1、1房地产开发建设管理制度目 录工程建设管理与考核2总 则2工程建设过程管理2工程建设质量管理与考核11设计质量管理11工程材料验收管理16单位工程质量管理17隐蔽工程验收管理与考核 18工程签证管理27商品房交付使用管理与考核31总则31交楼工作的组织管理31交楼期间的维修服务32物业接管验收33营销部与买受人的楼宇交接33物业公司与买受人的楼宇交接35房地产权属办理与考核35测定商品房面积考核办法35确权考核办法36开具购房发票（办证联）考核办法37办理房地产权证考核办法37其它37附录 工程表格台帐总目录382第一章 工程建设管理与考核第一节 总 则第一条 工程部为工程建设的责任部门。第二
2、条 建设工程的竣工标准：1、毛坯竣工标准:工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻 30 米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。主体工程完工后 90 天内，须达到上述工程竣工标准。否则，每超一天，扣罚工程部经理 200 元、开发部经理 200 元。综合计划部考核。2、豪装竣工标准:在毛坯竣工的基础上,室内装饰工程全部完工。主体工程完工后 150 天内，须达到上述工程竣工标准。否则，每超一天，扣罚工程部经理 200 元。综合计划部考核第三条 建设工程交楼标准：各项工程全面完工，在合同约定的交楼时
3、间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（根据当地文件要求需要）：1、建设工程规划验收合格证；2、质量监督意见书；3、人防验收备案表；4、消防验收意见书；5、环保验收意见书；6、建设工程竣工验收备案表；7、交楼许可证。主体工程完工后 180 天内，须达到上述工程交楼标准。否则，每超一天，扣罚工程部经理 200 元、开发部经理 200 元 。综合计划部考核。第二节 工程建设过程管理第四条 新开发项目在详规批复一周内、开工前，由工程部 牵头，地区公司负责人主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为总工室、当地建筑设计院、综合计划部、工程技术部、招投标部、开发部、3合同管理部、营销部、
4、物业公司等部门（单位）负责人。审查通过后,由综合计划部负责将方案三天内报管理中心备案。未按时召开会议的，扣罚工程部经理 500 元；综合策划方案未经审定即开工的，扣罚工程部经理 500 元；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人 200 元。综合计划部考核。项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划方案会签审批表）： 1、施工 给 水 系 统 ：给 水 管 道 走 向 规 划 、管 道 管 径 、用 水 量 及 用 水 计 量 等 。2、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。3、施工 用 电 系 统 ：施 工 用 电 线 路 走 向 规 划 、用 电
5、 总 容 量 、用 电 计 量 等 。4、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。5、施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。6、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。7、制定主体总包及各类专业分包合同提交计划。8、制定甲供材料采购供应计划。9、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划。10、制定项目各期分批移交物业管理计划。11、制定项目出图计划。12、小区的公用工程（供水、供电、供煤气、 备用电源、电信、消防、供暖、污水处 理等）的建设是否能满足首期交楼及相关配套工程的使用要求。第五条 在工程开工
