1、XXX（中国）有限公司招聘人力资源总监的实施方案XXX（中国）有限公司人力资源部二 00 七年四月XXX（中国）有限公司招聘方案目 录一、招聘背景 3二、招聘实施流程 31、对空缺职位进行职位分析 32、制定人员招聘计划，制定工作说明书 43、销售总监胜任力素质模型的构建 54、拟定招聘简章，发布招聘信息 75、简历的收集与筛选 76、基于胜任力模型的能力素质测评系统 97、笔试、面试和评价 98、人员录用 119、招聘中所采用的测评方法的信效度分析 11附一 营销管理能力问卷和评价标准 12附二 MBTI 职业性格测试 .15附三 结构化面试面谈构成表和评分表 15附四 公文筐测试题目和评分
2、表 17附五 无领导小组讨论试题 21一 、 招 聘 背 景 ：XXX（中国）股份有限公司是一家集科研、生产、经营于一体的高科技外资化工企业的控股子公司。公司以品种多、规格全、性能好而闻名于业界。公司自创建以来，在产品技术开发方面目前已处于行内领先地位，是本行业内最大XXX（中国）有限公司招聘方案的生产服务型企业之一。 目前在中国已经拥有大量的销售办事处和 9 间工厂，销售网络覆盖 600 多个城市和地区。市场增长速度都超过了 30%并且增长速度还在加快。考虑到本土化的需要，同时也为满足公司在中国的扩张需要，目前公司正在招聘人力资源总监负责中国区的人才战略规划和人力资源开发管理，保证公司实现最
3、大效益。二 、 招 聘 流 程 图 ：职位分析 收集相关资料CHO 工作说明书招聘广告发布 投递简历整理筛选心理测试面试评价中心胜任力模型背景调查录用评估总结三 、 招 聘 小 组姓 名 职 务 分 工XXX（中国）有限公司招聘方案张 某 公 司 副 总 经 理负 责 整 个 招 聘 流 程 的 规 划 设 计 、 人 员 分 工 调配 、 工 作 协 调 ， 组 织 制 定 工 作 说 明 书 和 关 键胜 任 能 力 素 质 的 筛 选王 某 人 力 资 源 部 负 责 联 系 外 部 专 家 设 计 测 评 的 题 目 ， 根 据 测评 流 程 准 备 所 需 要 各 种 评 价 材 料
4、陈 某 招 聘 主 管根 据 招 聘 流 程 具 体 落 实 各 项 准 备 工 作 ， 包 括招 聘 广 告 的 发 布 、 简 历 筛 选 、 测 评 时 间 、 场地 的 安 排 和 布 置 等李 某 等 招 聘 专 员 协 助 招 聘 主 管 实 施 招 聘 各 环 节 的 工 作四 、 招 聘 实 施 流 程招 聘 工 作 开 始 之 前 ， 由 公 司 招 聘 小 组 开 展 组 织 讨 论 计 划 ， 对 人 力 资 源总 监 的 工 作 职 责 和 任 职 资 格 的 通 用 模 型 进 行 描 述 和 确 定 ， 同 时 结 合 外 资制 造 业 的 相 关 背 景 和 实
5、际 情 况 ， 构 建 适 合 自 身 情 况 和 发 展 的 CHO 的胜 任 力 素 质 模 型 ， 并 进 行 关 键 能 力 素 质 的 筛 选 。 以 此 作 为 整 个 选 聘 过 程的 考 核 依 据 和 评 价 标 准 ， 同 时 据 此 选 择 的 测 评 方 法 更 具 有 针 对 性 和 准 确性 ， 保 证 选 拔 的 成 功 率 。 具 体 的 实 施 流 程 如 下 ：1、 进 行 职 位 分 析 ， 制 定 工 作 说 明 书人 力 资 源 总 监 作 为 公 司 人 力 资 源 部 的 管 理 者 ， 对 公 司 的 经 营 发 展 中 占有 举 足 轻 重 的
6、 地 位 ， 是 公 司 核 心 领 导 工 作 岗 位 之 一 。 公 司 人 力 资 源 部 已经 上 升 到 公 司 战 略 层 ， 直 接 参 与 公 司 的 各 项 重 大 决 策 的 制 定 ， 是 战 略 决策 者 ； 同 时 也 是 公 司 业 务 层 的 伙 伴 ， 为 公 司 业 务 层 经 营 运 作 提 供 充 足 优秀 的 人 才 资 源 ， 并 不 断 进 行 培 训 和 开 发 ， 提 高 组 织 整 体 素 质 ， 在 选 才 、育 才 、 激 才 和 留 才 方 面 扮 演 着 重 要 的 角 色 。 考 虑 到 本 公 司 的 实 际 ， 特 制定 出 以
