毕博-华谊股份公司薪酬体系概要设计.ppt

1、2005年1月21日,新华谊薪酬体系概要设计, 2004 BearingPoint, Inc,目录,华谊集团薪酬体系设计的必要性 全面薪酬体系和高管薪酬模式介绍 新华谊薪酬体系和下属企业高管薪酬概要设计 薪酬管理流程, 2004 BearingPoint, Inc,华谊集团目前“以行政级别为基础”的薪酬体系已不能有效支持未来发展需求,职位级别,年薪中位值,华谊集团总部员工薪酬体系现状,集团目前尚未建立一套与市场接轨并反映企业战略要求的薪资福利体系 集团总部管理层的薪资水平没有充分反映市场因素；在内部与子公司管理层相比也不能体现总部管理职能的要求 薪酬按照行政级别设置，一方面不利于充分体现岗位的

2、价值，另一方面导致员工只能通过行政级别的提升来获取更高的报酬，不利于人才的保留和培养发展,数据来源：华谊集团, 2004 BearingPoint, Inc,并且，随着新华谊股份的成立将建立新的组织结构和绩效体系，这迫切需要重新规划与之相适应的薪酬体系,新的绩效考核体系和薪资体系的建立，有助于企业吸引和保留人才，推动企业的长远发展和战略目标的实现推行以平衡计分卡为主体的绩效考核体系，也需要与之相适应的薪资体系的支持在新的组织结构和岗位体系到位之后，会产生新的职位，需要将这些职位和原来的职位纳入统一的薪酬福利体系，以明确这些岗位的薪资水平,建立新的 薪酬体系, 2004 BearingPoint

3、, Inc,目录,华谊集团薪酬体系设计的必要性 全面薪酬体系和高管薪酬模式介绍 全面薪酬体系 高管薪酬模式 新华谊薪酬体系和下属企业高管薪酬概要设计 薪酬管理流程, 2004 BearingPoint, Inc,企业应以企业战略目标为出发点，根据组织岗位需要以及相应的市场情况建立薪资福利体系,薪资福利体系的建立以企业战略为出发点，并且需要明确组织结构和岗位需求 根据岗位的职责大小、职责划分和工作复杂程度，评估每个工作岗位，作为制定薪资福利体系的重要输入 并且考虑相关岗位的市场需求情况，制定合理的薪资标准 此外，一个合理、公平的薪资福利体系还需要绩效体系考核体系的有力支持, 2004 Beari

4、ngPoint, Inc,全面薪酬体系是一个完善的薪资福利体系，由现金薪酬（包括固定收入和可变收入)和福利两部分构成,全面薪酬体系是在公司内部建立一套统一的薪酬福利体系，同时将福利纳入整个体系中，体现了企业为员工给付的全部薪酬 全面薪酬保证岗位间公平合理的薪酬福利水平，并体现企业和员工的绩效 固定收入部分与岗位等级挂钩，不随公司和个人的表现波动而波动；可变收入部分与公司整体表现和个人绩效挂钩,基本工资：按照员工的岗位确定的固定工资 固定奖金：按照员工的岗位确定的固定奖金，如：年度双薪。年度双薪：年末向公司所有员工加发一个月的基本工资 现金津贴：如：工龄津贴、交通津贴、职称津贴、用餐津贴等 变动

5、奖金：根据部门绩效和员工工作表现确定的变动奖金 销售佣金：根据销售人员销售指标的达成情况确定的收入 专项奖金：根据员工对公司的特殊贡献的专门奖金 岗位补贴：针对公司重要岗位，或公司急需人才的特殊奖金, 2004 BearingPoint, Inc,设计全面薪酬体系需要考虑内外部两大因素，确定企业的总体薪酬水平、各岗位层级薪酬水平和构成以及相关薪酬要素,市场薪酬水平和结构 同行业、同地区、同规模、同性质公司的薪酬水平和结构 人才市场供需状况,外部因素市场薪资报告,公司整体战略定位和薪酬策略 公司财务支付能力 公司薪酬现状 岗位评估结果 公司内各岗位薪酬水平的合理平衡,内部因素薪酬政策和岗位评估,

6、整体薪酬水平,薪酬曲线各岗位层级的薪酬水平,薪酬构成,薪酬范围和递升区间,计算方法和发放方式, 2004 BearingPoint, Inc,全面薪酬体系的基础是岗位评估，以准确衡量各个岗位的相对重要性，作为制定薪资体系的重要输入,岗位评估是确定内外部薪资关系最有效的方法； 通过岗位评估和岗位分类架构的设计，使薪酬福利政策的制订更具公正性和权威性； 岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系的标准； 基于岗位评估的薪酬福利政策为激励机制的制订奠定了基础； 岗位评估为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力提供了现实可比的基础。,岗位评估计划是用来衡量公司中每个岗位的一种标准。岗位评估计划由三个评估因素

