1、 1 杜邦安全培训录音报告 今天我很荣幸能和大家坐在一起就整个安全管理问题做一个分享与交流，对贵司成立企业 (安全管理模式)当中有哪些不一样的地方我们来做一下简单的探讨，今天我们不是来做培训的，也不是来上课只是来做一个交流，可能讲的不见得都是对的，我只是阐述一下我的个人经验。 我现在就我今天早上花了大概一个半钟头所看到的情况同大家分享一下，可能大家没有感觉。因为你们每天都在这里工作。 给我留下的第一个深刻印象是贵司工厂的绿化和整个工厂的建设规模都非常的雄伟，我三四年前在南京待了一段时间，我不知道原来镇江有一个这么大的企业。 我简单的自我介绍一下，我姓 *，来自台湾，我也看到我们这边有很多管理干
2、部也来自于台湾。目前我的工作大概有 90%都在中国内地，我现在担任杜邦 DSR 的全职顾问。DSR 是杜邦安全管理部门。杜邦现在将安全部门独立出来，变成一个事业部门在经营， 这个部门对中国亚洲乃至全世界帮企业界进行安全管理。以上是我个人的资历，我目前还是杜邦的员工，在杜邦已经有 23 年之久，待了蛮多的部门。我最早是学机械的，包括做机械模具，做公关，也在安全部门待过，还有做过 SHE(主管工作)在业务部门跑了一段时间，从 2003 年至今我是在安全管理部门担任咨询顾问的工作，我很幸运在杜邦做了很多的工作，包括出国培训辅导。目前在中国这四年多来，我 辅导的行业有很多，包括石化、电子、冶金以及 *
3、行业等。那么*工艺大家都比我内行，这里不多说，我在这边就*行业的安全管理方面来和大家做一个探讨。 我这次应邀而来，大概先了解了一下贵司的企业背景，我这次来有两个目的:第一 、我想知道贵公司对整个安全管理的期望。其实我今天一进厂有几件事给我留下了深刻的印象。发现我们公司的整个安全管理、设施、环境，推进 6 个西格码，六个标准差，这些都是世界级的管理系统，可以 说你们已经走在了企业安全管理世界级的水平上了；第二、我想知道贵公司安全管理的优势以及可以提升的地方在哪里。因为时间短暂，优势之处不再多说，今天重点就哪些是可以改善的地方谈谈我的观点。很可惜我今天没有看到贵公司的管理模式，即主管和员工之间的互
4、动模式，你们的管理是用责备、谩骂、高 压、处罚， 还是用人性、激励、相互鼓励的方式来处理这个是非常的重要的，这部分我没有看到当然很可惜，但是没有关系，我 现在就我看到的部分向大家做一个简单的报告。 下面这个是我从早上 8 点半开始进工厂之后待在整理车间花了一段时间拍了照片。我来说明整理车间的优点：干净、整洁，有定位管理、 5S 标示， 现场管理的都非常的好。但是我针对我发现的问题来谈谈我的看法。问题一：就*行业来讲，整理车间是一个相对危险性比较低的地方，机械不多，转动设备也不多，大部分都是纸的搬运工作，不像一些纸浆操作， 热电厂等部门那种高危险性的部门，但是我认为还是存在安全隐患的。例如我们有
5、很多机器有临时牌子做警示标志，但是没有警戒线，而且牌子只有正面才能看的到，侧面或背面是看不到的，所以应该围绳警示;问题二：再例如我们有的管线非常的好，有做保温、颜色以及流向的标示，但是没有做工艺品的名称标示。比方 说它是蒸汽、水还是氮气，还是一些其他的化学品，只有流向没有标示。也就只有具体操作的人才会懂，而其他的人都不见得会懂。因此我们杜邦有个管理概念叫做“防呆“ ，意思是即使你是个呆子或傻瓜到我的车间来上班都不会受伤，这就是所谓的防呆原则。 问题三：在整理车间有一个最大的设备噪音很大已经超过噪音区，机器上有标示要带耳塞，但是现场只有一个工人带了耳塞，光有规定但是没有办法将其落实到位。问题四还
6、有，我们在操作那个行车的时候没有一点警示，如果地面有 员工很认真专注的蹲在地上作业时，危险往往会来自于高空，但是他什么都不知道，因为上面完全没有警示的声音。因此，我认为行车上应该增加一些蜂鸣器或者是发光的警示。待会大家可以从相片上看到一些问题， 问题五： 如提示牌摆放的位置有问题; 问题六： 行车倒挂钢丝绳存在明显的安装 错误，往往会致使钢丝绳在承重范围内就断裂，这也是一个很大的隐患;问题 七：托盘栈板好的坏的都混在了一起，钉子突出来的也摆在一起，当员工去使用去搬运的时候，就有可能会被栈板上面突起的钉子扎伤;问题八：电瓶车只有倒车时才有声音，行进时是没有任何警示的，因此电瓶车行进时也是要有警示
