1、附件四绩 效 指 标 手册（研讨案例）山东鲁能人力资源发展中心有限公司二 00 五年十一月绩效管理培训材料山东鲁能人力资源发展中心 1目 录第一章 框架说明 .2一、战略与指标 .2二、指标在绩效管理框架中的地位及构成 .3三、指标定义方法 .5第二章 公司层 KPI 细化 .9一、公司年度 KPI 概念 .9二、确定公司年度 KPI 原则 .9三、公司年度 KPI 从何而来 .9四、公司层 KPI 细化原理与方法 .9五、年度 KPI 细化流程 .16六、寻找年度 KPI 责任人 .16七、公司 KPI 细化寻找示例 .17第三章 寻找部门 KPI21一、部门 KPI 概念 .21二、确定公
2、司年度 KPI 原则 .21三、部门 KPI 从何而来 .21四、部门 KPI 寻找原理与方法 .22五、部门 KPI 寻找流程 .24六、部门 KPI 寻找示例（供电公司 KPI平均 电价分解） .25第四章 寻找岗位 KPI32一、岗位 KPI 概念 .32二、确定岗位 KPI 原则 .32三、岗位 KPI 从何而来 .32四、岗位 KPI 寻找原理与方法 .33五、岗位 KPI 寻找流程 .34六、岗位 KPI 寻找示例 .35绩效管理培训材料山东鲁能人力资源发展中心 2第一章 框架说明一、战略与指标1、战略是指企业在内部条件和外部环境有效分析的基础上，确定的在未来一段时间内企业发展的设
3、想和规划。对于各供电公司而言，战略主要反映在集团公司与市供电公司签订的业绩承包合同上。2、绩效指标用来衡量公司、部门或员工绩效的标准，它同时还指明应该从哪些方面对工作进行衡量或评估。它必须符合 SMART 原则。Specific 具体的：目标应当通过具体的形式针对需完成的目标提出明确的期望。描述性词语的应用例如：增加、减少，发展等来帮助明确目标。Measurable 可衡量的：目标的达成应当能 够被衡量和跟踪。Ambitious具有野心的：目标应当包含一定程度的 “难度”，换句话说，它应当具有挑战性。Realistic 现实的：目标应当能够被完成，并非是不现实的。需要考虑一些例如所需资源，决策
4、权等要素。Trackable可跟踪的：目标完成应当具有一个期限。在本绩效管理框架中，我们特别强调了可衡量的原则，只有能够量化的绩效我们才把它称为指标。战略不仅表明了公司期望，还将各项资源和力量集中起来，减少内部绩效管理培训材料山东鲁能人力资源发展中心 3冲突。对于绩效管理而言，只有明晰战略目标才能使绩效管理有了“源头” ；绩效管理是使公司战略落地的有效工具，在绩效管理框架中集中反映战略的绩效指标，战略是指标之源。二、指标在绩效管理框架中的地位及构成1、指标体系在绩效管理框架中的地位指标由战略而来，指标分解的过程也就是战略分解的过程。有效的指标分解过程是绩效管理系统执行公司战略的关键。所以绩效管
5、理工作重要组成部分就是分解指标的过程。流程可见下图：由上图可知，绩效管理工作一切都是围绕指标来进行的，它在绩效管理框架中处于核心地位。建立科学、合理的绩效指标体系是有效开展绩效绩效管理培训材料山东鲁能人力资源发展中心 4考核等工作的前提。2、指标框架框架说明：（1）指标分类KPI：又称关键业绩指标，指的是对组织战 略目标具有重大影响的绩效指标。 KPI 指标的类型从时间角度来分有年度和月度之分；从性 质来看有机械型（MO ）、改进型（RO ）和挑战型（CO ）之分。CPI：又称一般 业绩指 标，用以反映公司制度 /流程和部门职能执行情况的绩效指标。API：又称评议指标，用以反映员工工作态 度和
6、能力的绩效指标。BPI: 又称行 为规范指 标, 是对员工响应公司道德准则的奖惩。（2）指标关系绩效管理培训材料山东鲁能人力资源发展中心 5公司层直接来源于公司战略，部门来源于公司战略和年度重点或改进工作。部门指标主要履行部 门执行基本职责，评议指标衡量部门对外服务态度和能力情况。岗位部分来源于部门，部分源于重点或改进工作。API 衡量岗位对外服务态度和能力情况。 BPI 评价是对员工响应公司道德准则的奖惩。三个层次指标间关系如下图：三、指标定义方法1、QQTC 模型定义指标的标准一般用 QQTC 模型，即从质量、数量、时间、成本四个纬度来确定标准。（1）质量即在规定条件下完成工作的质量，通常
7、采用比率，评估结果、及时性、 满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数等表示。绩效管理培训材料山东鲁能人力资源发展中心 6（2）数量即是指在规定条件下完成工作的数量，一般采用个数、时数、次数、人数、额度等表示。（3）时间即指规定条件下完成工作的时间。通常采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示。（4）成本即在规定条件下完成工作所耗费的成本，通常采用费用额、预算控制等表示。2、定性指标定量化方法定性指标定量化常用方法有以下几种：（1）关键事件法（CIT Critical Incident Technique）二战时期由弗拉