7、下 的 人 力 资 源 总 监 的 工 作 说 明 书 ：职位名称 人力资源总监 职位代码 所属部门职 系 职等职级 直属上级 副总经理XXX（中国）有限公司招聘方案薪金标准 填写日期 核 准 人职位概要 规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和长远发展。工作内容1、组织草拟公司中长期人力资源发展战略与人力资源计划；2、建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度；3、向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综
8、合管理水平；4、塑造、维护、发展和传播企业文化；5、根据人力资源计划组织招聘工作及审核员工内部调配方案； 6、负责组织本公司人力资源开发、职业规划与培训工作；7、组织建立公司人力资源管理信息系统，为公司重大人力资源管理决策提供参考依据；8、完成领导临时交办的各项工作任务。教育背景 人力资源、管理或相关专业本科以上学历。培训经历 受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。经验 8 年以上相关工作经验，3 年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。技能技巧对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入的认识，能够指导各个职
9、能模块的工作； 具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础；熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政策；熟悉办公软件及相关的人事管理软件；较好的英文听、说、读、写能力。任职资格态度具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队；具有解决复杂问题的能力； 很强的计划性和实施执行的能力； 很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。2、 CHO 的 胜 任 力 素 质 模 型 的 构 建现 代 组 织 的 人 力 资 源 部 门 的 工 作 已 从 传 统 的 事 务 型 、 操 作 型 上 升 化 ：XXX（中国）有限公司招聘方
10、案成 为 企 业 战 略 伙 伴 、 变 革 推 动 者 、 人 事 系 统 专 家 、 企 业 精 神 激 励 者 。本 公 司 人 力 资 源 管 理 工 作 模 块 图 如 下 ：这 些 工 作 内 容 赋 予 了 CHO 更 重 大 的 岗 位 职 责 ， 同 时 对 CHO 的 能 力素 质 也 提 出 了 更 高 的 要 求 。 从 CHO 所 担 负 的 岗 位 职 责 和 扮 演 的 工 作 角色 分 析 ， 基 于 胜 任 力 模 型 的 CHO 的 能 力 素 质 要 求 如 下 表 所 示 ：职 业 素 养 诚信度、成就动机、激情身 心 素 质 身体健康、精力充沛、承受压
11、力能力、情商、工作风格、个性特征知 识 结 构 熟悉劳动法规；丰富的工作经验、熟悉经济学、管理学、心理学知识；深厚的人力资源管理各模块理论知识知 识 技 能操 作 技 能 熟悉办公软件及相关的人事管理软件；较好的英文听、说、读、写能力一 般 能 力 学习能力，阅读理解，判断推理能 力 素 质 岗 位 能 力 领导管理、人际沟通能力、洞察力、公关能力、团队合作精神、亲和力、战略决策能力、时间管理能力3、 招 聘 广 告 的 发 布根 据 公 司 制 定 的 工 作 说 明 书 和 岗 位 胜 任 力 素 质 模 型 ， 拟 定 招 聘 广 告 并选 择 合 适 的 招 聘 渠 道 发 布 ， 具