7、组成：技能、所需付出的努力和所需承担的责任。每个因素都有其相应的权重，以显示其在不同性质岗位中的重要程度。岗位评估采用计算点值的方法，对每个被评估的岗位累加上述三个因素所得的加权点值，得出该岗位最后点值, 2004 BearingPoint, Inc,完成岗位评估计划之后，企业需把自身各岗级的薪酬现状和市场比较，衡量企业薪酬在全国范围、地区内、行业内的总体竞争力，并诊断薪酬结构的合理性,说明; 资料来源：“全面薪酬评估2001年度医药行业报告”,翰威特（上海）咨询有限公司 图中的“TACC 市场该级别的全面先进中位值”代表的是行业中平均薪酬水平； 图中的“TACC 考虑地区差异后的市场该级别的

8、全面先进中位值”代表的是去除地区工资指数差异后的行业中值薪酬水平； 图中的“TACC 企业现状该级别岗位年总收入中位值（参考值）”代表的是企业目前的薪酬水平现状。,示例,岗位评估是确定内外部薪资关系最有效的方法； 与全国水平相比该企业薪酬偏低 但具备一定的地区竞争力 在设置上某些岗位明显地域市场平均水平、而一些岗位又被高估, 2004 BearingPoint, Inc,了解到与市场的差距后，企业还需明确薪酬哲学，选择不同的薪酬曲线，体现对不同层级员工薪酬激励的力度，以达到有效影响组织内部人员行为的目标,更注重对高层人员的激励 更注重高层管理和决策行为的价值，鼓励员工通过努力获得岗位的提升 一

9、般情况下，总薪资成本相对较低,模式的选择取决于公司的价值取向和薪酬策略,更注重对中层人员的激励 更注重中层人员的技能的价值，鼓励员工通过努力获得技能的发展 一般情况下总薪资成本相对较高, 2004 BearingPoint, Inc,根据明确的薪酬曲线，企业再综合考虑薪酬预算、岗级设定和市场因素的影响，制订岗位级别薪酬,对于普通岗位需要保持地方竞争力,对于中高层岗位，提高全国范围内的行业竞争力,示例, 2004 BearingPoint, Inc,薪酬范围,对每个岗级，还需明确薪酬范围以及递升区间，以明确每个岗位的可能薪酬支付水平，并提高操作灵活性,指针对同一岗位，薪酬最大值和最小值之间的区别

10、，其宽度由工资带宽系数决定 一般来说，决定带宽系数应考虑三个因素： 管理类岗位应比非管理岗位高，在3070之间 各个部门的岗位带宽系数也有不同，例如生产部门的带宽系数较低，而技术部门就应较高 当某类岗位的晋升空间较小，则带宽系数相应较大，反之带宽系数应较低薪酬范围和薪酬最大值、最小值的计算方法为： 薪酬最小值薪酬中位值/（1工资带宽系数/2） 薪酬最大值薪酬最小值（1工资带宽系数） 薪酬范围薪酬最大值薪酬最小值,在薪酬范围中，还应考虑薪酬的递升区间。一般根据员工可能担任同一岗位时间的长短，把该岗位的薪酬范围划分区间。通过划分适宜的递升区间，可以在具体操作时有一定的灵活性,薪酬递升空间, 200

11、4 BearingPoint, Inc,岗级薪酬举例某企业建议的岗级设值，岗级评估中值和年度收入中值一览,示例, 2004 BearingPoint, Inc,确定了各岗级薪酬标准之后，企业还需设定不同性质岗位的薪酬构成和之间的比例,注解：销售人员特指同直接参与销售工作的企业员工，包括营销副总，销售总监，大区经理，各线主管和代表等,例一、销售人员和非销售人员的收入基数比例,例二、不同管理层级人员的收入基数比例,示例, 2004 BearingPoint, Inc,特别注意的是，其中可变收入不但取决个人的工作表现，还要随企业同期整体销售业绩的变化而变化,员工的固定收入是对其工作岗位的和所负责任的

12、回报，不随其个人工作表现和企业整体绩效的浮动而变化 同时，将员工的可变收入同企业当期的整体销售表现挂钩，将其个人岗位表现同整个企业的业务表现紧密联系在一起 对管理层和重要岗位，其个人的工作表现用绩效计分卡评分来评定；对一般员工，则通过对其工作量和工作表现等因素的衡量来考核 企业的当期销售表现用当期实际销售完成情况同计划销售情况的比值衡量，并将此系数作为当期公司月度可变收入的调整系数,可变收入,企业销售表现,员工个人表现,公司月度可变收入调整系数,当期考评得分,调整系数实际销售计划销售,管理层和重要岗位：绩效考核得分 一般员工：工作量和工作表现得分, 2004 BearingPoint, Inc