6、前及开工后，每月召开一次由工程部经理组织全体监理人员和施工单位管理人员以上参加的工程建设交流会。未召开的，每次扣罚工程部经理 500 元。工程技术部考核。工程建设交流会内容：1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式； 2、工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证 、结算申报 流程等； 43、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施； 4、工程部对质量控制措施进行交底；5、工程部提出需施工单位整改的较为重大的质量、进度、安全文明施工、材料等方面问题，施工单位表明态度；6、施工单位就技术交底和工程部要求提出意见，表明
7、态度； 7、施工单位就施工中其他需协调的问题提出意见； 8、工程部就施工单位的问题进行解答； 会议纪 要 经 与 会 各 方 代 表 会 签 后 ，3 天 内 报 工 程 技 术 部 、管 理 中 心 备 案 。第六条 工程部应严格按政府要求，确保工地安全文明施工达 标。工地因安全文明施工原因被政府每通报一次，给予工程部经理降一级工资处罚。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，给予工程部经理降两至三级工资处罚。工程技术部考核。对重大质量安全事故，地区公司应 24 小时内报集团管理中心，否则给予工程部经理降一级工资处分。第七条 项目主体开工前，工程部负责组织总工室、工程技术部、营销部、预决算部
8、及主体施工单位参加施工组织设计审查会。否则，扣罚工程部经理 500 元。工程技术部考核。审查通过后三天内报集团管理中心审批。各专业重大施工组织方案（ 桩基础、基坑支护、园建工程、豪华装修、钢结构安装、泛光照明、空调通风工程、大体积混凝土的浇筑、高支模、悬挑脚手架、大型土方开挖等）必须报工程技术部审核后报主管工程领导审批；涉及到需增加造价的方案，施工单位必须明确提出并报价，并经工程部审核后报工程技术部、总工室、预决算部、招投标部、合同管理部组成的评审小组审核，再报地区公司负责人审批，否则不予认可（须列入合同条款）。未审 核就施工的，扣罚工程部经理 500 元。工程技术部考核。第八条 项目发售前
9、30 天，营销部负责组织汇总 工程部、综合计划部、物业公司意见，确定项目的竣工及交楼时间，并提交地区公司负责人批准，再报 集团营销品牌中心、管理中心确定。否则，扣罚营销部经理500 元。综合 计划部考核。第九条 项目主体、土方、基础、支护、园建、装饰招标立项前，由招5投标部组织工程部、合同管理部和工程技术部到现场开会，落实针对上述各合同的立项及合同前期信息的反馈。上述各合同及其它各专业合同签订 后 7 天 内 、开 工 前 ，由 招 投 标 部 、合 同 管 理 部 对 工 程 部 进 行 合 同 交 底 。否 则 ，扣 罚 招 投 标 部 、合 同 管 理 部 经 理 500 元 。工 程
10、技 术 部 考 核 。招标策划及技术准备工作必须完善、准确，如定标后技术方案等发生重大变化， 导致成本较多增加或工期较大延误的，给予责任部门负责人严肃处理；如不同合同出现施工范围重复或漏项的，每次扣罚招投标部经理 1000 元。合同管理部考核。第十条 每周日前，地区公司主管工程领导组织工程部、总工室、合同管理部、工程技术部、招投标部、 预决算部、采购部、开发部、 综合计划部等召开现场协调会，解决工程遇到的问题，同时讨论索赔反索赔风险与措施。否则 ，扣 罚主管工程领导 500 元。工程技术部考核。会议决议由综合计划部负责纳入地区公司内部考核。第十一条 地区公司各部门每月 27 日 17:00 前
11、，将下月工作计划经部门负责人审批后，报综合计划部，并在地区公司计划例会上审核，否则，扣罚相关部门负责人 500 元。综合计划部考核。第十二条 每期地下室、主体工程、装修及园林工程 图纸下发后 10天内、开工前，工程部必须组织召开由地区公司主管工程领导主持的，由总工室、 预 决 算 部 、工 程 技 术 部 、物 业 公 司 以 及 设 计 单 位 和 施 工 单 位 参 加 的大 规 模 图 纸 会 审 ；其 它 专 业 图 纸 下 发 一 周 内 、开 工 前 ，工 程 部 组 织 相 关 人 员 参加 图 纸 会 审 ，工 程 部 于 图 纸 会 审 后 一 周 内 下 发 经 总 工 室