7、的。问题九：很多紧急出入口处的灯是不亮的，有人说停电的时候就会亮，如果是 发生火灾事故了但没有停电，烟 雾弥漫，这时是很难辨认出口方向的，因此紧急出口的灯要保持常亮。问题十：我们现场看到有很多工人在搬运纸，他们都是在用腰在搬，连一张纸的力量都会让人闪到腰，他们没有使用人体工学原理。当然这是一门很大的学问，这点以后有时间再做探讨。问题十一：我们现场有一些护栏被撞歪了，没有修理好，那么它是被什么东西撞的，人有没有受伤， 设备有没有坏掉，你们有没有做事故调查?为什么这么粗的护栏会被撞歪了?有没有人知道发生了什么事? 如果调查表明人没有受伤就算了，这样下次员工只要没有受伤就不会报告事故了，这样就会导致
8、员工的习惯性违章，这是管理者非常头痛的问题。那么员工的习惯性违章有是谁的责任呢?是主管！柱子被撞歪了，主管忽 视它容忍它，这在管理上是很要不得的。 （一叶知秋，我觉得做安全应有这份心）问题十二：下面我们来看一个很坏的梯子，这个是承包商的，那么我要问了承包商今天的设备有没有做检查啊? 承包商进来工作有没有受许可啊? 我们有没有制 订一些标准来让他们遵守啊? 这些都是我 们要去思考的。 （相关方管理是目前我厂比 较薄弱之处）问题十三：我们现场有围很多警示绳，但都围在设备上面，没有做一个区隔，栈板堆起有三四米高，叉车在动的时候我很担心上面的栈板会把叉车和开车的师傅砸到。问题十四，少数叉车速度过快，规
9、定的时速是十公里，只是比人走路的速度快一点，但是有些叉 车的速度的确很快，因此要对叉车师傅加强教育，甚至从工程技术上强制它，要让它减速。特 别是在入口处要减速。 问题十五，有很多的易燃物品都堆叠在火源旁边，现场有堆放一些化学品如燃料油、溶剂等，把易燃品和火源堆放在一起还是非常危险的，建议隔开，而且在燃油的底下只有 标牌说这是新油，但是是什么新油，多少号的没有标示，而且我并没有看到所谓的 MSDS，也没有看到二次防漏的标示，认为漏就漏了，清理地面就可以，这样不好，还是要注意一下二次防漏的。问题十六：工具装备没有见到统一的检查和标准，尤其是承包商他所用的插座电源有没有做检查?我们杜邦规定每年都要对
10、电源做一次全面的检查，看电源有没有裸露、破损、接地，看看插座是不是都是好的，承包商的设备也应该包括在检查范围之内的。我们还看到有些正在做维修工作的人员，他的电源没有上锁关掉，人就已经钻到机器里面去维修了，图省事也没有戴安全帽，这是相当危险的。万一有人误碰了机器那他逃都逃不掉。 问题十六：昨天与刘经理和工安部门探讨了一下，你们公司有成立安全组织，但是没有成立安全分委会来推展一些相关的管理，这个是很可惜的。从昨天的聊天中也谈到，你 们公司的人员编制是一个萝卜一个坑，没有所谓的待班的人员，那万一有人请假了没有人待班怎么办? 你们是从休假的人当中临时抽人过来替班，这个成本可以说是比较高昂的。那在杜邦就
11、专门设立了待班人员， 这群人也不是平常没有事情在空等，他们平常也可以帮忙我们的操作，万一有人要开会、培训、出差就不必找人来加班了，在班内就可以找到人来顶这个缺。（我们可否做一个成本核算，看看是否合适？） 问题十七：整理车间可以称为一个典范，整齐清洁，完全可以开放给人参观，但是我 们 比较少看到一些在管理方面的一些承诺，也看不到所谓的绩效。什么叫承诺? 即员工对管理 层的承诺，我们可以很清楚的看到你 们管理层管理的效果，但是现场看不到员工自动自发的氛围。那么在杜邦现场就有很多看的见的承诺或氛围，员工对安全的承诺书或者是现场挂有一个很大的牌子，本车间已经连续工作多少天，标上一个数字， 这个其实很有
12、激励效果的，有一种荣誉感，所以我们可以在安全管理上去创造一种氛围，去提高员工对安全管理的兴趣。问题十八：接下来我要讲到的是我们工安部门的人的“红帽子“ ，我个人 对这种红帽子是比较敏感的。在这里我想请问一下你们戴红帽子人的感觉是什么，你们扮演着什么样的角色?其 实你们对其他 员工来说就是警察，你们扮演的是让其他员工讨厌的角色，因 为你们要去抓别人的毛病，你 们对他们的工资嘉奖没有任何的帮助。红帽子对你们来说可能是你们的荣誉，是一种责任，一定要把安全管理好，但是为什么不把这种荣誉戴在每个人的身上呢?安全不是光靠“红帽子“来管的，是靠整体员工一起努力去做的，因此强烈建议搞安全管理的人和其他员工统一