13、,以某员工薪资计算为例，可见员工的实际收入水平由其岗位的薪资水平、个人工作表现和企业整体表现三方面因素综合决定,应得月度收入,月度固定收入,月度可变收入基数,x,员工个人当期考评得分,x,公司当期收入调整系数,例如：某销售代表A，其核定年度薪资标准为36,000.00元。按照划定的固定收入和可变收入比例，其月度固定收入应为(36000/12)*30% = 900 元，其平均月可变收入基数为(36000/12)*70% = 2100 元。 我们假设其某月，A的个人绩效评分为1.2分，其实际收入将随企业整体销售情况变化而变化：,3924.00,900.00,2100.00,x,1.2,x,1.2,

14、I.公司完成计划销售额的120，月度调整系数为1.2时，其平均月应得收入为3920.00元,2916.00,900.00,2100.00,x,1.2,x,0.8,II.公司完成计划销售额的80，月度调整系数为0.8时，其平均月应得收入为2916.00元, 2004 BearingPoint, Inc,最后，企业为了公平、真实地考核员工，并鼓励其持续稳定的业务表现，可变收入部分可以按照一定比例分别在月度、季度和年度期间发放,考虑到以平衡计分卡为核心的绩效体系中部分关键绩效指标必须在季度（过程或需要较长考核周期的指标，例如“跨地区的市场活动目标达成率“和年度，例如员工满意度指数，建议将月度应得可变

15、收入按照给定比例按月、季和年度发放 季度末或年度末，根据被考核人的长期指标，一并发放其当月应发和本季度年度末的绩效工资 建议的比例是月度发放当月应得的70%，保留20和10在季度和年度末起一并发放,假设A当期固定收入为900。00元，应得月度绩效工资为3024.00元，则其当月实际得到的工资收入为（900302470)=3016.80元，而将当月剩余的604.8元保留到季度末发放，304.2元保留到年末发放, 2004 BearingPoint, Inc,目录,华谊集团薪酬体系设计的必要性 全面薪酬体系和高管薪酬模式介绍 全面薪酬体系 高管薪酬模式 新华谊薪酬体系和下属企业高管薪酬概要设计 薪

16、酬管理流程, 2004 BearingPoint, Inc,高管人员的薪酬绩效问题,高管人员的薪酬绩效问题不在只是企业的成本与内部运作，而是体现企业所有者与经营者间的制衡关系，是在法律保障的前提下的，处理两权分离的制度性安排，是公司治理的一部分,高管人员的薪酬问题，理论界通常称薪酬契约，是公司治理结构的组成部分。我们遵循的代理理论框架，并且把一个有效率的契约定义为一个扣除交易成本和职工薪酬后，能够给股东带来最大化净期望经济价值的契约,对企业内部而言要体现工作的机制，保持内部公正性； 对企业外部而言要外体现员工的市场价值，具有市场竞争性。 由于代理问题的存在，高管人员的薪酬问题在前述一般薪酬体系

17、的考虑因素之外，还需充分考虑股东利益、监管法规及员工接受度等因素,由于公司股票价值的基础是公司的内在价值和发展前景，能充分体现股东利益，因此在高管薪酬的制定中，权益薪酬成为高管人员薪酬的重要支付形式,一项行之有效的薪酬机制需要具备两个主要特征：,现代企业中企业所有权与企业经营权的分离而产生的代理问题，使高管人员的薪酬绩效问题体现在多方面, 2004 BearingPoint, Inc,英美法系,大陆法系,英美法系下的企业高级管理人员界定为： 企业的董事会（Board of directors） 以首席执行管为首的经理层（CEOs） 美国标准公司法关于经理人形成的规定：公司职员应由总裁一人，由章

18、程细则规定副总裁一人或若干人、秘书一人及司库一人组成 根据美国相关证券监管法规对其上市企业公布信息的规定，我们对美国的高管人员的界定中，除董事会成员以外，还包括TOP 5 CEOs,大陆法系下的企业高级管理人员界定为： 企业的监事会（Supervisory Board） 管委会（Management Board)） 德国公司治理准则关于监事会薪酬方面的规定 ： 监事会成员的薪酬应由股东大会或公司章程基于其职责范围、公司业绩和经济状况而确定，分成固定薪酬和与业绩相关的薪酬两部分 管委会由若干成员组成，其中必须包括一位主席或发言人；监事会基于公司业绩评估、支付能力等决定管委会成员的薪酬，它包括固定

