七章 市场细分、目标市场选择和市场定位113案例一、抓住空白点1
12、13案例二、林昌横的“量力而营”术113案例三、 “小说旅馆”生意兴隆114案例四、把功夫下在“小处” 115案例五、丢下西瓜捡芝麻115案例六、 “黑货”商店生意兴116案例七、 “万圣”书店的生意经116案例八、降档增效益117案例九、娃哈哈的成功秘诀118案例十、产品跟着顾客走119案例十一、 “芝麻开门” 120案例十二、在“夹缝”里寻生路120案例十三、营销巨人 P3 类产品指网络接入设备、终端设备以及网上内容；3 类角色就是说联想致力于将自己从一个单纯的 PC 硬件厂商转变为因特网技术和产品的供应商、应用方案的集成商和信息服务的运营商这样的因特网中坚力量角色。 接入产品将以 Int
13、ernet 易用和实用为核心,包括基于家庭用户的书房电脑和起居室电脑、基于商业用户的 办公电脑和移动电脑。终端产品有服务器、网络产品和应用方案。信息服务包含入门网站、网校、网上股市、网上购物等。接入产品、终端产品、信息服务 3 端架构的目的就是使得中国的家庭、企业、社会更快地进入因特网世界。战略的执行战略制定好后，1999 年联想开始从产品、软件、市场推广及服务等各个方面逐步向Internet 转型。在产品方面，昭阳 1200CT“全民笔记本电脑“以 9999 元的价格,为 Internet 环境下移动计算提供全民可用的工具,脱颖而出,成为中国市场第二名。服务器也围绕 Internet 开展工
14、作,1999 年 4 月 29 日,联想万全 4500 服务器在 SPECWEB96 测试创造了新的世界记录,9 月份,还推出了面向电信/ISP 市场的 3200R、3500R RACK 系列服务器,而且推出了面向高端用户的NS1000 集群系统和面向 Internet 安全的安全信息发布平台。1999 年 11 月 24 日，联想推出一款设计独特、理念先进、实用简单的因特网电脑“天禧” ，这款电脑被赋予三大设计理念：一是简单易用的因特网操作工具（Computer） ，二是实用高效的因特网信息服务（Content） ，三是方便快捷的因特网连接方式（Connection） 。简单易用的因特网操作
15、工具，是指用天禧电脑就如同转收音机旋钮、按电视机遥控器一样简单。其目的主要是为了普通家庭用户上网。方便快捷的因特网连接方式，是指“天禧”因特网电脑通过内置因特网账号和独特的因特网键盘的一体设计实现了方便简单的“一键上网”功能，免去了从前用户购买因特网帐号和进行网络软件设置的繁琐。这意味着，用户只要购买了天禧电脑，就可以直接上网，无须再去找其他网络接入商。而实用高效的因特网信息服务，是指“天禧”因特网电脑无缝集成了“联想调频”网站（WWW.FM365 .COM）的信息服务。天禧用户只要上网，第一站就是“联想调频” 。该网站目前提供了因特网九大热门应用信息内容，包括新闻、教育、娱乐、生活、股市、购
16、物六大信息频道和搜索、邮件、订阅。而且通过频道热键、鼠标和数字键的结合，天禧电脑使得因特网内容选择像电视调频一样简单。在软件方面，联想对幸福之家的完善实现了向 Internet 的全面转型, 为用户提供融合了 Internet 功能的场景式功能操作环境,还将幸福之家的操作界面改为实时三维界面,增添了文字处理、手写输入系统等实用软件。同时,联想还在最新的浏览器软件,网上在线翻译系统以及电子邮件、电子白板、数据传输等网络工具推出了新产品,让用户充分享受因特网上新生活。面向地方的市场推广和渠道建设也是配合 Internet 战略实施而展开的。联想于 1999 年 6 月在古都西安联想揭开了计划持续一