12、 体 安 排 如 下 ：人力资源管理模块人 力 资 源规 划职务 分析 与说明绩 效 管理培 训 与 开发薪资管理员工福利招 聘 与 录用员 工 激励人 事 调整劳 动 关 系XXX（中国）有限公司招聘方案招 聘 广 告 内 容 ：XXX（ 中 国 ） 有 限 公 司 是 一 家 集 科 研 、 生 产 、 经 营 于 一 体 的 高 科 技 外资 化 工 企 业 的 控 股 子 公 司 。 公 司 自 创 建 以 来 ， 在 产 品 技 术 开 发 方 面 目 前已 处 于 行 内 领 先 地 位 ， 是 本 行 业 内 最 大 的 生 产 服 务 型 企 业 之 一 。 本 公 司以 极
13、具 竞 争 力 的 薪 酬 、 全 面 体 贴 的 职 业 发 展 规 划 、 高 效 和 谐 的 组 织文 化 ， 诚 招 以 下 英 才 ：人力资源部总监一名 岗 位 要 求 ： 35 岁 以 上 ， 人 力 资 源 管 理 相 关 专 业 本 科 以 上 学 历 ，8 年 以 上 相 关 工 作 经 验 ， 3 年 以 上 人 力 资 源 部 经 理 工 作 经 验 ； 具 备 现代 人 力 资 源 管 理 理 念 和 扎 实 的 理 论 基 础 ； 熟 悉 劳 动 人 事 法 规 ， 具 有战 略 、 策 略 化 思 维 ， 具 有 很 强 的 人 力 沟 通 能 力 和 组 织 协
14、调 能 力 ， 在 组 织文 化 变 革 、 战 略 人 力 资 源 规 划 和 开 发 等 方 面 有 较 强 的 实 战 经 验 。有 意 者 请 在 一 周 之 内 将 个 人 简 历 （ 含 照 片 ） 、 身 份 证 复 印 件 、 学 历证 复 印 件 、 职 称 证 书 复 印 件 、 业 绩 证 明 材 料 寄 往 或 E-mail 到 本 公 司 。地址：成都市 XXX 高新科技工业园 XX 号邮箱 邮编：610025电话：（028）84512457 84515641 传真：（028）84512124 邮箱: 网址： 招 聘 渠 道 ：采 用 外 部 招 聘 渠 道 ： 前
15、 程 无 忧 、 XX 猎 头 服 务 公 司4、 简 历 筛 选 根 据 公 司 制 定 的 工 作 说 明 书 和 招 聘 广 告 ， 对 应 聘 者 投 递 的 简 历 进 行 筛选 ， 从 应 聘 者 的 专 业 、 技 能 、 工 作 经 验 与 岗 位 要 求 匹 配 程 度 进 行 综 合 考核 筛 选 ， 确 定 出 基 本 符 合 条 件 的 应 聘 者 ， 并 通 知 进 入 测 评 阶 段 。XXX（中国）有限公司招聘方案CHO 的胜任力模型纸笔测验人格特质结构化面试专业知识成就动机工作经验表达能力公文筐抗压能力时间管理公文处理决策能力情景模拟团队合作人际沟通应变能力亲和
16、力管理能力5、 基 于 胜 任 力 模 型 的 能 力 素 质 测 评 系 统基 于 胜 任 力 模 型 的 能 力 素 质 测 评 系 统 是 根 据 CHO 的 岗 位 能 力 要 求和 任 职 资 格 ， 即 依 据 工 作 说 明 书 和 胜 任 力 素 质 模 型 来 选 择 有 针 对 性 和 实效 性 的 选 拔 评 价 方 法 组 成 的 测 评 体 系 。 其 中 ， 每 一 种 测 评 方 法 均 针 对 某一 项 或 多 项 关 键 能 力 素 质 的 特 点 进 行 评 价 。 由 此 组 成 的 测 评 系 统 可 以 很全 面 且 有 针 对 地 对 应 聘 者 是
17、 否 符 合 CHO 的 能 力 素 质 要 求 进 行 评 判 ， 准确 性 较 高 ， 同 时 经 济 有 效 。 本 测 评 系 统 的 模 型 如 下 所 示 ：XXX（中国）有限公司招聘方案测 评 实 施 时 间 及 进 度 安 排 表时间 测评方法 说明9：0010：30 纸笔测验（领导能力测验及卡特尔 16 种人格因素问卷）由公司招聘小组组织外界测评专家进行指导测验11：0012：00 情景模拟 内容主要为日常工作中可能出现的管理问题12：0013：30 午餐 申请者与公司一些管理人员共进午餐第一天13：3016：30 结构化面试为节省时间提高效率，将申请者分为两组进行面试，事先