19、和可变两个部分，可变部分应包含与公司业绩挂钩的组成部分以及长期激励部分,美国法律对董事会、独立董事、以及外部市场监管等作了比较全面的规定，但对以CEO为首的管理层职能规定不多，在控制性方面以外部市场机制监管为主 德国法律对监事会、管委会的职责、人员、薪酬等方面都进行了非常详细的规定，在控制性方面更多体现的是一种公司内部机构监管机制，法律的表述更多地体现在监管层面和职责范围，内容更加全面,研究高管人员的薪酬绩效首先需要对于高管人员给予明确界定,不同法律体系下，高管人员的界定范围也有所不同，其中主要表现在英美法系和大陆法系所代表的不同国家,比较, 2004 BearingPoint, Inc,当今

20、美国关于董事薪酬有两种主流观点：一个侧重于以股票而不是现金或福利形式支付薪酬，另一个强调应减少股票期权所占比例，代之以现金基金其他长期性的权益薪酬,NACD（全美董事协会）的观点,内部机制,董事薪酬应该由董事会决定，并对股东完全公开,SEC专员Richard Breeden提出的观点,薪酬水平,为董事支付合理的薪酬水平 应体现其花费的时间与精力 应与股东长期利益一致,现金固定工资的数额应当足够吸引高质量的董事会成员，但是不能太高以致于削弱董事的独立性,薪酬结构,支持使用权益薪酬形式 应重视持有股票而不是股票期权 减少福利计划,减少股票期权的使用 强制性的股票投资,外部监管,全面的董事薪酬信息披

21、露,透明的股票交易信息披露机制,全美董事协会认为： 以股票，而不是现金或福利形式支付薪酬能够实现向绩效薪酬转化，使董事薪酬直接与他的委托人股东挂钩 确定董事薪酬的方法有两种： 一种是先确定现金薪酬，然后逐渐加上其他薪酬要素 另一种是确定适合的总薪酬水平，然后再按各薪酬要素进行最优分配,SEC专员Richard Breeden在关于恢复对MCI信任的报告认为： 减少股票期权在董事薪酬中所占的比例，代之以现金及其他长期性的权益薪酬。董事会固定工资应当主要以现金形式发放，而独立董事不应当参与股权授予项目 确定董事会固定工资，董事会成员应当领取一定的年度现金固定工资，能反映： 对董事时间投入的要求 对

22、董事不能服务于其他董事会的限制, 2004 BearingPoint, Inc,内部机制,薪酬水平,薪酬结构,外部监管,加强薪酬委员会作用 由该委员会全面负责高管薪酬方案 独立行使职责 保留外部薪酬顾问,使用基于业绩的薪酬方案,关注长期薪酬方式,透明的经理人薪酬披露机制,发挥薪酬委员会的作用 留住薪酬顾问人员,薪酬项目应与业绩衡量措施联系在一起,增加现金薪酬比例 限制股票期权 关注长期股份持有,强制记录期权费用成本,经营层薪酬应由薪酬委员会决定的 薪酬委员会由独立董事组成 聘用外部顾问,薪酬应与股东的长期利益和公司战略目标一致,结构不能太过复杂,就经理人薪酬进行完善、准确、易于理解的披露,Th

23、e conference board提出的观点,前SEC专员Richard Breeden提出的观点,Business Roundtable提出的观点,长期以来被广泛接受的管理人员薪酬市场定价方法出现了危机。最近关于经营层薪酬有三种主流观点，它们都重视薪酬委员会的作用，并强调薪酬应与公司业绩挂钩,The conference board认为： 由董事会组建成立的勤勉独立的薪酬委员会，能够避免职权滥用 独立、强有力的薪酬委员会，应当保证薪酬项目是公平的，能够适当的吸引、留住、激励管理人员，并从公司财务角度来看是合理的 Richard Breeden认为： 要吸引高质量的管理人才，同时避免薪酬过高

24、，或者激励不当管理层薪酬设计的原则是： 股东与管理人员利益一致 按照业绩给出薪酬，用于修正授予CEO的大量股票期权 Business Roundtable认为： 所有的上市公司的管理人员薪酬项目都应当具备两个基本特征： 公司的管理人员薪酬项目不能只奖不罚，而应当包含相当的风险因素 其次，管理人员薪酬项目应当由独立董事组成的委员会设定和监控, 2004 BearingPoint, Inc,1、薪酬委员会应当保留外部的薪酬顾问，而外部薪酬顾问应当单独向委员会汇报,4、薪酬方案不能鼓励管理人员违反公司利益，也不能试图绕过法律或会计准则的规定,2、薪酬委员会应当只包括与公司及其管理层没有利益关系的董事