13、着装，不要搞特殊化。昨天我还了解到大多数的负责维护安全的员工大多数都是在现场做，真正的一些行政管理方面的规划、统计、 图形方面的东西我感觉还是做的有些欠缺的，尤其是你们的作业管理还大部分的停留在书面作业的管理上，没有迈入量化、 图形还有区效指标的管理。你们都是管理安全的主管，你们有没有人能告诉我你们公司在下个月的经营过程中有多安全?如果你们没有做量化、图形还有区效指标的管理，那么你们就回答不出来我刚提出的问题。那么在杜邦我就可以告诉你，如果在管理模式不变的情况下安全分可以达到 13 分，经过培训的人应该知道 13 分是什么概念，不再多说，我的意思就是金东也应该将公司的安全指标量化，走一条更为科
14、学的安全管理道路。问题十九：车道人行道你们公司都有绿色线的划分，但是现在的线都有些脏乱了，我的建议是既然要做颜色管理，不如把颜色换的更加的鲜明，让开车的人不会开上走道，走路的人也不会走上车道。问题二十：现场做有临时堆置区，这个临时堆置区都在车道和走道的边上，虽然现场已经有警示牌做警示，但是没有做护栏围绳之类的。如果在夜晚可见度不好的情况下，就有可能会撞上堆置物。所以还是应该在临时堆置物旁边设有护栏或围绳。问题二十：我们可以从照片上看到在车间的旁边有一个砂轮机，这个砂轮机存在很多缺点，员工的工作习惯很不好，从砂轮的侧面去研磨是非常危险的一个动作，只要砂轮有瑕疵就会破掉，我看了一下它的速度是每秒
15、40 米，这个是会打死人的。还有护杆没有调到适当的距离，砂轮的正面凹凸不平，护盖也没有了，现场也没有看到面罩，用砂轮打磨的人必须是要佩带面罩和耳塞的。 问题二十一：你们的栈板和托盘有没有堆放高度的限制?究竟可以对多高? 从画面上可以看到有一个叉 车在推，上面的栈板有倾斜向叉车师傅，万一推大力一点这个栈板斜着坠落，两边也没有钢带包扎， 这样就会砸伤叉车师傅，因此应该制定一个栈板堆放的高度让叉车师傅去遵守。问题二十二：竹子做的梯子，上面还绑有铁丝木棍，这些都是不合格的，在打扫如此干净的现场看起来还是非常的讽刺的。问题二十三：我们拍下来的叉车大多伤痕累累，我相信每一个擦痕都有它的一段故事，它是因为撞
16、到什么被擦伤的，因此我建议应该把所有的叉车都重新漆上黄漆，就像新的一样，如果一旦 发现新的擦痕就应该调查出究竟是撞了什么弄出的擦痕，我认为这是一个管理者应该做到的。你看看你们的车子身经百战，历尽沧桑，弄出那么多的刮痕，都没有人去管，只要没有人伤亡就可以了，这种放任势必会导致工人的习惯性违章。有的叉车已经漏油了，但是现场没有看到有挂要求检修的牌子。钢丝绳与天车的问题也如此。 我今天来所提的这些具体的问题，并不是说因为我是杜邦来的，就一定要鸡蛋里面挑骨头。我只是想告诉大家，我刚所说的每一件事情都会造成事故的发生，而事故的发生是不可控制的，人力无法控制事故的严重程度。我 们过去的经验里，所有受伤员工
17、的数量经过数据分 析之后，造成伤害的原因，只有百分之四是环境设备造成，而百分之九十六是来自于人。我们杜邦员工的素质也不见得很高，但是我们对安全环境的理解可能和你们是不一 样的。什么是不安全的环境?例如我 们今天的开会现场是非常的干净的，但是如果门口有一滩油一滩水那么人们就有可能回被滑倒，这就是一个不安全的环境。那么为什么会出现一滩油一滩水?肯定是有人不小心把它倒出来，有人做了不安全的行 为，才会有这个不安全的环境。所以杜邦人看问题不只是看表面， 还会看到问题的实质。不安全的行为其实随处可见，喝完茶随手一泼，或是提水为了省一趟路程，就把水桶装的很满，在走道上把水都晃出来。那么既然有不安全的环境那
18、么我们就要小心，出门的时候看到那滩水我们会跨过去、闪过去、或踩过去，但是无论是跨过去、闪过去、或踩过去这些也都是不安全的行为，那么各位主管各位安全员，看到那 滩水又装做没有看到就走过去，就如看到一个身材高大、满脸落腮胡的承包商没有戴安全帽，没有敢说话，但是不说又难受，就叫部属去说，部属去说人家不会理，心想你又不是主管。所以这位主管就做了一个不安全的动作。讲到这里我想给不安全行为重新下个定义，其实很简单就是做了不该做的事情，可是在杜邦，我们把这种不安全的行为叫做没有做应该做的事。你如果没有做你应该做的事那么你就是做了不安全的行为。 做安全管理很容易，只要把人管好就可以降低百分之九十六的事故发生率
19、，可是你做环保，做水处理那些要花钱买设备什么的要花很多钱，花完钱你只要以人为导向，把人管理好就好，就可以把事故率一直降低。 这个安全文化有没有看过这个图？杜邦把安全文化分为四个阶段，第一个叫做反应期，靠自然本能，比如金东现在有很多安全规范，但是如果平常没有人在乎没有人去管，有一天发生安全事故了，结果去一查，原来我们公司有规定，出了意外才知道安全重要，才知道整改，这个就是反应期，但是很多企业连反应期都没有，出了事情，第二天接着 发生事故，比如我们国家的煤矿企业。好一点叫做依赖期，依 赖我们这些带红帽子的人去监督，依赖主管去监督，依靠罚则， 处罚来管理，所以员工需要公司，主管， 规定的严格督导才能