8、纳根（Flanagan）提出，用于军事环境下提高人员绩效的方法。重点是分析有效行为和无效行为。选择原则：差距大、波动大、影响大、损失大（2）内部客户评价法（客户群分技术）3）多种评价模式：相对模式绩效管理培训材料山东鲁能人力资源发展中心 7（4）项目任务评价法：改进服务项目责任评价法：改进挑战目标的制定（RO、CO）案例：配餐满意度营养MO 口味RO 个人偏好CO （5）定性指标定量化案例如何测量维修服务（一般从优良中差？满意不满意？100 分？几个角度分析，但并不能形成有效的量化标准，为此可用关键事件技术法来量化这个定性指标）A 相比和您约定的时间 ，施工人 员何时到达（ ）。 提前 5 分
9、钟多 提前 5 分钟以内 准时到达 迟了 5 分钟 迟了 10 分钟左右 迟了 20 分钟以上B 您能回忆 起他们微笑服务有几次（ ）。 0 次 1 次 2 次 3 次 3 次以上C 当施工人员走后，您用了多长时间清理现场（ ）。 基本没有清理 5 分钟左右 15 分钟左右 20 分钟左右 30 分钟以上3、指标评价方法常用绩效指标评价方法有以下几种：绩效管理培训材料山东鲁能人力资源发展中心 8（1）比率法：指按相应的比率来计算绩效指标得分的方法，如计算公式：A/B*100%。（2）非此即彼法：指标结果只有两种可能，要么没有完成，要么完成，得分只有两种可能性，要么 0 分，要么满分。如变电设备
10、大修、改造管理的计划完成率为 100%即 为优，小于 100%为差。又如总经理客户接待日制度的制定，一次通过为优，多于一次为差。（3）层差法：将考核结果分为几个层次，每个层次对应相应的分数，如下图示例：指标名称 权重 一级 二级 三级1 次 0 次 2 次顾客投诉次数 4530 分 45 分 0 分(4) 加分/减分法：是指对不占权重的，即行为规范实行考核的一种方法，一旦发生，即按标准进行扣分。(5) 等级评 价法：等级评价法是一种对定性指标进行评价的方法，通常定性评价的等级可以划分为 3 级、5 级、7 级或 9 级，一般选用 5 级或 7级，等 级评价法需要实现对定性指标设置等级描述。常见
11、的定性指标等级描述报告文件类评估项目 很差 差 较差 中 较好 好 很好资料详实准确 分析方法有效 把握重点问题 建议可行有效 合 计备注：每项实得分用“”标 注绩效管理培训材料山东鲁能人力资源发展中心 9第二章 公司层 KPI 细化一、公司年度 KPI 概念公司年度是衡量公司战略实施效果的关键指标，目的是将企业战略转化为具体的衡量标准。二、细化公司年度 KPI 原则必须体现战略;必须能够控制;必须能衡量; 数量不易过多。 （卡普兰认为应该在 1520 个之间）三、公司年度 KPI 从何而来公司年度来源于三个方面：战略或年度经营目标，如业绩承包合同；公司职能目标，即根据组织职能确定的指标；重大
12、创新与改进课题设定的指标。四、公司 KPI 细化原理与方法1、公司 KPI 细化原理平衡计分卡Kaplan 和 Norton 发明的平衡计分卡是从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度（根据公司实际需要也可以是三个或五个等维绩效管理培训材料山东鲁能人力资源发展中心 10度）来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平：业业业业业/业业/业/业业业业业业业业业业业业 业 业业业业业业业 业 业业业业业业业 业 业业业业业业 业 业业业业业财务维度这类指标是全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司创造利润的能力。财务维度指标有利润、成本、资本收益率等。客户维度向顾客提供产品和服务，满足顾
13、客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定目标如评价指标，就能够保证企业的工作都会有成效。客户维度指标有客户满意度、市场占有率等。 内部营运维度为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，从内部营运角度思考：我们应具有什么样的优势？我们必须擅长什么？一个企业不能样样都是最好，但是它必须在某些方面满足生产顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞绩效管理培训材料山东鲁能人力资源发展中心 11争优势，它才能立足。把企业必须做好的方面找出来，把需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标，督促这些方面越做