25、,3、薪酬委员会应当致力于监察管理人员薪酬政策的一切变动,7、薪酬委员会应当独立判断，决定适当的薪酬类型和水平，不要被行业平均值统计或者公司历史薪酬水平所限,5、薪酬委员会应当对管理人员的薪酬方案全面负责，包括所有的聘用、保持、解聘协议,6、薪酬委员会需要审批所有涉及到子公司、特殊目标单位（SPE）等关联机构的高级管理人员薪酬方案,8、必要时，薪酬委员会应召开管理人员会议（例如决定CEO薪酬和股票期权），薪酬委员会应负责确定会议时间和议程,其中薪酬委员会的具体作用在The conference board提出的关于美国公众和私人企业的研究报告被强调指出, 2004 BearingPoint,

26、Inc,董事薪酬主要由三部分构成。在各行业董事的总薪酬中，基本年度薪酬的比例要高于权益薪酬,董事薪酬各部分组成所占的比重,资料来源：The conference boardDirectors Compensation and Board Practices in 2003,总薪酬中未包含福利,基本年度薪酬的全部或部分可能是以股票的形式支付，但补充授予的股票期权、限制性股票及直接股票授予并不包括在基本年度薪酬范畴内 很多公司在基本年度薪酬的基础上，还采取了某种形式的股票薪酬作为权益薪酬。对某一特定的公司可能会采用多种形式的股票薪酬 利用福利&其他薪酬形式来支付董事薪酬在80年代末90年代初达到顶

27、峰，并在此后急剧的下降，更多公司采用了专门针对高层管理人员的福利项目，比如相关培训、再教育费用退还，行业或政府相关的期刊订阅等。例如英国电力公司的董事，其享有的特别福利项目包括：汽油费报销、私人健康保健等, 2004 BearingPoint, Inc,经营层薪酬总体由四部分构成，重点是将管理人员的薪酬与经营业绩相挂钩,年度基本工资包括该岗位的工作职责、所需的经验、业绩要求等。其中，岗位分析和岗位评估是确定岗位价值的重要环节，而外部市场薪酬调查则提供了外部的参考比较 短期激励计划主要是根据短期目标（通常为一年）的完成情况，授予经营层的奖励；短期激励提供了一种有效的业绩挂钩，从而给经营层带来更加

28、宽泛的薪酬浮动；短期激励薪酬经常表现为基本工资的一个比例 长期激励计划期限是多年的（常见期限为3到10年），主要特点是基于股票，包含多种组成形式： 非法定股票期权（NQSOs）：可以在一定的期限内以事先确定的行权价格购买股票期权。员工行驶期权时按个人收入纳税，出售股票的损益则缴纳资本利得税。而企业也可以获得与员工从行驶股票期权所获收益相等的抵免税额 激励性股票期权（ISOs）：是一种符合美国税法某些条款要求的股票期权。员工行使期权时无需纳税，出售因行使期权所获得的股份需缴纳资本利得税。而企业无抵免税额 限制性股票：是一种直接的股票奖励，通常在员工完成了规定的服务期限后，授予股票。企业可获得相应

29、的抵免税额 业绩股份：企业根据考核期内业绩目标的实现情况向员工支付股份。若员工得到该项薪酬，需按个人所得收入纳税，而企业可获得相应抵免税额 福利包括带薪假期、雇员服务、保健、养老金计划等。福利水平受到岗位和服务年限的影响，有些福利项目和额外津贴项目只适用于高管人员, 2004 BearingPoint, Inc,资料来源：The conference boardDirectors Compensation and Board Practices in 2003,研究表明，在所有行业CEO总薪酬中，基本工资加上年度奖金在总薪酬中所占的比例还是要高于长期激励薪酬，但是两者的差异并不明显,长期激励：

30、股票期权从02年76%的水平下降到03年的62%，而限制股股票从12%上升到20%，业绩股份从12%上升到18% ；股票期权最常见的长期激励形式 福利和其它：CEO的福利&额外补贴在总薪酬中所占的比例很小。在经营层福利和员工福利的差别上，各个公司有两种实践方式：一种是经营层和员工享受同样的福利待遇；另一种是经营层在享受一般员工福利待遇之外，还享受一些特殊的福利项目，即高管福利项目，典型的高管福利项目如责任保险、补充养老金计划、全额医疗报销、公车使用等,基本工资：行业影响不同行业，CEO年度基本工资水平不同，但各行业之间相差不大 ；规模影响企业规模越大，基本工资总体水平越高 短期激励：不同行业C

31、EO的年度奖金大多数在年度基本工资的60%-90%之间，但金融服务业达到了惊人的200%；企业规模越大，奖金总体水平越高, 2004 BearingPoint, Inc,据调查2002年除电信行业之外，其他所有行业CEO的平均总薪酬水平呈稳健增长趋势。且与十年前相比，长期激励收入增长迅猛，短期激励次之，基本工资平均水平增长缓慢,2002年CEO总薪酬水平增长率,行业因素是影响CEO总薪酬水平的重要原因，不同行业CEO的总薪酬水平存在一定的差异。在接受调查的各行业美国企业中，金融服务业CEO总体薪酬水平中位值超过251万美元，为各行业之首 企业规模越大，经营层的总薪酬水平也就越高 据对美国企业C