20、做到安全，那么这个就是依赖期，一般公司能达到这一期，就很好了，比如承包商，讲话他会听，罚款他会怕，就很不错了。比如开车子，开车要绑安全带我们都知道，但是请问有多少人会绑？等我们发生事故，头上起了个包，我们才知道要绑安全带，如果当初绑了就不会发生了，那么这个就是反应期， 还有一种人，开车平常不绑安全带，但是我们上了高速我们就会绑，因为高速公路路口有标语，不绑安全带罚款 3000，但是一下高速就解除了安全带，这个就是依赖期，依 赖法律规定，企 业也是一样。那么再好一点的企业就是独立期，如果你的安全文化能够迈入这个阶段，说明你们的安全工作已经做的很好，员工都知道应该怎么做，知道安全是为自己做，不要公
21、司主管整体来关我们，自己就会做好，这时候你们公司员工就可以自主管理，你们工安工作者就会轻松很多。这就是安全文化的独立期，但是做安全独立期还不够，因为工作现场是个 360 度的空间，你正在工作你不会知道后面有个很大的行车拖着两个铁勾从后面来，这需要你的工作伙伴来提醒你，如果你们工作场所员工会相互照顾，相互管理， 这是一个团队管理的企业，这是安全文化的最高境界，不是靠安全 员，因 为安全员一天走到你的岗 6 位只能一趟两趟，那我身边整体跟伙伴 8 个小时工作，我们之间会相互提醒，就像你开车，我一上 车就绑好安全带，然后看看后面，看看他们有没有绑好，然后我 说 你们要绑好，不绑好我就不开车，这才是互
22、赖期。 （插一句话，我们炼钢的安全联保互保做到极致的话应该就处于这个阶段了。 ）你们公司处在哪一期？依赖期还不错。我们既然知道安全文化在什么区域，我们管理者一定要知道自己的状况，不管哪一期都要对症下药，不同的安全文化水平，要用不同的管理模式，比如你们在依赖期，那么怎么 样才能把你的依赖期推进到独立期去？如果在依赖期，在杜邦，我们使用教育训练代替处罚的，比如现在我们是如果你们没有带安全帽就开除，但是如果在依赖期，你哪里有那么多员工给你开除？我们只有用督导，用教育，这个如果训练了 1 年了，甚至 2 到 3 年了，这个员工还发生这种事情，那么问题就不在训练上了，而是 发生在这个员工身上的惰性，这时
23、候我们就需要依照厂规，公事公办，到 时候我们不是处罚一个人，而是一起处罚，比如我 们刚才看到的噪音区，只有一个人 带了，其他的都没有带，而处罚不仅仅是没有带的，那个带耳塞的我也一起处罚，因 为你没有提醒，团队处罚，用这种方法，督促他们不断往前走。不光是处罚， 奖励也是一样，你们 手上有两个权力，一个就是胡萝卜，一个就是棍子，可以用奖励吸引他往前走，也可以用处罚来鞭策他，不同的安全文化，要用不同的激励模式，在这个方面，杜邦是用奖品来吸引员工的，我 们有各式各样的安全奖，你 们有哪些？我们公司有每 3 个月工作场所不受伤有一次厂内安全奖，一年 4 次；同样每 3 个月在厂外不受伤我们有一次厂外安全
24、奖，一年 4 次；全年度不受伤又是一次，董事会安全奖一次，0 工艺意外奖一年一次，安全历程奖，我们安全奖好多，不是特殊贡献才有奖，我们是不受伤就有奖，你看多好，但是我 们的奖每个人都有，但是不是一个人发给，而是以六个人为一组，如果三个月你们六个人都没有受伤，那么统统都有奖，如果六个人中有一个受伤，那么对不起，你们六个都没有奖了，因为你没有协 助他。我们这个时候是用很多奖品吸引，但是千万不能给钱。我 们为什么不能给钱？因为对于钱永远不会满足，第一次可能很高兴，额外收获，但是再三个月受到时候的高兴程度不如第一次了，年底的时候可能就会没有吸引力了！在台湾，每个安全奖不会超过 250 新台币。原来在杜
25、邦有次安全奖，是一 块手表，上面可以刻上杜邦，还有你员工的名字，每个人都有自己的名字。员工会喜欢这个。奖品不要老是 给一样的东西，可以给提货券，电影票，麦当劳餐券，可以 给你的家人，这个要靠安全委员会。安全奖的迈进也要依照你安全文化的不同阶段，就如你公司的管理一样，比如下午傅小姐要讲的 STOP，STOP 也有很多版本哦，有给主管用的，有给员工用的，相互之间的，他就是依照安全文化而 设计的，有for supervisor ，for employee， for each other， for advanced，进阶性的，当你安全文化建立以后，我金东纸业的安全体制怎么样应该知道，应该怎么样对症下药