12、 确 认 的 会 审 记 录 给 与会 部 门 。否 则 ，扣 罚 工 程 部 经 理 500 元 。工 程 技 术 部 考 核 。涉及到按合同总价包干的项目，如道路、钢结构等，在招标前工程部必须组织总工室、预决算部、工程技术部以及设计单位参加的图纸会审。否则，扣罚 工程部经理 500 元。招投标部考核。会审质量低，明显应发现而未发现的较为重大问题在招标过程中和后续施工中暴露的，对参加会审的相关人员问责处理。工程技术部、招投标部考核。第十三条 营销部必须在项目开工前确定售楼部、 样板房位置、样板房数量及有关要求，明确售楼部和样板房的软装工程数量及有关要求，并在开售前两个月确定销售平面及环境围蔽
13、范围的平面布置图，报地区公司负责人审批后，再报集团营销品牌中心审批。否则，扣罚营销部经理6500 元，综合计划部考核。审批通过后两天内由集团营销品牌中心书面通知集团设计院、管理中心、招投标中心及园林集团，每延迟一天扣罚营销品牌中心总经理 100元。管理中心考核。工程部于销售前 15 天完成销售环境的围蔽，每延迟一天扣罚工程部经理 100 元，营销部考核。第十四条 每期工程第三层楼面结构完成后三十天内，工程部应组织完成第三层中各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布置示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管等）。否则，扣罚工程部经理 500 元。工程技术部考核。每期工程
14、第三层砖砌体完成后两天内，总工室牵头组织工程技术部、工程部、预 决算部、开发部、 营销部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会验。否 则，扣 罚总 工室主任 500 元。工程技术部考核。完成三层会验一天内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给三层会验参加部门，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任 500 元。工程技术部考核。三层会验时，工程部必须建立材料样板间，由项目经理负责管理，并建立样板入库、借出、 归还台帐。否 则，扣罚 工程部经理 500 元。现场样板每丢失一件，扣罚当事人 500 元。总工室考核。第十五条 工程建设 中， 实行样板先行制度。样板施工完毕，
15、涉及施工工艺做法、施工质量标准的，报地区公司主管工程领导审批；而涉及外观效果的， 报总工室和地区公司负责人审批。未经批准不能大面积施工，否则， 给予工程部经理降一级工资处罚；各部门在接到工程部验收通知起 24 小时内验收完毕，否则，给予相关责任人降一级工资处罚。工程技术部考核。一、施工过程中需做样板的有：1、外墙饰面砖、外 墙涂料、铝合金门窗、幕墙、栏杆等；2、室内墙地面砖、木地板、地暖、内外保温；3、室内墙面、天花（吊顶）的扇灰及油漆；4、大堂、电梯前室的所有装饰；5、室外园建装饰、道路及广场的铺装面层等；6、室内外砖砌体及批荡；7、主体结构的钢筋及模板；78、预制构件的安装等。二、施工样板
16、验收的程序（附：施工样板验收审批表）：1、施工单位经三级自检合格后，报监理验收；2、监理验收合格后， 报工程部经理验收；3、工程部经理验收合格后，报地区公司主管工程的领导验收。三、对于入 户 门 、木 地 板 、地 砖 、阳 台 栏 杆 、铝 合 金 重 点 是 阳 台 推 拉 门 、电 梯 必 须 做 成 品 保 护 样 板 ，经 工 程 部 经 理 验 收 批 准 后 方 可 大 面 积 施 工 。第十六条 每期楼宇发售 15 天前，销售方案中要求的售楼部、 样板房、大堂、外立面装修工程、销售电梯及销售 环境等工程内容必须完成。否则，扣罚 工程部经理 500 元。综合计划部考核。每期货量销
17、售比例达 70%时，下一期货量必 须基本达到销售条件，否则给予工程部经理、开发部经理、综合计划部经理、营销部经理、相关公司领导及公司董事长降一级工资以上处分。第十七条 桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程部必须取得相关中间验收登记表。否则，扣罚工程部经理 100 元。工程技术部考核。第十八条 工程部必 须 在 竣 工 前 召 集 物 业 公 司 、营 销 部 及 施 工 单 位 进行 分 户 验 收 并 整 改 完 毕 。否 则 ，扣 罚 工 程 部 经 理 500 元 。工 程 技 术 部 考 核 。第十九条 每期工程竣工前必须保证通水、电、煤气、供暖、电视、电信、邮政、