17、年、面向全国 300 个地市以上城市的“龙腾世纪、联想Internet 中国行“帷幕。龙腾活动在宣讲联想自己对 Internet 的思考的同时,更主要是将电脑和网络科普知识带给千千万万的普通百姓。 联想的服务同样围绕 Internet 不断创新。1999 年 7 月 30 日,联想在全国范围内开通了国内目前最先进的一套备件运作系统联想 MIS 备件管理系统。将技术服务本部各业务处的信息上网,在部门内部建立一个 Internet 业务网。 MIS 系统的开通,实现了联想内部与 400 家维修站之间备件物流、资金流和数据流的信息化管理和实时共享。同时,联想专门为维修工程师开设了维修工程师之家网站,
18、通过它,技术工程师们可以针对维修中遇到的技术问题进行讨论,交流心得和经验;同时,联想本部的技术信息部门及时将最新的技术信息进行公布,为维修工程师们提供及时、先进的技术信息。建立网上自动应答系统。该网站设置了用户遇到的几乎所有的技术问题,并提供故障解决方案。用户只需对网站轻轻一点,就会很轻松的找到问题的答案。这套系统采取关键字查询、主机 ID、分步导人三种方式进行用户寻求故障解决方案就像在图书馆计算机系统内查找所需资料一样简单、快捷。好的战略自然会产生好的结果，联想的“天禧”电脑自 1999 年 11 月 24 日问世以来，一个月内销售了 10000 多台，而且各地的中国电信接入方案已经全部开通
19、。另据 IDC 统计，99Q3联想昭阳笔记本国内市场占有率达到 17.5%，排名中国市场第二名。联想万全服务器将完成2.2 万台,年增长率在 80%左右;万全服务器中国市场份额为 11%，排名中国市场第四，国产品牌的第一位。同时，1999 年联想软件销售额达到 7500 万元，年增长率达到 150%。联想的Internet 战略获得了初步成功。然而联想并没因此而感到满足，联想的目标是既做互联网设备提供商（IEP） ，又做互联网接入服务商（ISP） ，还做互联网信息内容提供商（ICP） 。然而要达到这一目标，联想的路还很长，怎样将三种不同的互联网业务成功的融合在一起？怎样适当的调整公司的组织结构
20、，以适应新的互联网战略？这都将是联想集团目前所需要解决的问题。试析1. 你是否同意联想对互联网市场潜力和进入时机的分析？联想进入互联网面对的不利因素有哪些？2. 联想互联网的目标市场和业务发展战略的抉择是否明智？为什么？3. 进入互联网领域，联想的组织结构应如何调整？4. 如何看待网络产品起用歌星谢霆锋作为形象代表？5. 如果你是联想互联网的决策人，三项业务下一步将如何拓展？案例二、北京全聚德集团的发展战略一炉百年的火，铸成了全聚德；天下第一楼，美名遍中国。始建于 1864 年的全聚德，历经百年沧桑，历久弥新，它是近代中国餐饮史的缩影，是北京饮食特色的代表。经过几代全聚德人的艰辛开拓，全聚德已
21、发展成为拥有 60 余家成员企业，年营业额 5 亿元，年接待顾客500 余万人次，总资产 6 亿余元，无形资产 7 亿余元的中国最大的餐饮集团之一。随着市场经济的建立，社会环境在变化、经济结构在变迁，人们的消费需求在改变。国际资本进入中国市场，带来空前的竞争和挑战，企业的生存和发展面临巨大压力。对于从传统中走来，习惯于传统思维方式和经营模式，囿于传统商誉的国有老字号企业，能否适应新时期的形势发展?能否跟上时代的步伐?能否经受住市场的考验?成为人们关注的焦点。在北京，许多昔日的老字号已风光不再，著名的餐饮业“八大楼” ，有的己寂然无闻，有的步履维艰，前途未卜。老字号能否超越传统走向现代，不断创造