26、，吃对营养品。我要让你们都知道，安全管理不是说，安全不好就去派 500 个人去杜邦学习，我跟你 说 5000 个人都没有用，因 为没有对症下药，上的课对你没有作用，你不知道你需要什么，所以你要知道你在什么位阶，然后才能找到对的整改方案，对的培训，才会有用，我们对改善安全文化的历程，一定要先诊断，看看你的企业在书面上的东西完不完善，是不是都是口号，可执行可操作度强不强，很多的企 业的标准程序区域规则写的漂亮的很，但是空口号，不如不写，我今天来看你们的工作场所的设备， 这一块我对你们很放心，其实在做安全整改最关键是人，人的态度，人的 观念，人的行为，这个才是受伤原因 96，评估诊断之后会有一个建议
27、，依照这个建议，我们安排什么样的培训，什么样的整改，才作执行，在执行的过程中，还要不停的回头看看，我执行的脚步会不会过快， 执行的方向有没有偏差，如果说你没有做诊断，就说上个月我们金东纸业这个月又出了事故，我们怎么办？来找杜邦来做改善，那究竟要怎么改，我也不知道，就好象你今天生病，你跟医生说，我不舒服但是我很有钱，你开药给我吃，医生敢开药给你吃嘛？他没有给你做任何检查，他怎么敢给你开药？没有道德的医生才敢，开的药你敢吃吗？吃了药你会有效吗？你去看病一定要告诉医生，哪里痛哪里痒，哪里热哪里冷，这个就是自我做诊断， 你自己是最好的医生，然后提出整改建议，有问题随时提。做管理一定要系统化的，比如说你
28、们推行 6SIGMA，OHSAS，5S，什么都有， 这个都是系统化管理，要用人去管，但是你看看你们公司有没有？这个公司管理系统就像一部机器一样，花钱，花时间，花精力投 进去当作你 这个工厂的动能来源，公司又很多规则，安全管理的原则当作你的基础，来转动这个机器能够生产，公司有不同的部门，公司安全有方针，有目标，有目的，有你的审核，有相关措施，包括事故奖惩，事故调查，但是为什么还是会出事故，因为你输在中央这一块，机器在空 转，你有投入但是没有产出，这一块就是管理要让员工参与，要让员工承诺，承诺不是“我发誓”，发誓没有用，承 诺就是口 头讲要去做，在 组织方面不仅要有口头的承诺，更要有行为的承诺，不
29、要 让我们的员工觉得， 这个领导嘴上讲的和实际上做的是两套。这个就叫有感领导，专门教我们怎么样影响员工，当一个 领导有三件事，第一就是管理好你的部署，你怎么样管你的部署，你的部署才会听？比如“ 老张，搞什么鬼，又是你，再不绑那个安全带摔死你！小心我明天把你开除，我跟你讲”，他会不会绑？会绑，因为我是他领导，他知道我会不高兴。可是领导走了以后，他会把安全带拆下来，心里就开始问候我家里人了。所以你的领导就是一个错误的有感领导，有负面作用的有感领导，真正的有感领导应该是让员工很高兴的接受，所以我们的管理，有一句话“请教式的教导”，安全没有很高深的理论，就是戴安全帽，戴耳塞，系安全带，遵守规则，三岁小
30、孩都懂，但是不要从你领导者嘴里讲出来，要从 员工的嘴里讲出来。有感 领导，当领导第二个要管你的同僚，不要别的单位都没有做，你在做，你要影响 别的单位跟你一样也在做，为什么我这个车间做，你那个车间不作，那我做的这个车间不是傻瓜吗？所以管好你的员工之外还要管好你的同僚，去影响他。更重要的是，你还要管理你的领导，今天刘总到你的 8 车间，刘总没有带安全帽，你敢讲他吗？不敢讲你就完蛋了，员工怎么想？你这个领导是不是在员工目前没有威严啊？因为你不敢讲。但是你讲你更完蛋，刘 总会说“拿个安全帽给我，什么名字啊？年底扣你 20000 块” 这怎么 办？你要拿出你的管理办法，做领导很辛苦，要管理很多，所以有感
31、领导是门很高深的课程，我们有时间再来切磋。在工艺上也是一样， PSRM，工艺管理系统，怎么样让我们的管理量化，我从昨天聊天和今天看到，你们的管理还停留在书面作业的文字管理阶段，没有量化，没有图析，没有 绩效化，那这个部分比较多，所有的管理一定要把他数据化，把它量化，绩效化，那数据化最好利润化，然后做成指标，好的安全管理能够协作提升你的营运利润。什么叫好的安全管理能够协作提升你的营运利润，这里有两张图，你的事故率越低，你的利润就越大，大家都看过安全管理的冰山理论，铁达尼号是被水底下的冰撞到的，安全管理跟冰山一样，就是我 们管理上的一些造成死亡、事故、伤害、设备损坏，这个叫管理上的直接成本，如果花