18、智能化和 紧 急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、煤气验收合格证以及单位（子单位）工程质量验收记录，楼栋内外卫生环境达到星级标准。否则，扣罚工程部经理 500 元、开发部经理500 元、招投 标部经理 500 元。工程技术部考核。第二十条 每季度初，主管工程公司领导组织工程部、总工室、工程技术部、预 决算部、合同管理部对参建主体、装修、园建、铝合金等主要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地区公司董事长审批后报管理中心及当地公司招投标部，由管理中心组织合同管理中心进行总体评比并形成专项报告。否则，扣罚主管工程公司领导 500 元。综合计划部考核。每项工程竣工验收后 10
19、 天内，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会（合同金额 100 万以下的由工程部独立评价），并将对参建施工单位评价意见经8地区公司董事长审批后报送招投标中心、合同管理中心、管理中心及地区公司招投标部，合同管理部同时将评定为不合格的参建单位报集团监察室备案。未组织的，扣罚工程部经理 500 元。合同管理部考核。不合格单位经监察室审核后，确认属实的，每单扣罚招投标部经理或集团招投标中心相关负责人、主管工程领导、地区公司董事长各 1000 元。合同管理中心负责考核。如监察室检查发现经备案的不合格单位仍被接受参加招投标的，每发现一单， 给予招投标部
20、经理或集团招投标中心负责人降一级工资处罚。合同管理中心考核。不合格单位主要表现为：队伍的资金实力、技术力量、管理水平等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。第二十一条 开发部必须在毛坯竣工后 30 天内取得规划验收合格证。否则，扣罚开发部 经理 500 元。 综合计 划部考核。第二十二条 工程部必须在毛坯竣工后 75 天内取得质量验收意见书和建设工程竣工验收档案认可书。否则，扣罚工程部经理 500 元。综合计划部考核。第二十三条 开发部必须在毛坯竣工后 85 天内取得竣工验收备案表。否则，扣罚开发部 经理
21、500 元。 综合计 划部考核。第二十四条 开发部必须在毛坯竣工后 90 天内取得该期楼宇的房地产权属证明书及全部分户图。否则，扣罚开发部经理 100 元。综合计划部考核。第二十五条 营销部每月 5 日前召开会议，针对销售过程中工程部、总工室、物 业公司等部门存在的问题，提出书面意见，反馈到相关部门及集团管理中心，并报地区公司负责人。未召开会议或未反馈的，扣罚营销部经理 200 元。综合计划部考核。每月 5 日前，各部门应将营销部上月提出的相应问题整改完毕，并将整改情况书面反馈营销部，并报地区公司负责人。未将相应问题整改完毕或未将整改情况书面反馈营销部的，扣罚相关部门经理 200 元。综合计划
22、部考核。第二十六条 工程部须在收到主体施工单位报送的工程结算资料后1 个月内完成审核，并在竣工验收后三个月内分别提交预决算部及预决9算审计分部各一份；其他专业分包工程及园建配套工程结算资料须在收到后 15 天内完成审核，并在竣工验收后二个月内一次性提交预决算部。工程部未按要求时限完成工程结算资料审核及提交的，每次扣罚工程部负责人 200 元，预决算部考核。在资料审核中出现下列情况的，每次扣罚工程部项目经理 200 元、工程部经理 100 元，预决算部考核，情节严重的，严肃处 理： 、工程签 证 内 容 虚 假 、重 复 签 证 的 、竣 工 图 、施 工 记 录 与 实 际 不 符 的 。、对
23、工程现场 、签证内容的解释出现前后矛盾的。工程部须对结算资料的完整性、真实性、准确性负责。预决算部发现资料不齐， 审批手续不全或有明显错误的，应在收到资料后 7 天内一次性发函给工程部；工程部自收到函件后 7 天内负责补齐完善后重新提交,每延迟一天，扣 罚工程部经理 200 元，预决算部考核。第二十七条 工程结算审批：1、金额在 100 万元以下（含 100 万元）的工程结算，预决算部审核后，报地区公司负责人审批执行。2、金额 100 万元以上（不含 100 万元）的工程结算，预决算部审核后，报地区公司预决算审计分部审核，再报集团预决算审计部复核；其中，500万元以下（含 500 万元）的由地