18、两组的面试官就评价标准达成一致9：0011：00 公文筐练习 公文处理作业第二天 11：0012：00申请者可以回家或安排其参观公司公司招聘小组开会比较他们的评价结果并达成一致确定录取人选XXX（中国）有限公司招聘方案纸 笔 测 验 采 用 测 试 量 表 或 者 测 验 题 目 对 应 聘 者 知 识 、 人 格 进 行 测 验 ，在 这 里 此 测 评 方 法 主 要 采 用 卡 特 尔 16PF 人 格 问 卷 和 领 导 管 理 能 力 问卷 对 应 聘 者 的 人 格 以 及 领 导 管 理 能 力 进 行 测 验 。 这 种 方 法 的 优 点 是 操 作简 便 、 成 本 低 、
19、 时 间 花 费 短 ， 但 是 由 于 应 聘 者 都 是 具 有 经 验 的 人 力 资 源从 业 者 ， 大 多 熟 悉 甚 至 精 通 这 些 量 表 ， 因 此 不 可 避 免 地 有 一 定 程 度 的 掩饰 和 隐 蔽 ， 对 测 验 结 果 的 准 确 性 造 成 影 响 。为 了 尽 量 减 少 应 聘 者 刻 意 的 掩 蔽 ， 在 回 答 领 导 管 理 能 力 问 卷 时 ， 先 对题 目 进 行 判 断 ， 回 答 是 否 同 意 题 目 的 观 点 ， 然 后 用 尽 可 能 少 的 文 字 说 明因 何 作 出 这 样 的 判 断 ， 注 意 相 关 理 论 的
20、运 用 。 这 样 便 可 进 一 步 考 查 应聘 者 的 领 导 管 理 能 力 。 在 25 道 题 目 中 若 回 答 正 确 20 道 以 上 ， 且 观 点正 确 、 思 路 清 晰 、 有 理 有 据 则 评 为 优 秀 ； 正 确 18-19 道 则 为 一 般 ，17 道 以 下 为 较 差 。16PF 的 测 验 结 果 中 ， 如 乐 群 性 、 聪 慧 性 、 稳 定 性 、 敏 感 性 等 个 人 因素 得 分 要 求 较 高 ， 而 紧 张 性 、 忧 虑 性 、 怀 疑 性 等 因 素 得 分 若 较 高 则 难 以胜 任 CHO 的 工 作 。根 据 以 上 测
21、 验 的 结 果 ， 淘 汰 难 以 胜 任 岗 位 的 应 聘 者 进 入 结 构 化 面 试 的环 节 。 领 导 管 理 能 力 问 卷 及 评 分 答 案 见 附 件 一 。结 构 化 面 试 由 公 司 的 招 聘 小 组 组 成 面 试 专 家 团 队 ， 通 过 直 接 面 谈 的 方式 对 应 聘 者 进 行 综 合 考 量 。 本 环 节 主 要 从 专 业 背 景 、 工 作 经 验 、 培 训 经历 、 求 职 动 机 等 方 面 考 查 应 聘 者 的 知 识 结 构 、 实 战 经 验 和 成 就 动 机 、 价值 观 与 公 司 对 岗 位 要 求 的 匹 配 程
22、度 。由 于 应 聘 者 大 多 具 有 丰 富 的 招 聘 面 试 经 验 ， 公 司 面 试 官 在 向 应 聘 者 提问 时 应 有 别 于 面 试 其 他 专 业 应 聘 者 ， 提 问 应 更 具 有 专 业 性 和 隐 蔽 性 ， 不能 有 暗 示 性 的 问 题 ， 多 提 开 放 性 的 问 题 ， 注 意 应 聘 者 在 回 答 问 题 的 心 理纸 笔 测 验结 构 化 面 试XXX（中国）有限公司招聘方案反 映 和 答 案 后 面 暗 含 的 一 些 问 题 。结 构 化 面 试 面 谈 构 成 表 和 结 构 化 面 试 评 分 表 见 附 件 二 和 附 件 三 。在
23、 该 环 节 中 ， 应 聘 者 被 要 求 处 理 目 标 工 作 中 的 典 型 工 作 文 件 。 这 些 文件 包 括 ： 信 件 、 报 告 、 备 忘 录 、 电 话 记 录 、 会 议 安 排 等 文 件 。 这 些 文 件经 过 考 评 专 家 的 精 心 设 计 和 挑 选 ， 并 杂 乱 无 章 地 放 在 一 起 ， 要 求 应 聘 者在 规 定 的 时 间 内 整 理 这 些 文 件 。 排 定 优 先 次 序 ， 然 后 决 定 授 权 或 者 请 示 。主 要 从 应 聘 者 的 计 划 组 织 能 力 、 决 策 能 力 、 书 面 表 达 、 洞 察 力 等 方