32、很多 时间在这个上面， 这个不是管理，这是善后工作。真正的管理是要管理那些沉在水底的冰山，同样一件事故发生，有很多直接成本，同 样冰山理论多大一块，这个还没有浮出来这个就是不安全的， 这一块就是我们常讲的不安全行为和不安全环境，同样我们讲的一件事故，从冰山理论来讲，直接成本是花在水面以上这一块，花在水面底下的间接成本就是我们的管理成本，在我们的经验里面包括社会住民的反映。比如你排放污水进入长江，有没有附近渔民来抗议？就好像吉化事件，泄漏之后，损失只有几百万，但是 这是一个国 际污染事件，吉化的损失不要紧，连中国的招牌都给搞坏了， 这种损失是无法衡量。底下的这部分成本，往往 5 倍以上于上面的成
33、本。有没有人知道上个月一共花了多少直接成本？没有人知道，但是你作为一个领导，每一个领导除了管产能，管质量，管进度，还要管成本，但是我们一般的管理都管在了买原料，买设备，人员。但是安全的成本你们都疏忽了！你们要有去年我们一共发生多少泄漏事件，多少人受伤，花了多少医疗费，我们要有这些数据才能做管理，把去年的 8 个月和今年的 8 个月做比对，才知道我们有没有改善啊，安全的好与坏，与你的人员受伤和支出医药费很大关系，没有 这个对比数据表示我们没有做安全管理，一定要有这个数据。懂这个原则你就知道，安全利润最大来自于节省，如果我可以做好安全，可以节省很大一笔直接支出（医药费），没有人受伤我一毛钱都没有花
34、，这就是绩效。去年因 为人员受伤造成机器 85的开车率，因为人员受伤停车嘛，但是今年没有人受伤我们的开车率达到 90，那么 5的开车率提高，能不能算出我们的利润呢?可以啊！这个都是你的安全 绩效。为公司赚更多钱。有没有人知道金东一年花的保险，火险， 财务险保险费依照行业标准来计算。比如在台湾汽车险，男人比女人高很多，所以我买车都以我太太名义，因为数据表明，女士开车的事故率比男士开车要低。例如台湾中国石油，一年要花 50 亿保险费， 这个保险费花出去是拿不回来的， 这个 50 亿是依照过去几年你的安全绩效，事故率伤害率，算出来的保险费用， 这个就是你的管理成本。但是 这几年他们改善很多，当他拿着
35、他们新的安全绩效跟保险公司谈的时候，他的保险费用 50 亿降低到 29 亿，光是保险费一年省下 21 亿。 赚钱的是师傅，但是能为公司省钱的才是老师傅。公司到后面到底能省多少钱才是公司要的。你的安全越好，你就有更多生意。有没有人算过投资报酬率？当初投资那么多有没有算过投资报酬率。有没有20。但是我们杜邦内部算的是 300。大家看看一家澳洲的袋鼠航空公司， 还有澳洲钢铁公司，他们的财务都对股东公开，他 们那的投资报酬率，都超 过500，所以这个时候我们做安全预算就要算给主管听。这个是我们工厂里的一个图表，我 们的安全绩效指标，比如 问你们“上个月你们工厂安全嘛？” 你回答，我们上个月很安全，我们
36、上个月没有人受伤。那么没有人受伤就是很安全吗？你们上个月很多的不安全行为，没有人受伤只是代表你运气好，不代表你安全，所以你的管理要量化，例如你报告领导，上个月没有 发生受伤事故，但是我上个月有多少件可能发生事故的不安全行为，多少件隐患，所以我上个月的安全分数是 11 分。要把你的管理量化， 变成数据，如果经过培训我就知道，什么是 11 分， 处在安全区域，当你两个点就是一条 线，三个点就会出现趋势，所以就可以预测，根据 趋势知道下个月的数据。我到最后有张图要跟大家讲，安全不是做魔术，不是今天拿1000 万，明天就可以看到效果，安全没有捷径，必须要用系统化，持续性的改善，永远没有终点站，不是说设
37、一个安全里程碑，达到就松懈一下，在杜邦我保持过 27 年的不受伤记录，但是不能保 证下一秒不受伤，27 年需要我们一分一秒的累计，但是破坏他只要一秒，所以安全跟恋爱不一样，安全没有终点站，一定要持续性，只要有好的方法，细化。 受训人员提问：我们现在最大的疑虑就是在下班后在外面的交通行为，如何用这种管理达到这个目的。 *：第一，下班后你管不到他，第二，他不听你的，所以你不能用组织去管，要靠员工自己的组织，他的家人去管。要 让他知道，安全是为谁做，安全是为你家人，为你自己着想，在我们公司我们成立厂外安全交通委员会， 让每个单位抽出几个人，有人说我们安排几个人下班去重要路口指挥，有人说我们做那个壁报