24、区公司董事长审批后执行，5001000 万元（含 1000 万元）的再报总裁审批，1000 万元以上的再报董事局主席审批。3、预决算审计分部对地区公司 100 万元以上的工程结算全面审核；对 100 万元以下的，每月按结算份数的 20%进行抽查。100 万元以上的工程，预决算 审计分部完成审核后报集团预决算审计部复核，其中 10%进行全面复核，其余进行一般复核。复核后共同出具审核意见（审核意见中须列出预决算部多计错计且单项差额在 1以上的项目）。4、预决算部收到审核意见后，须在 15 天内落实审核意见，与施工单位协商并调整结 算 造 价 ，预 决 算 审 计 部 同 意 最 终 结 算 金 额
25、 后 ，在 结 算 审 核 表签 署 意 见 确 认 。若 与 施 工 单 位 不 能 达 成 一 致 意 见 的 ，预 决 算 审 计 部 在 收 到 预决 算 部 的 最 终 回 复 意 见 后 2 天 内 将 分 歧 意 见 上 报 给 相 关 领 导 裁 决 。结算争议的裁决：争议金额在 50 万元以下（含 50 万元）或争议金额占总结算金额的比例为 1 %以下（含 1 %）的由地区公司负责人裁决，1050300 万元（含 300 万元）或比例为 1 %3% （含 3%）的由集团总裁裁决，300 万元或比例为 3 %以上的由董事局主席裁决。5、审核时间要求：（1）预决算部自收齐结算资料
26、之日起，回复结算意见的时间：100 万元以下的 8 天内，100300 万元（含 300 万元）的 15 天内，300 万元以上的工程及主体、市政配套、园建工程为 30 天内；预决算部每次收到施工单位的反馈意见后回复时间：100 万元以下的 2 天内；100300 万元的 3 天内；300 万元以上的 5 天内。（2）自收齐结算资料次日起，预决算审计分部结算审计时限：一般审核 5 天内；全面审核：100 万300 万元（含 300 万元）的 12 天内，300 万元以上的及主体、市政配套、园建工程为 30 天内。集团预决算审计部：100 万300 万元（含 300 万元）的 5 天内；300
27、万元以上的非主体工程、市政配套工程、园建工程 12 天内；主体工程、市政配套工程、园建工程 20天内。未按时限完成的，每延迟一天部门负责人 50 元。综合计划部考核。第二十八条 工程进度款审批：1、工程部在接到施工单位报送的工程进度款申报表后必须在 24 小时内经监理工程师、项目经理、工程部经理审批完毕并报主管领导 24 小时内审批完成后提交预决算部。否则，每违反一次，给予工程部经理降一级工资的处罚。工程技术部考核。2、预决算部在收齐进度款申报资料后，48 小时内（不含对数时间）必须审核完毕并填报申请使用资金审批表送至合同管理部，合同管理部3 小时内审核完毕后交财务部。施工单位对进度款额不认可
28、的，则预决算部应在上述时间内将有关资料反馈给施工单位；施工单位回复意见后，预决算部须在 4 小时内核算完毕，再与施工单位对数，直至达成一致后送交合同管理部 3 小时内审核完毕，再交财务部。3、财务部经办会计必须在收到进度款申报表后的 4 小时内审核完毕，并按审批权限报批。4、审批同意付款后，由财务部负责立即通知施工单位并在 4 小时内支付款项（发票等手续须齐全）。5、预决算部每月 5 日前将上月的工程进度款台帐报预决算审计分部，分部每月 30 日前对上月预决算部已审核确认的工程进度款进行抽查。主11要抽查各项 目 的 主 体 、装 修 、园 建 工 程 ，抽 查 比 例 为 ：不 少 于 上
29、月 已 审 核 份 数的 20%；并 形 成 书 面 报 告 ，上 报 地 区 公 司 负 责 人 及 集 团 预 决 算 审 计 部 。以上未 按 时 限 完 成 的 ，每 次 扣 罚 责 任 部 门 经 理 200 元 。综 合 计 划 部 考 核 。工程部重复申报工程进度款的，每次扣罚项目经理 200 元，工程部经理 100 元；超实际工程进度申报的每次扣罚项目经理 200 元，工程部经理 100 元。 预决算部考核。预决算部重复申报或计算错误造成进度款总额超付的每次扣罚部门负责人 100 元。预决算审计部考核。未达到合同付款条件批准付款的（按借款程序通过审批的除外），每次扣罚项目经理