22、辉煌的经营业绩?传统老字号能否与现代品牌接轨?昔日的金字招牌在新时期能否熠熠生辉?如何生辉?这些都是极为具体而现实的课题。一、全聚德发展简史1864 年(清同治三年)，北京前门肉市街上一家经营干鲜果品的“德聚全”商号因经营不善濒于倒闭。以贩卖鸡鸭为生的精明的河北冀县商人杨全仁倾其所有，果断地盘下这家店铺，在风水先生的建议下，改名为“全聚德” ，取聚拢德行之意， “全”字则与其名字暗合。他请来一位擅长书法的秀才镜子龙写下了遒劲有力的“全聚德”三个大字，制成全匾并悬于门楣。杨全仁看准了烤鸭的买卖，在经营初期，主营烤鸭和烤炉肉，兼做贩卖生鸡鸭生意。在杨全仁的精心经营下，访得曾在清宫御膳房当厨的师傅，
23、专营挂炉烤鸭，使全聚德逐渐在京城崭露头角。1901 年(光绪二十七年)，全聚德在原地翻建成两层楼房，增添了各式炒菜，从此，全聚德由一个不甚完善的烤炉铺发展为以经营挂炉烤鸭为主的京城驰名餐馆。在讲究“买卖公平，童受无欺”商德的同时，全聚德几代人无不重视烤鸭质量，并以鸭为原料，不断创新菜式，形成了“全鸭菜” 。至 30 年代后期，全聚德烤鸭质量被公认为京师第一，生意十分兴隆。后因战乱全聚德经营疲软。1952 年 6 月 1 日，全聚德公私合营，公方注入资金 16800 元，使其元气得以恢复。1949 年后，全聚德得到了政府的关心与支持。国家领导人经常把全聚德作为重要的国宴场所，其规模一再扩大，经营
24、日臻成熟，菜品也日趋完善，形成冷菜、烩菜、汤菜、面点等400 余道以鸭为主、辅料的冷热菜肴，鸭舌、心、肝、胗、肠、脯、膀、掌等皆尽入菜，美味绝伦，在“全鸭菜”的基础上又演绎出了“全鸭席” 。在中华餐饮大家庭中占有一席之地。人们由衷地称赞全聚德的精品烤鸭：“不到万里长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾” 。为迎接市场的挑战，发展中国的民族品牌，1993 年 5 月，经北京市委、市政府批准，成立了“中国北京全聚德烤鸭集团公司”(1998 年改制为中国北京全聚德集团有限责任公司)，并在此基础上，集全国 50 余家联营企业组成了大型的餐饮服务集团一一中国北京全聚德集团。走上了集约化发展的道路。经评估，以
25、1994 年 1 月 1 日为基准日， “全聚德”牌号无形资产社会公允价值为 2.6946 亿元人民币。经第二次评估，以 1998 年 12 月 31 日为基准日的“全聚德”牌号的无形资产社会公允价值为 7.0858 亿元人民币，比 1994 年增长了 2.63 倍。1999 年 1 月 5 日，经国家工商局商标局认定，全聚德荣获“中国驰名商标”称号，成为中国第一例、也是目前全国 87 件中国驰名商标中唯一一例服务类中国驰名商标。二、机遇与挑战面对 21 世纪，全聚德品牌的发展同中国整体餐饮业、乃至中国商业服务业一样，面临着严峻的挑战和良好的机遇。挑战是：全球经济一体化进程加快，中国加入国际贸
26、易组织后，洋餐饮将更加无障碍地长驱直入，对包括全聚德在内的餐饮业的生存与发展，造成更大压力；餐饮业持续发展，既使是仅指经营烤鸭类食品的餐饮业(单就北京市目前就有以“北京烤鸭”命名的烤鸭餐饮大小餐厅 400 多家，各餐厅、饭店兼营北京烤鸭这道菜更是数以十计)，竞争也是更加激烈；知识经济，信息产业的发展，要求全聚德集团所属的国内外直营、连锁企业，其生产制作、经营、管理和服务的文化、科技含量必须大幅度增加；随着人民生活质量的提高和生活方式的改变，广大宾客对全聚德餐饮的品味将提出更高要求；集团公司成立六年来，在品牌运作。规模经营和提高品牌的科技含量上，业绩卓著，但也存在“前三脚好踢，持续发展不易”的难