24、 面进 行 考 核 。 公 文 筐 测 试 题 目 见 附 件 四 ， 评 价 表 见 附 件 五 。在 该 环 节 中 ， 由 招 聘 专 家 小 组 精 选 公 司 在 实 际 的 经 营 运 作 当 中 出 现 的实 际 管 理 问 题 ， 让 应 聘 者 参 与 讨 论 决 策 ， 应 聘 者 扮 演 一 定 的 工 作 角 色 ，即 人 力 资 源 部 门 的 负 责 人 ， 通 过 会 议 讨 论 、 实 际 调 研 、 请 示 授 权 等 方 式解 决 公 司 在 薪 酬 福 利 、 绩 效 管 理 、 培 训 、 人 事 调 整 等 人 力 资 源 管 理 方 面存 在 的 问
25、 题 。主 要 从 组 织 决 策 能 力 、 洞 察 力 、 沟 通 协 调 能 力 、 团 队 合 作 、 授 权 、 全局 统 筹 能 力 等 方 面 进 行 考 核 。 情 景 模 拟 题 目 及 评 价 表 见 附 件 六 、 七 。6、 背 景 调 查从 以 上 的 测 评 系 统 中 ， 筛 选 其 中 的 优 秀 的 拟 录 用 的 应 聘 者 ， 对 其 背 景资 格 进 行 审 查 ， 主 要 通 过 电 话 调 查 的 方 式 开 展 。 调 查 内 容 ： 应 聘 者 的 工作 经 历 、 担 任 职 位 的 重 要 程 度 、 以 及 应 聘 者 的 不 足 之 处
26、。7、 录 用向 决 定 录 用 的 应 聘 者 发 录 用 通 知 书 。8、 招 聘 工 作 总 结 评 估招 聘 流 程 是 否 清 晰 有 序 ； 招 聘 成 本 是 否 达 到 最 低 ； 应 聘 人 员 及 录 取 人公 文 筐 测 试情 景 模 拟XXX（中国）有限公司招聘方案员 的 能 力 素 质 是 否 与 职 位 说 明 书 相 符 ； 面 试 方 法 是 否 科 学 有 效 。附 件 一 领 导 管 理 能 力 问 卷目的通过此问卷，全面了解被测者的管理能力素质。问卷要求：先对题目进行判断，回答是否同意题目的观点，然后用尽可能少的文字说明因何作出这样的判断。注意相关理论的
27、运用。1为纠正员工的错处，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。2管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标。而只要下属能了解组织的当前目标，他们即能有效的履行任务。3最佳的谴责方式为当众斥责。4冤情和士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理。5为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度。6管理者的首要任务在于执行规章制度。7同僚之间人缘最佳者照理应为合适的管理者。8管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬。9管理者如果以“我不知道，但是我将探寻答案，然后再答复您”作为问题的答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作。10技术素养高的人就可
28、以胜任教导员工的职位。11管理者是天生的，而非后天培养的。12管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的训练。13讽刺是对付多嘴员工的妙方。14使规章被执行的最好方法，便是制定多重违规惩戒措施。15管理者应询问下属有关他们对工作方法的意见。16良好的管理者应尽量授权下属以履行他职务范围内的工作。附 件 各 测 评 方 法 题 目 及 评 分 表XXX（中国）有限公司招聘方案17为了绝对公平起见，管理者应不理会员工之间的个别差异，而对他们一视同仁。18管理者不应不断的提醒员工有关过去所犯的错误。一旦员工错误已被改正，则不应再被提及。19偶尔对员工责骂将有助于一般员工循规蹈矩。20惩罚员工之时，管理