38、比赛，发小册子， 还有人说我们举办那个安全交通比赛，可是到最后我们发现我们把上班时间和上班高峰区错开。不堵车，我们安全事故明显下降，但是这些不能靠游经理一个人去想，而是要靠我们交通安全委员会的人去想，靠员工集思广益，让员工参与，到现在我们还有交通纠察队，下班后去 查有没有人违章，有的话就记下来，然后下个月这一组人安全奖为 0，我们有很多方法，不要用组织去管，要让员工自己去管。 受训人员提问：我们刘总，有一次真的就在这个整理车间，有个员工不认识刘总，就说，不要上来，这是我的操作区域。后来得到嘉奖。 刘：这个就是对的嘛，不过运气好，他不知道是刘 总，但是下次知道了，下次可能就不敢了。管理员工我们要
39、以身作则，但是我 们管理领导不能靠言语，要靠行 为，比如刘总没有带安全帽，我们就要故意拿那个帽子在刘总面前带两下，刘 总没有带耳塞，不能 说唉，刘总你没有带耳塞，你不能上来，刘总会想是我老板，还是你老板啊？这个时候，你如果很贴心的在刘总旁边， “刘总， 这个给你”这个就是管理手法。我大老板来我工厂时候，文武百官跟着，第一件事情就是进现场跟员工打招呼，地上有一个垃圾，他自己不讲话，自己就去 捡起来，但是后面文武百官脸色很难看，等到第二次再看到垃圾的时候，大家会一拥而上，分 为两类人，一种是 马屁精，但是通常捡不到，通常是被属地主管捡到，因 为刚才那个已经让他心惊肉跳了，大老板就是以身作则，所以对
40、领导的管理要用行为，管员工是要用员工可以接受的方式。 受训人员提问：那是不是杜邦公司都在互赖期？ *：我们大部分工厂都在互赖期，但是我们一定要把那个螺丝绷紧，因为一段时间不紧，就会发现又会倒退到独立期。在这个阶段，要用不断的动能，让他固定在那里，不会后退，同时我们要用东西吸引他，让他不断往前走，让他们看到一个远景。最后 奖励和激励，这两个永远不能停，这是你管理的权力，培训是很好的工具，目的在于吸收新的经验和知识，但是对于老员工这些都是他所知道的，所以培训的目的就是整合每个人的水平，不要让领导间员工间认知有落差，当出现落差 gap 时， 领导的最低目标就是员工的最高目标，员工每天都在给自己找最低
41、标准，这个就是向下沉沦， 恶性循环。通过培训得到新的知识， 这是附加价值，所以培训不能停止。 受训人员提问：是否可以预防事故，我们公司做了预防预知， *：杜邦十大原则之一，所有意外都是可以预防的，杜邦那么多工厂还是有事故，但是这是一个理念，就像我们安全的目标时 0 事故。我们有 5000 员工，一个人不受伤怎么可能？翻开绩效来看，去年事故一个，那只有 1/5000，这个很好，但是大家想想，如果 这个 1 发生到你身上，那么代表 5000/1，还有人说吃烧饼哪有不掉芝麻。你有这样的理念才能有这样的态度，这样的好的行为，好的结果。我们在做事故预测的事故时候，那么我 们有没有做工艺危害评估 PHA？
42、就是公司在工艺正常操作时候，要把关键性工艺和危害性工艺，把它列出来，然后去做分析，不能靠经验，要靠系统，要靠方法，有没有听过外面的鱼骨图，你担心的一些事情，平常就要 计算，按照目前的操作，目前的设备，我们多久会发生一次，那个曲线就是审核后，反算出可能发生什么事故。这个危害三角形有没有看过？这个叫做海因里西法则，从平常的 30000 件里面去推算多少死亡，伤害残废，轻伤事故，虚惊未遂事件，这个法则就是推测，会不会发生不见得，凭运气而已。本来想算给大家看贵公司有多危险，但是我们的数据不够多。安全训练观察计划SAFETY TRAINING OBSERVATION PROGRAM单元一认识 STOP
43、系统前 言前言 6欢迎来到 STOP.6你可以从这本手册得到什么？ 6STOP 的 辉煌成果 .7安全理念 8STOP 的运作方式 .8STOP 自我研 习 手册 .9团体讨论 11在职训练 12你的每日观察 12联合安全巡察 13伤害及冒险行为 13行为及安全：重要的关联 14不安全行为及不安全状况 16沟通：成功的关键 18STOP 和 惩戒制度 应分开作业 .19你对安全的责任 20负起责任 20让安全拥有同等重要地位 22安全观察巡回 24什么是安全观察巡回？ 24设定标准 26指出安全及不安全行为 27安全观察卡 28观察检核表 29观察报告 31安全观察卡的完成 33复习 36讨论
44、准备 39单元一解答 40前言 46目的 46STOP 自我研 习 手册指引 .47重点复习 47使安全同等重要 49使用安全观察巡回 50采取行动 52为何要采取行动？ 53立即纠正 53采取行动防止再度发生 56运用你的判断力 58个人防护装备 59有关个人防护装备 59安全观察卡 60特别单元二 安全观察卡 60安全观察检核表 62使用安全观察检核表 62进行你的第一次安全观察 64观察报告 66完成观察报告 66复习 71接下来是什么？ 74讨论准备 74单元二解答 75前言 82目的 82重点复习 83观察人员的位置 85人员的位置 86伤害原因 89调查伤害原因 89人体工学风险因