32、EO薪酬的一项调查资料显示，CEO与普通员工的总薪酬水平相差很大，从80年代的几十倍最高上升到2000年的531倍。与之而来的还伴随着员工对高管人员高薪酬的强烈质疑。近年来，该比例逐步呈下降趋势,资料来源：The conference board Top Executive in 2002; Business Week,美国CEO与普通员工平均薪酬比例, 2004 BearingPoint, Inc,附：期权概念,期权的概念 股票期权是一种购买权，持有者享受用某一特定价（通常期权授予时的股票市场价）购买一定份额公司股票的权利 行使期权时，享有期权的员工只需支付期权价格，就可得到期权项下的股票。

33、期权价格和当日交易价之间的差额就是该员工的获利 期权的优点 对于公司而言，能够促使拥有股票期权的高级管理层和普通员工从公司长期利益的角度来开展工作；与此同时，持有股票期权的员工的收益，取决于公司股票上涨的幅度，公司本身不承担任何担保责任和风险 对于员工而言，由于员工有权选择行使或不行使其股票期权，其结果是包赚不赔。员工的代价仅是必须为公司工作一段特定的期限 期权的发放通常是有限制的 不能售与第三方 必须在一定期限内执行，典型的是授予日后的十年内 大多数有一个授予期在35年之间 期权持有者不参加分红，所以利润仅从股票价格的升值超过执行价中获得, 2004 BearingPoint, Inc,附：

34、长期激励对经营层的激励作用越来越重要，它一般以股权为基础，存在多种激励形式、运作方式及相应特点,形式,运作方式,特点,激励型股票期权,不附带条件型股票期权,股票增值权,受限股票期权,绩效单位/份额奖励计划,虚拟股票,持有人有以一定价格购买公司股票的权力,持有人有以一定价格购买公司股票的权力,持有人享有股票授予日到行权日公司股票的升值,公司给予员工一定份额的股票，股票的行权受可转换性限制,员工在期初得到一定份额股票，绩效好坏决定这些份额股票的期末价值,员工不拥有实质股票的所有权，只拥有相当于市值股票价值的虚拟股票,要满足众多的法律法规要求，相关的报告提交、交易记录等管理工作十分繁琐,操作灵活,员

35、工无风险享受股票升值；雇主有不确定性的现金支出风险,员工股票受条件的限制有被收回的风险,公司可以控制绩效考核期来影响现金流的支出,公司将某一时点虚拟股票的价值增值支付给员工,* 根据美国相关法律及企业实施情况的分类, 2004 BearingPoint, Inc,附：股票期权的激励方式使企业高层管理人员的收入与企业的成长性（以股价为评价标准）紧密联系，但如前所述，公司已经不倾向于向董事发放股票期权,价格,行权价,授予,行权,出售,时间,行权禁止期,行权期,股价,行权收入,潜在的资本利得,股票期权的激励机制,股票期权的激励方式，使企业经营管理者的经营目标，与公司价值最大化（股票市值）的目标趋于一

36、致，是对企业委托代理问题较为有效的解决方式之一 在发挥激励作用的同时，行权禁止期的设计，也对经营者形成了有效的约束 期权的激励作用，与资本市场的有效性（股票价格能否真实反映企业的经营绩）有密切关系, 2004 BearingPoint, Inc,我国已有部分上市公司开始进行经营者股权激励的探索，但受法律限制，除海外上市公司外，还没有公司实施真正的股票期权激励，有的名为期权激励，实为股权激励或延期支付计划, 2004 BearingPoint, Inc,我国企业目前阶段实施股权激励制度的法律及政策环境尚不熟，企业在制订持股计划时需关注有关法律和政策的调整,公司治理结构,上市公司“内部人控制”现象

37、严重 “一股独大”，董事会不能真正代表公司利益 股东大会、监事会运作不规范 财务数据的不真实问题及信息披露的不规范,资本市场,股票市场的有效性不强，股票价格更多地反映投机性因素 股票市场监管体系不健全，内幕交易、股市操作现象严重,障碍来源,障碍表现,法律,公司法规定的实缴资本制及企业不得回购股票，使得企业实施股权激励的股票来源无法解决 公司法规定企业高管人员所持股票在任职期间不得出售，使其激励作用大打折扣，失去吸引力,在目前我国的相关法律及国有资产管理体制的框架下，股权激励的方式难以有实质性的突破 随着国有企业管理体制改革的实质性推进，预计企业在股权激励方面亦将有所作为 企业在制订持股计划时需