29、者应避免说出或做出任何足以让员工憎恨的事。21在倔强与要求严厉的管理者之下，员工的工作会做得最好。22倘若新员工没有学好履行分内工作的方法，则应视为他们没有接受良好的教导。23管理者对自身工作感到有兴趣与否，要比他是否能够有效的履行工作更为重要。24如果管理者对员工详加说明工作的细节，则员工将能以最有效率的方式履行工作。25管理者若想有效的做好工作，则他对下属的感受、态度与观念必须能够经常了解。卡 特 尔 16 种 人 格 因 素 问 卷 略 。XXX（中国）有限公司招聘方案附 件 二 结 构 化 面 试 面 谈 构 成 表测评要素 备选问题表 达 能 力1、请简单介绍一下你自己的情况。2、简
30、单谈谈你对现代企业人力资源管理现况及发展趋势的看法。专 业 知 识1、您认为 HR 普通工作人员和 HR 总监的工作职能职责的区别是什么？2、您认为外资企业、国资企业、民营企业的 HR 管理模式有什么异同？您如何评价？3、请举例说明过往您曾主持制定的根据企业发展年度计划制定的 HR年度计划。4、对于高科技型和创造性的岗位（例如程序员，市场策划人员），您认为最好的绩效考核方式是什么？5、举例：一个企业需要长期、大量招聘销售人员，您可以提供一个简单的招聘计划吗（要落实到目标并分解到 HR 部门工作）？成 就 动 机1、简单谈谈你 5 年内的职业生涯规划。2、你期望自己能取得哪些成就？工 作 经 历
31、1、目前或最后一个工作的职务（名称）2、你为什么要辞去那份工作？ 3、你上一份工作的出差频率是多少？4、HR 总监应具备哪些工作经验？可以结合您过往工作经历说明吗？XXX（中国）有限公司招聘方案附 件 三 结 构 化 面 试 评 分 表姓 名 序号 用表提要 请主持面谈人员，就适当之格内划，无法判断时，请免打。评分项目 5 4 3 2 1极 佳 佳 平 实 略 差 极 差仪容 礼貌 精神 态度 整洁 衣着极 佳 佳 普 通 稍 差 极 差表达能力精湛 较好 平 平 较差 极 劣专业知识明确 较明确 一般 较模糊 模糊成就动机极 配 合 配 合 尚 配 合 未尽配合 未配合所具经历与本公司的配合
32、程度极坚定 坚定 普 通 犹 疑 极 低前来本公司服务的意志XXX（中国）有限公司招聘方案附 件 四 公 文 筐 测 试 题 目今天是 2007 年 4 月 28 日，恭喜你有机会在以后两个小时内担任本公司人力资源部总监，人力资源部下设 3 个处：人事处、劳资处、福利处。现在是上午 9 点钟，在听取了下属的工作报告，做好今天的工作之后，你来到办公室，秘书已将需要处理的今日积压文件整理好，放在了文件加内。文件的顺序是随机排序的，没有任何意义，你需要自己出排序处理，你必须在 2 小时内处理这些文件，并作出指示。十一点在会议室还有一个重要的会议等你主持。在这两个小时内，你的秘书会为你推托掉所有的杂事
33、，相信没有人打扰你，另外，很抱歉由于电话线路正在维修，你在处理文件的过程中，没有办法与外界通话。所以需要你以文件、备忘录、便条、启示等形式将所有的文件处理意见、办法、作书面表达，最后交给秘书负责传达。在公司，你被雇员称为：“李总” 。好了，可以开始工作了，祝你一切顺利。文件一李总：前一段时间，福利处对同行业的员工福利进行了一次调查，就每个月用于员工的人均福利费而言，我们公司位于同行业的中上等水平。但是考虑到现在行业的激烈竞争和高流动率，为增强我们的凝聚力和吸引力，我们认为，提高员工的福利待遇是一项有力的激励措施。因此，我们提出一项增加员工福利的计划，也就是将现在的人均福利费1000/岳提高到人
34、均 1500/月的较高水平。不知您对这项计划的意见如何？请指示。福利处2007 年 4 月 X 日处理意见：文件二李总：近几周来，又第三分公司员工反映他们的工资分配不合理，他们指责分公司经理王伟在进行绩效考核时不客观，有效地对员工进行评定。此外，第三分公司还有克扣临时工工资的现象，他们又可能会集体罢工或辞职。此事如何处理？请您批示。劳资处2007 年 4 月 X 日处理意见：XXX（中国）有限公司招聘方案文件三李总：收到一份通知，本月 20 日在 XX 饭店召开大型企业人力资源管理研讨会，届时到会者军委各企业人力资源部总监或副总以及国内外一些人力资源管理专家和学者。您是否参加？请回复，以便我及