45、素 92累积性伤害 93重新思考工作 94重复性动作 95不良的位置和固定姿势 97其它伤害原因 98与人员交谈 99如何和他人交谈 100进度的注意事项：填写安全观察报告 102复习 103接下来是什么？ 111讨论准备 111单元三解答 112前言 117目的 117重点复习 117询问的态度 120两个重要的问题 121人员的反应 123关于消失的行为 123找寻线索 127线索及防止再度发生 127间接原因 132什么是间接原因？ 133复习 137接下来是什么？ 138讨论准备 139单元四解答 140目的 146重点复习 146工具与设备 149工具与设备的观察 149整体观察 1
46、55变成熟练的安全观察者 155采取询问的态度 157避免不安全行为再度发生的更多方法 157加强安全工作实务 159行为如何造成安全与不安全状况 161员工造成的状况 162安全责任 164安全与其它重要的事务 164复习 166接下来是什么？ 171讨论准备 171单元五解答 173前言 178目的 178重点复习 178程序 180程序与安全 180程序和冒险行为 184程序和防止再度发生 184建立安全程序的步骤 190三个步骤 190秩序 196审核秩序标准 196复习 201接下来是什么？ 204讨论准备 204单元六解答 205前言 211目的 212重点复习 212鼓励安全绩效
47、 214判断能力 216检视安全问题 217持续改善的承诺 220维持 STOP 运作 220STOP 安全稽核 .221安全观察卡 223复习 226下一步是什么 239你的安全绩效 240问题 240你的安全绩效答案表 242讨论准备 243单元七解答 244前言STOP 和杜邦就是安全至上的代名词。现在，就 让你和你的公司使用杜邦的 STOP 系统，创造公司的成功安全 吧！欢迎来到 STOP杜邦安全训练观察计划（Safety Training Observation Program） ，大家普遍简称为 STOP，是一 种以行为为基准的 观察计划，能让你拥有达到安全绩效卓越的条件。STOP
48、 训练你 采取行动，帮助员工改变某些工作行为，以达到安全之目的。它还能培养观察及沟通技巧，使你能采取积极而正面的步骤，确保一个更安全的工作场所。实际运用 STOP，将可以使 你的工作场所在安全 绩效及员工沟通方面更上一层楼。“主管的 STOP”是专为各级主管所设计的，包括 从资深管理阶层，乃至第一线主管及小组领导人。STOP 是个非惩罚性的计划，所以不该列入公司的一般的惩戒制度。这本手册会介绍你认识 STOP 系统，包括其理念、原 则及运用的方式。只要你和其他学员，都能积极参与所有的 STOP 活动，那么在训练计划结束之前，你们将会对安全有不同的体会。你可以从这本手册得到什么？在看完这本手册后
49、，你就可以： 了解 STOP 的运作步骤 解释安全及冒险行为之间的关系 解释 STOP 安全观察巡回的目的 了解如何使用 STOP 安全观察检核表及 报告STOP 的辉煌成果不管公司规模大小，STOP 几乎在各种事业单 位，都有许多成功的案例，其包括工厂、办公、外海钻探、采矿作业、政府机构、电力工厂、保险公司、公用事业及军队。所以无论任何机构，包括你的公司，都能从 STOP 中获 益。为什么 STOP 能有如此惊人的成效呢？那是因 为 STOP 所根据的原则与技巧，让杜邦公司能在安全方面，居于世界领先地位的功臣。同时这些原则与技巧还为杜邦公司赢得许多荣誉奖项，包括美国国家安全协会（National Safety Council）所 颁发的最高安全绩效奖项。三十多年来，STOP 训练 的成果显示， 它也能为你创造相同的结果。你到底可以从 STOP 得到什么？如果你遵照 STOP 的做法，你就能看到： 伤害及意外事件减少 5060 事故赔偿或损失成本的降低 员工安全意识的提升 沟通技巧的改善 督导及管理技巧的改善安全理念STOP 所根据的安全理念是： 所有的工作伤害和职业疾病都可以预防 安全是每一个人的责任 管理阶层要直接为预防工作伤害和职业疾病负责 安全是受雇的条件之一 训练是作业区