38、密切关注在股权激励方面的法律和政策环境的变化，探索有效的长期激励形式, 2004 BearingPoint, Inc,股票期权在中国运用的政策限制和变通做法,中国在新股发行和股份回购上有法律限制 中国公司法明确规定上市公司不能回购自己的股票（用于注销股份除外）；同时公司在上市时，不能为股票期权预留股票。这样上市公司就不能合法持有自身股票，用于进行股票期权操作的股票来源成为问题进行中长期激励的变通做法 员工持股会：企业员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理；员工持股管理委员会作为社团法人进入董事会参与按股分享红利。员工离职时，员工持股会按每股帐面净资产值回购股份

39、。这样，员工虽然能够得到红利，却不能从股票溢价中获利 （该政策主要针对国有企业改制） 模拟股票期权：其操作原理和一般的股票期权相同，但是它的行使和股票的出售都是虚拟的，而且其售出价的溢价部分都由公司来承担，这样会影响公司的财务表现，且影响难以预计 收益分享方案：收益分享方案通常是企业给员工的额外的现金报酬，报酬的数量与企业业务的收益情况直接相关并有特定的公式算出。收益分享方案通常建立在“分发一定百分比的企业年度利润给员工以激发其增加利润的想法”的原则上的，基本以现金形式发放。它可以鼓励较长期的利润增长, 2004 BearingPoint, Inc,目录,华谊集团薪酬体系设计的必要性 全面薪酬

40、体系和高管薪酬模式介绍 新华谊薪酬体系和下属企业高管薪酬概要设计 假设说明、指导原则和设计范围 新华谊薪酬体系概要设计 下属企业高管薪酬初步建议 薪酬管理流程, 2004 BearingPoint, Inc,假设说明,本建议方案基于以下几点假设： 新华谊对于人力资源有足够的重视，公司的战略是以具有竞争力的薪酬水平来吸引优秀人才 新华谊的财务状况可以支持建议的薪酬福利体系 对于华谊现行薪酬水平的数据分析基于华谊提供的现行薪资政策 本建议方案市场参考数据的来源为2004年度所有行业上海地区全面薪酬调查报告，建议方案设计的过程中不对参考数据的正确性和准确性进行再次核对和验证 本建议方案为新华谊未来总

41、部和下属企业经营者的全面现金薪酬水平提出了整体建议。但不针对每个具体岗位进行评估并相应计算具体的薪酬。新华谊人力资源部应负责每个岗位的实际薪酬福利的具体设计工作, 2004 BearingPoint, Inc,设计新华谊未来薪资体系的指导原则,新华谊的战略定位和目标市场是在于整个中国市场乃至海外市场，与之相应，它的人才目标是吸引国内的优秀人才。为了实现这个目标，必须将企业的未来薪酬水平逐步提高到接近乃至高于市场平均水平 不同岗位收入水平的确定需要结合本行业、本地区的薪资水平，并参考人才市场的供需情况 全面薪资中固定收入部分反映不同岗位的岗位等级水平，这部分收入在短期内不随公司和个人表现的波动而

42、波动，可变收入部分与公司和个人的表现挂钩 高管薪酬将综合考虑国资委的要求、市场水平和新华谊内部平衡要求 在薪资体系，特别是可变收入的计算和分配方式上，体现公正、公平和公开的原则, 2004 BearingPoint, Inc,设计范围,薪酬体系涉及岗位 新华谊总部中层经理及以下员工，不包括总部高管 新华谊下辖全资、控股子公司经营者（董事长、总裁） 新华谊薪资体系设计内容： 建立与市场对标的岗位等级 制订新华谊薪酬曲线，提出岗级薪酬标准 确定每个岗级的薪资中位值、级别幅度、中位值级差、增长率 提出薪酬构成和发放方法的高层次建议 提出薪酬管理流程, 2004 BearingPoint, Inc,目

43、录,华谊集团薪酬体系设计的必要性 全面薪酬体系和高管薪酬模式介绍 新华谊薪酬体系和下属企业高管薪酬概要设计 假设说明、指导原则和设计范围 新华谊薪酬体系概要设计 下属企业高管薪酬初步建议 薪酬管理流程, 2004 BearingPoint, Inc,我们采用的市场薪酬调查报告对企业不同岗级具有相应的定义，因此首先将华谊总部现有的岗位等级分布与薪酬报告的岗位等级进行对标,薪酬报告岗级一般定义： 4043：蓝领 4446：职员 4749：初级专业人员 5052：中高级专业人员、一般主管 5357：部门经理 58以上：高级管理本项目把华谊现有的岗级与薪酬报告的岗级进行对标，但不针对每个具体岗位进行评