35、早做出安排，办理相关报名事务。开会时间：5 月 10 日 上午：8：00-11：00 下午：14：00-16：00秘书2007 年 4 月 X 日处理意见：文件四李总：根据刘总上周指示，我们做了一个工资分配调整方案，基本思路是增加公司核心岗位上优秀员工的工资收入，吸引他们为企业长期服务，同时降低公司一般事务性岗位上员工的劳资收入，因为他们可以很容易地被劳动市场上的他人所替代，他们的流动不会影响企业的发展。此方案当否，请批示。劳资处2007 年 4 月 X 日处理意见：文件五李总：近期各部门相继反映，由于我公司的不断发展扩大，各部门的事务性工作量大幅度增长，因此需要聘用一些专职秘书以缓解各部门的
36、工作压力。以往我们的做法是从公司的员工中选拔能胜任此项工作的人员。总的感觉是，这些员工从事一般性秘书工作还可以，但是，从现代管理的角度出发，他们的个人素质限制了我公司的秘书工作的质量和效率。因此，我们拟从社会上招聘一些素质较高的秘书人员，数额大约二十余名，此项工作不知你的意见如何？另外，如果决定招聘这些秘书，您是否参加面试？人事处2007 年 4 月 X 日处理意见：文件六李总：公司办公室转来一封群众来信，信中说公司总务处员工李小军在其居住地扰得四邻不安，群众意见很大，如果情况属实，将会对公司名誉产生负面影响，特别是其居住地附近有我们公司重要大客户的一些中高级管理人员，总裁要求尽快处理此事。秘
37、书2007 年 4 月 X 日XXX（中国）有限公司招聘方案附群众来信：XX 公司：我们是富豪居民小区 24 栋的部分住户，贵公司员工李小军在我们这里租房居住，它经常在家中搞舞会接待朋友，常卡拉 OK。夜里很晚也不结束，影响了我们正常的生活和休息。此外，他还常与社会上一些不三不四的无业人员来往密切，令人反感。希望贵公司能够对此人帮助教育，如果他继续这样下去，我们将于派出所联系解决。24 栋楼部分居民2007 年 4 月 X 日处理意见：文件七李总：根据我们的调查，公司中青年员工离职率高与公司现有住房制度有一定关系。目前，公司已停止为员工建设或购买住房，仅为员工提供住房补贴，让他们自行租房居住或
38、由公司提供帮助向银行抵押贷款买房居住。但由于房价太高，中青年员工无力购买，租方又不稳定，员工没有安全感。我们考虑，是否可由公司出资建设或购买一些小型公寓，以适当价格出租给暂时无房的员工，并规定在一定的期限后迁出公寓，给后来的员工暂住。这样可以使中青年员工安居乐业，降低核心员工流失率，此建议当否，请指示。如果可行，我们将向总裁办公室提出报告。福利处2007 年 4 月 X 日处理意见：文件八李总：最近，从财务部的员工那里反映上来的一些情况引起了我们的注意。您知道，前两个月我们刚从其它公司调入了一位有丰富管理经验和特长的流动林出任财务部经理，目的是为了进一步开展财务部工作。但近来我们发现，因为多种
39、原因使得原来的财务部副经理在与流动林的工作配合尚不尽如人意，并产生了一些矛盾。虽然二人之间的冲突尚未公开化，但已在财务部内部引起了一些反映，并对工作和人员的情绪产生了不利影响，这事如何处理，想听您的意见。人事处2007 年 4 月 X 日处理意见：文件九李总：由于受世界金融危机的影响，公司近来效益有所下降。目前公司承受较高的工资成本由一定的困难。总裁提出适当降低公司工资水平，但这又有可能造成企业核心人员流失，另外，如果真的降低工资水平，使降低固定工资水平还是降低奖金水平，请批示。劳资处2007 年 4 月 X 日XXX（中国）有限公司招聘方案处理意见：文件十我们对近年来人员变动情况进行了统计，