27、度。机遇是：中国国有企业改革已取得突破性进展，国有企业改革的推进，现代企业制度的确立，企业经营机制的完善，会给全聚德品牌的经营创造良好的内外环境；中国经济和国际接轨，知识经济和信息网络的发展， “科教兴国”方针的落实，使全聚德更便于学习和引进发达国家发展餐饮业的先进经营、管理、服务、生产的理论、方法和经验； 国际交往更加频繁，国内外旅游业进一步发展，全聚德潜在顾客群体将会不断扩大；随着市场经济的发展和人们消费水平的提高，名牌效应日益明显，使用名牌享受名牌将逐步成为一种社会时尚，久负盛名的全聚德将进一步得到社会与消费者的推崇与青睐；集团经过调研，借助外脑进行分析，对全聚德产业发展战略有了理性认识
28、，通过实践积累了规模发展的经验，同时不断引进与培养人才，使品牌发展有了一定人力资源保证；集团成立六年来积蓄了一定经济实力，特别是股份公司建立，股票上市融资，将为全聚德品牌发展奠定必要的经济基础；全聚德全体员工对“全聚德”具有深厚的感情，对弘扬品牌、发展品牌具有崇高的历史责任感和社会责任感，具有为全聚德这一金字招牌做奉献的思想基础。三、企业发展战略的界定与选择面对新时期的机遇与挑战，确定进一步的发展目标，是全聚德必须认真思考和冷静对待的战略问题。为此，集团决策层进行了反复的讨论，并于 1998、1999 年分别邀请了中国人民大学、首都经济贸易大学、北京工业大学、北京工商大学、北京财贸管理干部学院
29、等 30 多位专家学者对全聚德集团的整体经营状况进行调研、咨询和诊断，对全聚德的未来发展进行系统的研究和论证。首先，专家学者对全聚德品牌给予了充分的肯定和评价，大家一致认为，以全聚德品牌烤鸭为代表的全聚德品牌，独具个性特征，具体表现在：1) 历史悠久：全聚德品牌有着 1935 年的形成发展历史，积淀了深厚的文化底蕴，这是中国餐饮业多数品牌及“洋快餐”所无法比拟的。2) 特色鲜明：全聚德品牌具有中国特色、京味儿特色。其烤鸭 和餐饮的烹制技艺与色、香、味、形，其经营、管理、服务、生产的理念、理论、方法、技能、工艺独具特色，不可替代。3) 雅俗共赏：全聚德品牌餐饮既有能满足贵宾高消费、高品味需要的精
30、品，又有大众菜肴和食品，上至国家首脑、社会名流，下至平民百姓一致推崇，这是其它品牌难以做到的。4) 驰名中外：全聚德品牌在国内外享有很高的美誉度，1998 年更被国家工商局正式认定为服务业第一家“全国驰名商标” 。其品牌中所蕴含的巨大无形资产，为一般品牌所不具备。5) 事业领域宽广：全聚德品牌的主体属商业服务业，但就其品牌延伸所涉及的食品加工业以及连带发展的食品科研、养殖、种植业等，使得全聚德品牌事业跨越多行，形成科工贸一体化。对经营这一品牌的综合要求之高，也为一般品牌所少有。6) 受到法律保护：全聚德品牌已经在国内外进行了商标注册，并以“中国驰名商标”的身份，享有更大范围的知识产权法律保护，
31、使得这一品牌具有不可仿冒、不可侵犯性。7) 根据对全聚德品牌内涵结构及其特征的认识，专家认为：全聚德集团发展的战略目标应该是：以全聚德烤鸭为龙头、以精品餐饮为基业，通过有效的资本运营，积极审慎地向相关产业领域延伸，创造具有中国文化底蕴、实力雄厚、品质超凡、市场表现卓越、享誉全球的餐饮业世界级名牌。为了实现上述目标，部分专家认为全聚德品牌的主要物质载体是全聚德烤鸭正餐，充分挖掘它的特色和优势，强化社会认知度，继续发展正餐全聚德烤鸭店，在北京、全国以至国际上仍有较大的发展空间和市场潜力。全聚德独有的个性和魅力，是“顺峰” 、 “烧鹅仔”等后起之秀所不及的。但是，单一的全聚德烤鸭正餐，对于一个追求世