14、越好，企业就能炼出过硬本领。这部分衡量指标有产品质量、新产品推出期等。学习和发展维度为了提升公司内部运营效率、满足顾客、持续提升并创造股东价值，企业必须不断的成长，由此，围绕组织学习与创新能力提升，对“人” 的管理设定的学习和发展类指标，其意义在于衡量相关职位在追求营运效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。学习和发展类关键绩效指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。这类指标有员工满意度、员工参培率、员工参培时间等。不难看出，平衡计分卡的上述四个维度实际上是相互支持的：为了获得最终的财务绩效，必须要有良好的
15、市场表现，关注于顾客；为了获取市场，企业必须在内部运营上做一些改善；为了有效的内部运营，员工必须能够不断地学习与发展。2、公司 KPI 细化方法之一关键成功要素法（）关键成功要素法是对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩指标体系的方法，其目的是提取关键业绩指标（Key Performance Indicator, 简称 KPI）。关键成功要素法有三个环节： 了解企业战略目标或具体运营目标。 识别影响战略目标的所有成功要素。可以借助因果关系分析工具（如鱼骨图）来辅助分析。 确定关键要素。对所有成功要素进行评价，找出影响力大的要素，绩效管理培训材料山东鲁能人力资源发
16、展中心 12并确定评价标准（即形成）。 （如下图）3、公司 KPI 细化方法之二鱼骨图用图来表示决定达到目的、目标的方法。因图形象鱼骨,也叫鱼骨图。其概念是:遇到问题；这些问题是什么(What) ；这些问题是如何形成(Why)的； 应该怎样破解这些问题(How)。借助图形，从六个方面来寻找问题出现的原因。这六个方面是 5M1E：管理，人，方法，物资 ，机械，环境。在运用鱼骨图的时候，首先应定义问题的特性，然后画出下列图形。接着，在画出大原因之后再画小的原因，找出主要原因，以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案。鱼骨图样板如下：绩效管理培训材料山东鲁能人力资源发展中心 13
17、示例：某供电公司应用鱼骨图法查找影响业扩工作服务质量的主要要素。4、公司 KPI 细化方法之三“二八”原理关键成功要素的提取还符合一个重要的管理原理“二八原理” 。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80” 的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；在每个部门和每一位员工身上“ 二八原理”同样适用，绩效管理培训材料山东鲁能人力资源发展中心 14即 80%的工作任 务是由 20%的关键行为完成的。抓住 20%的关键行为，进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的重心。“二八原理” 通过数据分析以 “帕累托”图的形式表示。帕累托 图是直方图，按照发生的频度排序，显示了多少结果是由每一个识别
18、出来的原因产生的。样图见下：示例4、公司 KPI 细化方法之四同业对标 法同业对标法是企业将自身关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。绩效管理培训材料山东鲁能人力资源发展中心 15同业对标法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如：客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等）。确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距
19、。指标XA公司 B公司 C公司 基准公司 本公司差异在公司 KPI 指标选择过程中可以加以应 用。在 KPI 识别过程中经常会遇到一个问题，即指标数量很多，如何从众多指标中选择出公司 KPI 是一个关键问题。在此可以利用对标法进行选择。例如有四项指标，通过与基准公司比较，找出其中差异最大的指标，它就可能是关键业绩指标。同业对标法选择指标的基本程序详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈；选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架；深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优绩效管理培训材料山东鲁