30、500 元，工程部经理 500 元。预决算部考核。6、地区公司每季进行一次主要材料信息的调研工作，采购部负责进行市场询价，并提供给预决算部，预决算部将政府造价部门发布的最新一期的材料信息价与采购部提供的市场价进行对比分析，将结果反馈给地区公司负责人、招投标部、预决算审计分部，并于下季度第一个月的 5 日前上报至集团预决算审计部及招投标中心。以上未按时完成的，扣罚采购部、预决算部部门负责人 200 元，综合计划部考核。第二十九条 招投标管理：按恒大地产集团招投标管理办法、 恒大地产集团地区公司招投标管理制度执行。第三十条 各有关审核、审批程序，审核部门如有要求补报资料、修改意见的必须在规定时间内
31、一次性提出，如超出两次以上的给予责任部门负责人每次 500 元的处分，地区公司内部考核由综合计划部负责，集团总部的部门的考核由地区公司提出，管理中心负责。第二章 工程建设质量管理与考核第一节 设计质量管理第三十一条 各地区项目的规划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。单体扩初设计条件和样板房装修施工图及豪装交楼装修施工图由集团设计院负责完成。12第三十二条 各地区项 目的园林方案由园林集 团确定，报集团董事局主席审批后执行。园林施工图由园林集团负责完成。第三十三条 地区公司如要求 对集团设计院下 发的规划方案、单体外立面方案、装修方
32、案或园林集团下发的园林景观方案进行方案性的较大调整，必须 由地区公司负责人报董事局主席批准后实施。未经批准擅自调整并实施的， 给予总工室主任降三级工资的处罚，管理中心考核。第三十四条 地区公司必 须报集团设计院审 批的有：单体扩初设计、单体施工图、地勘布孔图及技术要求、小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。未报审直接实施的，每单扣罚总工室负责人 100 元。综合计划部考核。第三十五条 地区公司新地块开展规划设计的申请报告报经集团董事局主席审批后 ，设 计 院 方 可 开 始 项 目 规 划 设 计 工 作 ，并 于 5 天 内 审 批 通过 、下 发 。否 则 ，每 延 迟 一 天 ，扣
33、罚 相 关 责 任 人 100 元 。管 理 中 心 考 核 。集团设计院下发扩初设计条件起 5 天内组织项目总建筑师、各专业总工、项目小 组设计人员、总工室各专业人员及外委设计院项目总负责和各专业设计人员召开技术交底会并解答问题。否则，扣罚集团设计院相关负责人 100 元。管理中心考核。第三十六条 地区公司总工室必须将详勘勘探布点方案及技术要求报集团设计院审核通过后才能组织勘探施工。否则扣罚地区公司总工室负责人 500 元。集团设计院审核时间为天，每延迟 1 天，扣罚集团设计院院长 50 元，建筑研究中心总经理 100 元。管理中心考核第三十七条 地区公司总工室应于单体施工图设计前组织当地设
34、计院进行单体扩初设计，初步审核通过后，报集团设计院审批。审批通过后方可进行单体施工图设计。否则，每单扣罚总工室负责人 100 元。审批时间为 7 天，每延 迟天，扣罚集团设计院院 长 50 元，建筑研究中心总经理 100 元。管理中心考核。经总工室审核后上报的单体扩初设计，各专业问题数量不得超过 10处，每超一 处，扣 罚总 工室主任 15 元， 综合 计划部考核；审批时间超过 7天的，每延迟 1 天扣罚集团设计院院长 50 元、建筑研究中心总经理 100元。管理中心考核。集团设计院可根据报审的单体扩初图设计质量情况，决定是否要求总工室组织当地设计院到集团本部完善单体扩初设计直至审批通过。如1
35、3需到集团本部完善单体扩初设计，外地总工室主任收到审核意见起 3 天内组织外委设计院项目总负责、各专业设计人员到集团设计院，项目组组织项目总建筑师、各专业总工、项目小组各专业设计人员与外地总工室、外委设计院人员一起就审核意见讨论交流，外委设计院人员在集团设计院修改图纸，要求 5 天内通过扩初审核，审核未通过不得离开集团。否则，每延迟 1 天，扣罚总工室负责人 100 元，综合计划部考核。第三十八条 地区公司总工室组织当地设计院完成单体施工图，并初步审核通过后，报集团设计院审批，审批通过后方可下发。否则，每单扣罚总工室负责人 500 元。综合计划部考核。审批时间为 5 天，否则，每延迟 1 天扣
36、罚集团设计院院长 50 元、建筑研究中心总经理 100 元 。管理中心考核。经总工室审核后上报的单体施工图，各专业问题数量不得超过 10 处，每超一处，扣 罚总工室主任 15 元，综合计划部考核；审核时间超过 5 天的，每延迟 1 天扣罚集团设计院院长 50 元、建筑研究中心总经理 100 元。管理中心考核。施工图审核过程中，发现外委设计院没有将审核通过的扩初图落实到施工图设计，出现较大的变动，导致违反集团设计标准、影响工程质量的，每单扣 罚总工室负责人 100 元。综合计划部考核。当地总工室上报当地公司领导对外委设计院作出警告，多次违反的可作更换处理。第三十九条 地区公司如需 对集团设计院下