32、界级名牌的企业来讲，其事业领域显得过于窄小，因此必须谋求品牌的合理延伸。即全聚德应该选择全面的事业发展战略一一“正餐精品战略” 、 “快餐战略”和“食品加工业战略” 。在三人事业发展战略中， “正餐精品战略”是全聚德集团产业发展战略的中心环节，采取各种必要对策，使全聚德烤鸭能在北京烤鸭中独树一帜，形成产业优势、经营服务特色和文化壁垒是全聚德人面临的最紧迫的任务。实施“快餐战略”是全聚德扩大产业规模和市场占有率的必由之路，具有可能性和广阔的市场前景。在研究出符合工薪阶层消费者需求的品种、价格、营销方式、就餐环境的同时，保持全聚德烤鸭及相关食品的独特口味和磁力，开解决了标准化产品、工厂化生产、连锁
33、化经营、个性化服务等技术、管理难题时，快餐有可能成为全聚德未来的主导产业。“食品加工业战略”可以使集团的事业领域由单纯的餐饮业扩展到食品加工业。小包装熟食品可以直接进入家庭消费，中国有 12 亿人口，家庭熟食品是一个巨大的市场。全聚德激活食品加工业，只要市场营销到位，会给老字号带来新的经济增长点。三大产业发展战略相互补充、相互渗透，将共同推动全聚德品牌的升华。三大产业发展战略可具体图 2-1。图 1-1 全局的三大产业发展战略图三大发展战略的思路一出台，各路专家便一致认同了“精品正餐战略”和“食品加工战略” ，但对于“快速发展战略”却意见不一，并且争论异常激烈。主张实施这一战略的专家的主要观点
34、是：（一）快餐业的发展是一种世界性的潮流。（二）国有 750 亿的快餐大市场。来自国内贸易局的一份报告表明，1999 年中国快餐业发展迅猛，营业额近 750 亿元，较上年增长 20%以上。自从快餐业在 1994 年被列入国家“八五”计划，一项新兴产业在中国已然形成。经过多年的发展，中国快餐市场已颇具规模。其从业人员及营业收入都是逐年递增的态势。来自国内贸易局的统计资料表明，整个 90 年代，在国民生产总值(GNP)同比增长 7.8%的背景下，中国快餐业以 20的年递增率迅猛增长。快餐业已成为中国商品市场及劳动市场上最大也是最具吸引力的利润单元。（三）开发快餐经营，可以迅速扩大市场份额。全聚德精
35、品烤鸭的价位(每只烤鸭 168 元)，在一定程度上限制了顾客群。遍布京城的“北京烤鸭”(每只 3848 元)每天有着巨大的消费数量。（四）目前中式快餐发展竞争不过西式快餐，主要是没有形成品牌优势，如像麦当劳、肯德鸡。而在这方面，全聚德独特的品牌优势将是巨大的和得天独厚的，不充分利用这一优势，是对全聚德资源的一种浪费。（五）制约中式快餐发展的一个重要原因在于资金力量，现存的中式快餐往往资金薄弱。目前中式快餐业多属个体、私营或合作企业，资金力量薄弱，一般能发展到 23 个连锁店已是不错，而艰难发展为在全国、乃至全世界的知名集团和企业公司。依据全聚德集团的经营和资金实力，在这方面进行投入，相信可以取
