美的创新_组织创新.ppt

1、copyright 2010,美的组织创新研究材料,Page 1, Copyright 2010,目录,美的集团的构成 美的电器的当前组织结构 美的事业部结构形成与变迁 美的研发组织结构 美的放权研究,Page 2, Copyright 2010,美的集团（美的集团有限公司）拥有四个二级集团、五家上市公司,美的集团,家用空调国际事业部,冰箱事业部,家用空调国内事业部,洗衣机事业部,制冷家电集团,中央空调事业部,美芝合资公司,日用家电集团,机电集团,地产发展集团,美的电器,美菱电器,小天鹅,旭光电子,威灵控股,上市公司,环境电器事业部,整体厨卫事业部,微波电器事业部,洗涤电器事业部,生活电器事业

2、部,精品电器事业部,采购中心,安得物流公司,微电机事业部,洗涤电机事业部,东盟公司小家电制造,威特养护公司,清江电机公司,正力精密机械,Page 3, Copyright 2010,美的集团（美的集团有限公司）拥有四个二级集团,至2010年为止美的集团已拥有美的电器，美菱电器，小天鹅，以及旭光电子四家上市公司 美的集团二级集团：制冷家电集团、日用家电集团、机电集团、地产发展集团 1制冷家电集团 中央空调事业部 家用空调国际事业部 家用空调国内事业部 洗衣机事业部 冰箱事业部 美芝合资公司（房间空调用旋转式压缩机） 2日用家电集团 生活电器事业部 环境电器事业部 微波电器事业部 洗涤电器事业部

3、整体厨卫事业部 精品电器事业部 东盟公司（小家电制造） 3机电集团 采购中心 微电机事业部 洗涤电机事业部 安得物流公司 威特养护公司 清江电机公司 正力精密机械 4、地产发展集团 房地产开发公司：佛山市美的房地产发展有限公司 佛山市顺德区威灵房产有限公司 佛山市顺德区捷高房产有限公司 佛山市名胜投资有限公司 教育机构：美的小学 美的幼儿园 美的学院 佛山市顺德区君兰高尔夫发展有限公司 佛山市美的物业管理有限公司 佛山市顺德区尚美园林有限公司 佛山市绿茵轩饮食服务有限公司,Page 4, Copyright 2010,美的集团发展的主要里程碑,1968年5月，何享健和23位居民集资5000元，

4、创办了“北街办塑料生产组”，生产药用玻璃瓶和塑料盖，后来又转产发电机的小配件等 1980年开始制造风扇，进入家电行业1992年毅然推动美的进行股份制改造进行股份制改造，广东美的集团股份有限公司（即广东美的电器股份有限公司，简称美的电器）成立 1993年美的电器（000527）在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司 1997年推动事业部制改造，为集团“二次创业”奠定了坚实的基础 1999年在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”2001年完成管理层融资收购（MBO），成为全国首家产权改革成功的企业。,Page 5, Copyright

5、 2010,目录,美的集团的构成 美的电器的当前组织结构 美的事业部结构形成与变迁 美的研发组织结构 美的放权研究,Page 6, Copyright 2010,美的集团、美的电器的主要股权结构和人员结构,美的集团、美的电器公司实际控制人为何享健 截止2009年12月31日，美的电器员工总数为59,654人。 专业构成：行政463人，财务602人，销售1,314人，技术1,975人，生产55,300人； 教育程度：博士、硕士353人，大学本科6,919人，大专12,838人，中专20,689人，其他18,855人。,资料来源:美的电器：2009年年度报告,Page 7, Copyright 2

6、010,美的电器组织结构,家用空调国际事业部,冰箱事业部,家用空调国内事业部,洗衣机事业部,美的电器,中国营销总部,中央空调事业部,经营管理部,压缩机事业部,财务管理部,海外市场部,品牌管理部,技术管理部,人力资源部,IT 管理部,审计监察部,证券部,九大功能性管理事务部门,七大事业部（黑字同制冷集团一致）,Page 8, Copyright 2010,美的电器组织结构,目前，美的电器公司的内部控制体系由公司决策层、综合管理层、事业部、经营单位等四级架构构成。 决策层包括：公司股东大会和董事局，董事局内部按照功能分别设立了战略、提名、审计、薪酬考核等四个委员会。公司证券部作为董事局下设事务工作

7、机构，协调相关事务并从事上市公司的投资者关系管理工作。 综合管理层包括：经营管理部、财务管理部、海外市场部、品牌管理部、证券部、人力资源部、技术管理部、审计监察部、IT 管理部等九大功能性管理事务部门，负责配合公司总裁统筹指挥、协调、管理、监督公司的内外综合管理事务。 公司下设事业部包括：中国营销总部、国际事业部、家用空调国内、海外事业部、冰箱事业部、洗衣机事业部、中央空调事业部、压缩机事业部作为一线综合管理平台，具体指挥和控制各经营单位的生产经营、资源调配、渠道管理等工作，享有充分灵活的经营管理权力，向公司董事局和总裁负责，同时接受综合管理层的监督和控制。 各经营单位在事业部的直接指挥下运作