20、能人力资源发展中心 16势的来源(包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆)，总结其成功的关键要领；将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的、能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。五、公司 KPI 细化流程步骤 1 应用平衡计分卡确定公司总战略子维度；步骤 2 应用关键成功要素法、鱼骨图确定平衡计分卡各维度关键要素；步骤 3 应用 QQTC 模型、关键成功要素法形成各 维度指标；步骤 4 应用“二八” 原理 筛选确定 KPI；步骤 5 形成公司 KPI 列表步骤 6 形成公司 KPI 词典具体流程见下图：绩效管理培训材料山东鲁能人力
21、资源发展中心 17六、公司年度 KPI 细化责任人绩效管理委员会成员七、公司层年 KPI 细化示例案例分析：某旅游分公司提取公司 KPI 流程步骤 1 利用平衡计分卡确定公司战略维度在选择公司 KPI 的时候，首先运用鱼骨图对公司关键成功要素进行分析。关键成功要素是保证企业组织目标实现的重要保障，就是企业保持市场竞争力的关键环节，必须予以格外重视。公司要想达成战略目 标，必 须在这些关键领域保持较高水平。经过旅游公司管理层的反复讨论，最终确定该公司作为旅游公司的关键成功要素一共有四项：第一项市场领先；第二项客户服务；第三项利润增长；第四项组织建设某旅游公司分公司关键成功要素分析公司战略 战略维
22、度 关键成功要素利润增长 主关键成功要素市场领先 主关键成功要素客户服务 主关键成功要素优秀的旅游公司组织建设 主关键成功要素绩效管理培训材料山东鲁能人力资源发展中心 18步骤 2 识别各维度关键要素平衡计分卡各维度确定以后，也就是成功关键领域确定以后，还必须作进一步的解析。 这个解析过程主要是解决以下几个问题：（1）每个维度的内容是什么？（2）这些维度目标能够实现？（3）每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？（仍然运用关键成功要素法）（4）维度目标实现的标准是什么？（利用 QQTC 模型、定性指标定量化方法）利用关键成功要素法对该公司四个战略维度进行进一步解析，形成各维度关键要素。某旅游公
23、司分公司 KPI 要素解析图绩效管理培训材料山东鲁能人力资源发展中心 19步骤 3 形成各维度 KPI要素进一步细化，就是 KPI 设计和选择。各 维度的关键要素转化成指标有三个要求：第一是有效性，就是要求所设计 的指标能够客观地，最 为 集中地反映要素的要求；第二是可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭主观判断的影响；第三是易测量，如何来衡量每一个 KPI 要素，衡量指标可能有若干项，应该选择考核， 测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单容易的指标来进行衡量。关于这一点，以市 场依靠维度的分解为例进行说明。步骤 4 利用二八原理（或同业对标法）识别核心
24、KPI经过前三个步骤的工作，各个维度 KPI 均已形成，但由于维度数量的广泛或关键要素较多，最后汇总形成的 KPI 数量可能过多。 为此，可以利用二八原理找出其中核心的 20（或者利用对标方法，找出与优秀公司有差异的指标）形成公司需重点关注的年度 KPI绩效管理培训材料山东鲁能人力资源发展中心 20步骤 5 汇总形成公司一级 KPI 表步骤 6 形成公司词典绩效管理培训材料山东鲁能人力资源发展中心 21第三章 寻找部门 KPI一、部门 KPI 概念部门主要用来衡量影响公司战略执行的工作，包括年度、月度。二、确定部门年度 KPI 原则能体现战略;能体现重点工作;必须能衡量；数量不易过多；三、部门
25、 KPI 从何而来公司层KPI分解；部门重要职能目标；本部门重大创新与改进工作。如下图：绩效管理培训材料山东鲁能人力资源发展中心 22四、部门 KPI 寻找原理与方法1、原理：依据部门承担职责建立部门体系。依据部门承担责任不同建立KPI体系的方式，主要 强调从部门承担职责的角度，对公司战略目标进行分解，进而形成评价指标。这种方式的优势在于突出了部门的参与，加强了各部门之间的协调。原理示例图如下 ：绩效管理培训材料山东鲁能人力资源发展中心 232、方法方法主要有关键成功要素法、鱼骨图、二八原理、同业对标（具体见公司KPI 寻找方法说明）。3、原理方法示例下图是一张依据部门主要承担职责，并利用关键