37、 发的设计要求提出变更，须由地区公司负责人同意后报集团设计院变更审查小组审核，属集团设计院设计失误的，应修正错误后，报集团主管副总裁审批，属优化调整的，报集团董事局主席审批；其余设计变更由地区公司自行审批。对集团设计院下发的设计要求变更时，未按要求报审的，扣罚总工室主任 200 元， 综合计划部考核。变更的设计要求如属集团设计院设计失误的，对相关责任人进行失职问责处理。管理中心考核。变更的设计要求如属优化调整且通过董事局主席审批的，对相关人员进行适当奖励。管理中心统计。第四十条 运动中心 、饮 食 中 心 、娱 乐 中 心 、健 康 中 心 、会 议 中 心 、综 合楼 及 样 板 房 软 装
38、 方 案 由 地 区 公 司 按 集 团 设 计 院 下 发 的 集 团 标 准 方 案 实 施 。第四十一条 集团设计院下发设计条件后，总工室须组织当地外委14设计院完成竖向设计方案并编制土方平衡方格网图（20m*20m）和场地剖面图，上报设计质量成本控制中心、集团预决算审计部后 2 天内，总工室组织集团设计院、设计质量成本控制中心、外委设计院、工程部、工程技术部、集团预决算审计部的相关专业负责人到现场踏勘开会、讨论小区竖向设计方案形成初步意见后，地区公司完善竖向设计方案并报设计质量成本控制中心审批后，土方才可动工。地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结
39、果报设计成本质量控制中心备案。未按要求组织的，扣罚总工室主任 500 元。综合计划部考核。第四十二条 每年第一季度，由主管集团设计院的副总裁组织集团设计院、设计 成本质量控制中心、园林集团、管理中心、营销品牌中心、物业管理集团、地区公司总工室代表等对集团设计要求及标准进行修订。与会人员对已审定的设计要求及标准签字确认，之后因设计要求及标准错误而引起的重大失误，要追究与会相关人员的责任。地区公司提出，集团管理中心考核。第四十三条 当项目装修 设计由地区公司完成 时，集团设计院对各项目的装修方案图、施工图进行初步审核，审批时间为 5 天。未按要求报审的，扣罚总工室主任 200 元，综合计划部考核。
40、经总工室审核后上报的装修施工图，问题数量不得超过 10 处，每超一处，扣罚总工室主任 15 元，综合计划部考核。审核时间超过 5 天的，每延迟 1 天扣罚集团设计院院长 50 元、装修设计中心总经理 100 元，集团管理中心考核。第四十四条 设计成本质量控制中心负责审批设计方案、协调解决重大技术问题。1、设计成本质量控制中心负责审批的方案有：钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层 平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区 10kV 以上供配电方案、小区采暖方案、小区水源方案、小区水池水泵房布置方案、小区室外管网方
41、案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、道路及桥梁方案、新技术新产品方案。地下室平面方案、小区竖向设计方案审批时间 4 天，其他设计方案审批时间 3 天。15上述审 批 时 间 超 过 规 定 的 ，每 延 迟 1 天 扣 罚 设 计 成 本 质 量 控 制 中 心 总经 理 100 元 ，未 按 规 定 报 审 的 每 项 扣 罚 总 工 室 主 任 500 元 。管 理 中 心 考 核 。2、各地区公司凡采用设计、施工捆绑招标的专项工程（如挡土墙、高边坡、基坑支护、堤岸、水利、加固工程、屋面 钢结构等）均需按公司招投标管理办法进行技术标设计方案的评审。凡预估工程造价在
42、 300 万元以上的专项工程，由设计成本质量控制中心组织进行技术标设计方案的评审。凡预估工程造价 10-300 万元专项工程，由地区公司 总工室组织进行技术标设计方案评审。3、设计成本质量控制中心不定期抽查施工图。施工图审核意见发地区公司总工室；施工图抽查报告报集团主管设计的副总裁及地区公司董事长。 发现 有重大设计质量问题的给予总工室负责人降一级工资处分。设计成本质量控制中心考核4、小区采暖方案审批前需由地区公司总工室组织设计成本质量控制中心进行调研，并组织由社会专家参加的方案论证会。否则扣罚地区公司总工室主任 100 元。工程技术部考核5、钢筋含量控制指标应纳入设计合同，须在设计合同签订前