36、得成功。（六）标准化生产是快餐业发展的又一重要要求，而全聚德集团在过去若干年的努力下, 已经初步形成了作业程序的专业化和标准化，这在全国都是比较有名的，已经开业的 40 多家连锁店就是一个良好的证明。如果进一步发展全聚德的快餐业，更会进一步促进全聚德集团专业化、标准化程度的提高。（七）中式快餐在中国拥有广阔的天地。因为它是土生土长的产物，对当地人具有很强的亲和力。一份调查表明，66%的中学生喜欢吃西式快餐，但他们的父辈，65%的成年人却偏爱中式快餐。由于父辈的影响，中式快餐是有可能争取到年轻消费者群的。（八）目前中式快餐品种多以米饭、面条、饺子、包子等传统品种为主，适时地推出烤鸭快餐，不仅丰富
37、了中式快餐的品种，也将会对中式快餐的发展提供一种新型思路。而且，在今后的操作过程中，也可考虑将中式快餐的传统品种与烤鸭快餐品种结合在一起经营，充分发挥中式快餐的优势。 对此，另一部分专家则提出了针锋相对的意见。他们认为：（一）品牌延伸既是机遇，也是陷阱，多元化既带来机会，更带来风险。从目前全聚德所处的内外条件分析，倾力发展全聚德正餐精品为其当务之急，重申之重。全聚德有百余年的历史，在今天人们对全聚德产品的品质正处于逐步认知与接受的关键时刻，如果仅为占据一定的市场份额而盲目走发展快餐之路，极有可能对全聚德的精品烤鸭产品形象形成直接的损害与威胁，实为丢西瓜而捡芝麻之举。（二）烤鸭历来是阳春白雪之品
38、，绝非一日三餐之食。吃烤鸭实则是吃中餐文化。全聚德集团近年来努力实践的精品之路，目的即是要在市场上寻求一种独特的定位。一味强调发展快餐，从大的方面讲对于保留和弘扬中国传统饮食文化不利，具体来讲，也极有可能使全聚德的品牌不伦不类，形象模糊。（三）由自身的某些具体特征所决定，中餐快餐的普及和流行确实存在诸如观念、食用方式、食用习惯等多方面困难，在北京此方面的失败先例也已为数不少，一旦全聚德走发展快餐之路失败，财务损失之外，更大的损失将是品牌声誉。（四）发展快餐，连锁经营，对企业形象及 CI 要有较高的要求，而且，连锁的前提是统一和规范，在此方面，全聚德尽管已经有了一定的经验积累，但距准备充分尚有相
39、当的距离，因此切不可盲目行事。在充分地听取了各派专家意见的基础上，全聚德企业集团的决策层经过反复研讨、分析与调查，决定综合两派专家的意见，采取下述行动：一、巩固发展“精品正餐战略” 。集团下力度进一步在产品质量、服务质量、营销质量等方面做出努力，在全体员工之中牢固树立“精品”意识，从“弘扬中国传统饮食文化、促进全聚德发展”的战略高度认识“精品战略”的意义。二、发展食品加工业，走集约化、规模化之路。具体为采用“一体化”发展战略，分别建立生鸭养植基地、大葱养植基地，建立食品加工企业。 三、在北京以试验性质开办、一家快餐店用以投石问路。具体做法如下：(一)由集团出资，统一选派人员对该快餐店进行经营。
40、(二)以低调方式开业、运营。即不做广告，不做大规模宣传，但确保产品质量。用以检验该快餐产品本身对顾客的吸引力大小。(三)为避免快餐形象对正餐精品形象的影响，快餐品牌的选择采取品牌战略中的“副品牌策略” 。取名“阿德鸭”并专门定制品牌形象，陈设于店堂入口处。(四)店铺地址选在居民区。(五)快餐形式为“一人份套餐” ，包括：烤鸭、饼、葱、酱、鸭架汤等。保证数量与质量。定价为每份 14.5 元人民币。(六)店堂形象由专业公司统一制作，CIS 总体与集团本部保持一致。关于北京全聚得集团公司案例使用说明试析1.该公司在制定“全聚得”发展战略时，是否充分认识和考虑了与公司战略相关的那些最重要的环境因素?你