44、估, 2004 BearingPoint, Inc,薪酬市场数据表明，上海地区外资企业部门经理与一般职员的全年现金报酬一般以20万元为界限，并随着职位的升高，薪资跨度加大,上海地区所有行业全年现金四分位数,职位级别,Guaranteed Cash P.A.(元),Guaranteed Cash P.A.(元),数据来源：美世咨询2004年度所有行业上海地区全面薪酬调查报告 注：该报告调查的企业是外商投资企业,职位级别,上海地区制造业全年现金四分位数, 2004 BearingPoint, Inc,化工行业薪资年增长幅度在78之间，级别高的岗位增长幅度略高于级别低的岗位,2003年,2004年

45、（估计）,2005年 （预测）,数据来源：美世咨询2004年度所有行业上海地区全面薪酬调查报告 注：高级管理层:57级以上；管理层：5456；专业人员：4753；员工：低于46级, 2004 BearingPoint, Inc,变动奖金占全部现金薪酬的比例在1025之间，职位越高，变动奖金比例越大；与所有行业平均相比，化工行业变动奖金比例较小，在1015之间,2003年,2004年 （估计）,2005年 （预测）,数据来源：美世咨询2004年度所有行业上海地区全面薪酬调查报告 注：高级管理层:57级以上；管理层：5456；专业人员：4753；员工：低于46级, 2004 BearingPoin

46、t, Inc,化工行业的年保证收入比所有行业平均值高4.62%，其中4246级中位值在2.95.8万之间，47-53级中位值在6.9-19.4万之间，5460级中位值在2364万之间,数据来源：美世咨询2004年度所有行业上海地区全面薪酬调查报告 注：年保证现金收入固定工资固定津贴,上海地区所有行业年保证现金收入 （Annual Guaranteed Cash)中位值,上海地区化工行业年保证现金收入 （Annual Guaranteed Cash)中位值, 2004 BearingPoint, Inc,化工行业的年全面现金收入比所有行业平均值低0.79%，其中4246级中位值在3.16.2万之

47、间，47-53级中位值在7.4-21.3万之间，5460级中位值在2573万之间,数据来源：美世咨询2004年度所有行业上海地区全面薪酬调查报告 注：年全面现金收入固定工资固定津贴变动奖金,上海地区所有行业年全面现金收入 （Annual Total Cash)中位值,上海地区化工行业年全面现金收入 （Annual Total Cash)中位值, 2004 BearingPoint, Inc,与市场薪酬水平相比，华谊低端职位的薪资水平差距不大，但随着职位的升高，薪资水平差距显著增大,数据来源：美世咨询2004年度所有行业上海地区全面薪酬调查报告 注：华谊年保证现金收入岗位工资基本工资节日奖；全面

48、现金收入固定工资基本工资节日奖考核奖,华谊与上海地区化工行业薪酬比较, 2004 BearingPoint, Inc,收入结构上与市场水平相比，低职位的变动奖金比例差不多，但中层职位的变动奖金比例较高,数据来源：华谊集团、美世咨询2004年度所有行业上海地区全面薪酬调查报告, 2004 BearingPoint, Inc,建议新华谊以市场数据为参考，结合华谊现状进行适当调整，将新华谊的薪资标准调整到市场的7090之间，同时岗级幅度在2050之间、变动奖金比例在1030之间,建议的新华谊年全面现金收入,建议的新华谊全面现金收入以市场数据为基准，根据华谊内部情况进行调整 考虑到市场数据是外商投资企

49、业数据，华谊作为中资企业适当调低，考虑到中高端职位与市场的现状差距和内部要求，调整基数随着职位升高适当降低，建议如下 46级及以下：0.9 47-50：0.85 51-53：0.8 54-57：0.75 58-60：0.7 岗级幅度随着职位升高而增加，建议如下 45级及以下：20 46-49：30 50-56：40 57-60：50 变动奖金的比例建议如下 45级及以下：10 46-52：15 53-56：20 57-60：30, 2004 BearingPoint, Inc,建议新华谊的各岗级全面现金收入参照表, 2004 BearingPoint, Inc,新华谊薪酬体系进一步设计的几点说明,每个岗级的薪酬幅度可以适当划分区间，现有员工可以根据其任职年限、过去三年的绩效表现等确定归属那一区间，新近员工原则上支付该岗级的最低标准 年度全面现金中，固定收入按月发放（可按照12个月到14个月发放），变动奖金可结合考核频率按季、半年和年终发放，半年考评时对第一季度考评的预估结果进行调整，年度考评时对前三季度考评的预估结果进行调整 考虑到企业实际情况，可以保留节日奖，作为固定收入的一部分，每月发放的固定收入为总固定收入扣除节日奖后再在12个月或13个月中分配进行发放 变动奖金部分设置上限，可以考虑绩效考评分在1.31.5作为上限；变动奖金也可根据不同岗级的特点设置下限,