26、成功要素法形成的部门KPI 识别示例。绩效管理培训材料山东鲁能人力资源发展中心 23绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心 - 25 -五、部门 KPI 寻找流程步骤1 辨识公司某项KPI 强相关部门，并利用法、鱼骨图确定落实公司KPI的各部门主职责;步骤2 利用法分解部门关键职责，形成部门KPI;步骤3 利用QQTC模型定 义部门KPI ，形成部门KPI列表；步骤4 形成部门KPI词典;具体流程见下图：绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心 26六、部门 KPI 寻找示例步骤 1 确定平均电价强相关部门和关键职能平均电价指标是公司年度 KPI 之一，为了把公司平均电价指标分解落实到部
27、门，确保完成年度目标。经公司绩效管理委员会讨论认为与平均电价强相关的主要部门有五个：调度所、客服中心、市场策划部、农电部和企划部。在此基础上，利用 CSF 法，经各部门分管副总和部门主任讨论认为，为了完成平均电价指标，市场策划部的主要职能是完成综合电价、客户服务中心是完成直供电价、调度所是提高网供油田电价、农电部是完成趸售电价、企划部是制定并落实奖惩政策。为了形象显示，以鱼骨图方式显现，如下：完成平均电价指标客户服务中心企划部农电部市场策划部调度所完成综合电价完成直供电价提高网供油田电价制定并落实奖惩政策完成趸售电价绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心 27步骤 2 各部门关键职责分解辨
28、识出公司 KPI 主要承担部门以后，对于各部门而言，还要识别影响公司 KPI 的主要活动，从而把影响公司 KPI 平均电 价的关键要素列出来。见下图：关键成功要素 关键绩效指标 关键成功要素 关键绩效指标 关键成功要素 关键绩效指标 主要负责部门完成平均电价责任目标平均电价指标1.11完成综合电价1.2 1.2.11.2.2制定并落实奖惩政策制订电价考核办法 电价考核覆盖面企划部承包电价值市场策划部季年考核兑现1.1.11.1.2月度综合分析指标分解下达1.1.3直供市场管理1.1.4核查用电分类电量比例1.1.5组织开展营业普查1.1.6电价政策指导监督1.1.7退补电费审查1.1.8季度考
29、核建议指标分解到位率月度综合分析完成率客户流失率用电分类现场核实率营业普查率峰谷分时执行率退补电费差错率季度考核建议准确率市场策划部季度考核兑现落实率1.3.2电费核算及实收管理电价执行准确率目标分解到位率月度电价分析完成率营业普查率营业差错率大客户基本电费执行率电价核算准确率1.3.1绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心 28步骤 3 利用 QQTC 模型定义部门 KPI，形成部门 KPI 列表完成直供电价 承包电价值客户服务中心严格执行国家电价政策1.3.3目标分解下达到各供电部1.3.4月度电价分析1.3.5定期营业普查1.3.6新上户管理1.3.7大工业客户基本电费管理1.3.8
30、大工业客户无功电费管理 大客户功率因数执行率1.3.9峰谷分时电价管理 峰谷增收额度1.4.11.4.2完成趸售电价 承包电价值指标分解下达农村电价检查考核农电部1.5.1提高网供油田电价承包值 优化调度运行方式 网供油田电量 调度所1.4.31.4.4季度分析考核年度奖惩兑现指标分解到位率 农村电价执行准确率季度分析考核准确率年度奖惩兑现率1.31.41.5绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心 29公司平均电价分解指标名称：平均电价工作分解 部门序号 工作内容 指标名称 评价标准 等级测评预估时间100% 优1* 指标分解下达 指标分解到位率100% 差1 月份100% 优2月度综合分
31、析 月度综合分析完成率98% 差每月 10 日前0 优3 直供市场管理 客户流失率 0 差每年 优4* 核查用电分类电量比例 用电分类现场核实率 差每年90% 优90%70% 良5组织开展营业普查 营业普查率70% 差每年100% 优6 电价政策指导监督峰谷分时执行率（符合条件且提高电价的客户） 100% 差每月0 优7 退补电费审查 退补电费差错率 0 差每月0 优市场策划部8季度考核建议 季度考核建议准确率 1 差 每季次月 6 日内100% 优9* 制定电价考核办法 电价考核覆盖面100% 差每年 1 月份100% 优企划部10 季年考核兑现 季度考核兑现落实率 100% 差 每季次月 20 日内客户服务中心 11 电费核算及实收管理 电价核算准确率 100% 优 每月