41、怎样看?2.这几年我国快餐市场高速成长，中国餐饮企业在快餐市场上能否有所作为，打破“洋快餐一统天下”的局面?你怎样认识和评价“全聚德”实验性实施的快餐战略?如果该战略不很成功，是什么原因?你能提出一个新的快餐战略设想吗?3.对“全聚德”食品加工战略的发展前景做出分析与评价?评价正餐战略在公司整体战略中的地位和作用?4.请你通过其他的途径了解有关“全聚德”集团更为广泛的信息，并讨论“全聚德”的企业文化和品牌对所实施战略的作用和贡献?案例三、困境中的欧洲迪斯尼一、导 言1993 年新年前夜，沃特?迪斯尼公司的主席迈克尔?艾斯纳(Michael Eisner)却仍在洛杉矶的办公室中，焦虑地等待着世界
42、上最有权威的战略管理和咨询公司的顾问们的到来，欧洲迪斯尼已是岌岌可危，希望这些来自纽约和巴黎的财务、营销及战略专家能够力挽狂澜。艾斯纳在迪斯尼公司任职的十年中，迪斯尼的年收入已由 1984 年的 10 亿美元，上升到1993 年的 85 亿美元，可谓成绩斐然。迪斯尼前任总裁就曾说过：“自从他们(艾斯纳)来了，从没走错一步，犯过一个错误，从未失败过。从而很容易让人以为他所做的任何事情都是完美的。 ”对于自己的成绩，艾斯纳尤以东京迪斯尼的成功深感自豪。这个迪斯尼乐园仅在 93年一年中，接待游客量的数目就超过了同期加里佛尼亚和佛罗里达两个公园的游客量总和。美国和日本迪斯尼的良好业绩，使艾斯纳决心进军
43、欧洲市场。经过一番仔细地研究和准备后，巴黎城外的欧洲迪斯尼诞生了。然而，这座耗资 28 亿美元的乐园经营状况却呈下滑趋势(如表 2-1，表 2-2 所示)法国新闻杂志周刊(Le Poirt)指出，如果欧洲迪斯尼不能在三月三十一日前与其银行达成援助计划，欧洲迪斯尼有可能会被迫停止营业。对此，虽然克斯纳一再解释这一切都是由于各种外部因素所致，如严重的欧洲经济衰退、高利率及法朗坚挺，然而，这是欧洲迪斯尼经营失败的根本所在吗?表 2-1 1992-1993 六个月截止到九月三十日1993 1992收入(法朗) 18 亿 31 亿利润(亏损) 11 亿 7 亿表 2-2 游客人数 年度截止到四月（开始于
44、 91 年 4 月）1993 1992游客人数 950 万 1050 万二、项目评论最初计划艾斯纳走到书架前，取下有关欧洲迪斯尼建立的资料文件。（一）地理位置的选择巴黎作为欧洲最大的旅游景点，以其巨大的潜在人口优势从二百多个被选城市中脱颖而出。（二）风俗习惯的调研美国人平均有两至三个星期的假期，欧洲人则与之不同。例如，法国和德国人的假期一般为五个星期，较长的假期使得人们有可能有更多地时间在欧洲迪斯尼渡过。（三）便利的铁路设施法国政府正投资上百亿美元进行铁路以及其它设施的改进，这样游客就可以更为便捷地到达城郊的迪斯尼乐园。例如，93 年 Channel Tunnel 铁路的开通大大缩减了从伦敦到
45、巴黎的行程。现在全程仅需三小时十分钟。（四）气候因素考虑到法国的气候特征，欧洲迪斯尼的等车站均设有遮檐，以保护游客不受风吹雨淋。（五）战略效仿为增强欧洲迪斯尼的吸引力，园内建筑具有一定欧洲特色。如 Discovcylard 是以法国人朱尔斯?费纳(Jules Verne)的科幻小说为基础而设立的；360 度大屏幕放映有关欧洲历史的影片；整个公园内使用两种官方语言，英语和法语，还有会使用多种语言的工作人员可随时帮助来自荷兰、德国、意大利及西班牙的游客。然而，从整体战略上讲，欧洲迪斯尼是仿效美国迪斯尼的。就连欧洲迪斯尼主席都觉得“把米老鼠弄成变性杂种，这种半法国半美国的风格真是愚蠢之极!”此外，美国迪斯尼的许多作法，如乐园内不提供酒及酒精饮料等都完全照搬了欧洲迪斯尼。（六）财务计划迪斯尼通过所设立的财务公司拥有欧洲迪斯尼的所有权，经营权由欧洲迪斯尼自己享有。迪斯尼拥有财务公司 17的股权，主要用于弥补税收损失及以低利率借入资金；拥