40、将结果呈报给您。为了减少人员流动，保持员工的相对稳定性，我们采用了许多手段，如提高福利待遇水平，增加工资性收入，提高本公司工龄津贴水平。但总觉得收效不明显，我部对此问题探讨了很久，尚不能确定问题的症结何在，望指示。人事处2007 年 4 月 X 日处理意见：附 件 五 公 文 筐 测 试 评 分 表序号 评价要素 要素标志 评价标度 权重1 计划能力1、工作非常有条理，能分清文件筐内各种事务之间的主次和相对重要性，分类比较明确；2、分类命名清楚、合理，有一定的识别问题的能力，能分清不同信息之间的关系优： 9-10 分良： 7-8 分中： 5-6 分差： 2-4 分20%2 决策能力1、决策较为
41、理性，能考虑短期和长期后果，对各种备选方案的优缺点有较为详细的分析比较，作出正确的决策；2、对复杂的问题能进行审慎的剖析，并能提出较高质量的决策方案同上 20%3 文字表达1、文体形式和文体格式使用正确，表达风格与情景相适应；2、意见表达正确，用词恰当准确，有针对性的论点；3、中心突出，且语言流畅同上 15%4 时间管理1、在规定的时间内能合理分布处理各公文的时间，利用时间效率高；2、在对公文做出的解决方案中能体现出合理清晰的时间安排和分布同上 10%XXX（中国）有限公司招聘方案5 抗压能力1、应对杂乱无章的一堆公文能稳定心态和情绪，理智清醒地应付；2、对公文中体现出来的一系列问题给自己造成
42、的压力能够很轻松的处理同上 10%6 思路清晰度 对问题把握比较正确，解决问题的思路清楚，结构性强，能恰当地处理各方面的关系 同上 15%7 洞察力对复杂的问题能进行审慎的剖析，能准确地把握其中的关键问题和要害，提出有针对性和可操作性的解决方案同上 10%附 件 六 情 景 模 拟 题 目模拟背景一家同行业居领先地位，注重高素质人才培养的产品制造公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家公司的财务主管早在数月前就要求公司给这两位年轻人增加工资。但年轻财务主管人员的薪资水平按同行业平均水平来说已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建
43、立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此公司拒绝为他们加薪。对于这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有人说，尽管这两位年轻人所得报酬绝对量高于行业平均水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬水准是很难让人满意的。也有的人说，公司制定了明确的薪资制度，但它是否与公司雇佣和保留优秀人才的需要相适应呢？公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才，或者还是让破坏现行制度的人离开算了呢？这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部牵头，与生产、销售、财务等部门人员组成专案组，就这个事件筹备下月初的常务讨论会，并要求在会上作出相关决策。扮演要求模拟该次常务讨论会，由被测者担任人事部主管参加会议，在会
44、上评价此事件，评价公司的薪资制度，倾听其他部门主管的意见，并提出变革或不变革的意见并说明理由，最后协同大家作出决策。附 件 七 情 景 模 拟 评 分 表A、B、C、D、E 五个等级各赋分为 5、4、3、2、1，按照各指标的权重加权计算最后得分。评价指标 A B C D EXXX（中国）有限公司招聘方案预测前瞻能力（10% ） 很好 较好 一般 较差 很差风险承受能力（10% ） 很好 较好 一般 较差 很差组织决策能力（10% ） 很好 较好 一般 较差 很差沟通协调能力（10% ） 很好 较好 一般 较差 很差团队合作能力（10% ） 很好 较好 一般 较差 很差人际交往能力（10% ） 很好 较好 一般 较差 很差纳谏倾听能力（10% ） 很好 较好 一般 较差 很差用人授权能力（10% ） 很好 较好 一般 较差 很差有效激励能力（10% ） 很好 较好 一般 较差 很差全局统筹能力（10% ） 很好 较好 一般 较差 很差