43、报设计成本质量控制中心审批。施工图下发前，地区公司总工室应组织预决算部对钢筋含量进行初步测算，若已达到控制指标则可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案。如未进行备案，扣罚地区公司总工室主任 100 元。若未达到控制指标，须进行原因分析和设计优化，优化后仍未达到控制指标， 应报设计 成本质量控制中心审核审批，否则按公司失职问责制度对地区公司相关人员进行处理。6、各地区公司总工室应按设计方案审核审批流程规定，在相应阶段将方案报设计成本质量控制中心审核，未按规定报审的，扣罚地区公司总工室主任 100 元。工程技术部考核7、对涉及重大成本的方案如因现场情况变化、规划调整等原因而作出修改、变 更，需
44、重新报集团设计成本质量控制中心审核审批。如未报审扣罚地区公司总工室主任 100 元。工程技术部考核8、各地区公司总工室应按设计成本质量控制中心审批方案执行，未按审批方案执行，造成成本浪费，扣罚地区公司总工室主任 500 元。情节严重的，按公司相关制度对相关人员进行降一到三级工资处理。工程技术部考核。169、经设计成本质量控制中心审批后的方案仍存在重大问题的，对设计成本质量控制中心总经理及相关专业人员进行失职问责处理。工程技术部、管理中心考核。第四十五条 地区公司所有图纸必须通过总工室登记盖章后下发。否则扣罚总工室主任 50 元/张。综合计划部考核。每期主体工程施工图会审时，建筑、结构、园林、装
45、修专业错误数量各专业不得超过 10 处，其它专业错误数量各专业不得超过 5 处。错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师 15 元、总工室主任 10 元。工程技术部考核。施工图会审后，未经审批不得变更。因设计差错确需变更的，经审批后，每变更一次，扣 罚总 工室责任工程师 100 元、总工室主任 50 元。应出设计变更，而未出设计变更，并造成严重损失的，扣罚总工室责任工程师500 元、总工室主任 200 元。未经审批下发设计变更的，每次扣罚总工室责任工程师 1000 元、总工室主任 500 元。工程技术部部考核。每期项目开工前 2 周内，总工室对上一期各专业设计工作进行总结形成报告
46、， 避 免 同 样 问 题 再 次 发 生 。报 告 报 地 区 公 司 负 责 人 并 提 交 设 计 院 和管 理 中 心 备 案 。否 则 给 予 总 工 室 主 任 降 三 级 工 资 处 罚 。综 合 计 划 部 考 核 。第四十六条 在不影响工程造价、美观和使用功能的前提下， 图纸上的错误和明显不合理之处，由工程部经理现场处理解决。除此之外的设计问题，工程部 传真至总工室，总工室按以下要求处理：传真时间起 24 小时内总工室必须有明确的处理意见传真至现场，每超一小时，扣 罚总工室主任 15 元。传真时间起 48 小时内总工室必须下发变更图纸或处理意见，不得影响现场施工，下发每超一小
47、时，扣罚总工室主任 15 元。传真时间起 7 天内总工室必须下发正式变更图到现场，每延迟一天，扣罚总工室主任 15 元。工程技术部考核。第四十七条 地区公司总工室应按照集团设计院的要求整理归档单体施工图，集 团设计院定期抽查、指导。第四十八条 集团设计院及设计成本质量控制中心对地区公司设计管理工作进行指导、检查及考核。第二节 工程材料验收管理17第四十九条 项目经 理必须建立材料、 设备、构配件进场验收台帐。否则，扣罚项 目经理 500 元、工程部经理 500 元。工程技术部考核。第五十条 所有进场材料、设备、构配件均 须进行验收并办理材料使用许可证后方可使用。办理了材料使用许可证或工序验收后，如经检查仍发现材料不符合要求的，属工程部经理审核的材料，扣罚工程部经理 1000 元；其他材料，给予相关责任人降一级工资的处罚。工程技术部考核。第五十一条 影响到结构安全及永久使用功能的主要材料如：钢筋、电线、 电缆 、防水材料、水 泵房设备、发电机 组、空调机组、供暖 设备、配电房设备等需由工程部经理验收合格后，在台帐上签字并签发材料使用许可证。其他材料、设备 、构配件必 须由专业监 理工程师、项目经理验收合格后，在台帐上签字并签发材料使用许可证。对于须送