8、，其内部设立相应的生产、经营、管理、财务、行政等管理部门和岗位，实施具体生产经营业务，管理公司日常事务。,资料来源:美的电器：内部控制自我评价报告2009,Page 9, Copyright 2010,目录,美的集团的构成 美的电器的当前组织结构 美的事业部结构形成与变迁 美的研发组织结构 美的放权研究,Page 10, Copyright 2010,美的日用家电集团事业部制案例,1、美的日用家电集团事业部演变过程 当企业发展到一定规模时会面临多元化的选择，而这个发展阶段往往会伴随着组织形态的调整。 美的 1996年提出“建立事业部”的观点，1997年开始正式实施事业部制。 1990 年 19

9、94 年，美的空调销售排名始终保持在第三位，而到 1996 年则落至第七位，在竞争日趋激烈的家电行业，不能保持前三位对美的来说可能是致命的。当时的美的和中国众多乡镇企业、民营企业一样，采取直线式管理。总裁既抓销售又抓生产。在乡镇企业早期这种集权式管理曾发挥过 “ 船小掉头快 ” 的优势，但是企业规模壮大了，生产仍由总部统一管理，五大类 1000 多种产品由总部统一销售，就造成了产品生产和销售脱节。由于决策环节复杂且慢长，美的在产品生产和销售方面明显与市场调整速度不合拍。可以说当时美的“掉队”了。 1997 年，美的开始实行事业部制改革，推进企业内部市场化。这种分权制的管理，让每一个下属事业部享

10、有所有经营权。这种经营权包括采购、研发、制造、销售等等各方面，总公司将利润下放，各事业部以利润为中心，各事业部下属工厂以成本为中心，总部由此摆脱了平衡各部门利益纠缠，抽出身来，从新高度进行决策。事业部在这些年确实有了很快速的发展，充分反映出各个产品在市场获得突破的优势。,Page 11, Copyright 2010,图1. 美的销售金额增长图（1997-2005） 单位：亿人民币,Page 12, Copyright 2010,美的日用家电集团隶属于美的集团，现辖十三个经营单位。 美的日电集团按产品划分，实行事业部制经营模式，事业部是在总部宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立

11、核算的部门，既是公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位和市场责任单位，对各自产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。,图 2. 美的日电集团事业部制组织结构图,Page 13, Copyright 2010,总部分为 3 个层级： CEO - 管委会 - 六个职能部门，各职能部门的主要职责为： CEO 主要是对日电集团重大战略进行选择和决策，为集团发展指明方向，各个职能部门的负责人组成管委会，管委会对各项重大经营进行集中商议，为 CEO 制定决策提供建议。 2005 年 4 月份各个职能部门提交的部门职责为： 行政与人力资源部 - 负责集团行政管理、人力资

12、源战略和政策设计及组织执行 财务部 - 监督、控制集团的财务管理、资金使用、财务风险 市场部 - 市场战略指引、市场资源整合、市场机会识别和关键客户合作管理 营运发展部 - 战略管理、投资管理、营运管理、科技管理、质量管理 审计部 - 对各事业部效益、管理及人员离职进行审计 IT 部 - 规划集团 IT 及信息化建设 说明：由于母集团有法务部，所以在日电集团没有设立该部门。,Page 14, Copyright 2010,美的事业部制面临的问题,主要问题是总部的职能越来越弱化，因为不是利润的创造者，在每一项决定中并没有充分的自主权，在 2003 年以前，总部提出的方针建议以及指引性文件没有得到

13、采纳，事业部完全按照自己的理念操作市场、进行经营。归纳一下，问题主要集中在以下几个方面： （ 1）财务监控及审计能力薄弱 没有建立完善的财务监控体系，无法确保事业部财务数据的真实性，战略制定缺乏依据，审计职能尚难渗透到事业部。 （ 2）关键客户管理效果滞后； 美的日电集团拥有全国最齐全的小家电产品线，一个客户来美的进行多产品采购，必须分别约见不同事业部的业务员。对客户来说，浪费了时间和精力，带来不便，同时也没有享受到价格上的任何优势，影响客户积极性；对公司来说，没有充分挖掘到优势的客户资源，形成整体谈判优势，获得潜在优质客户。这说明整合关键客户的能力还没有发挥。 （ 3）研发设计无法满足客户需

14、求 如果有客户希望美的能结合他们的需求进行研发设计，而对于巨大的研发费用，事业部无力单独承担，所以忽视了客户的研发需求。同时限于利润中心的定位和资源支配权的限制，事业部在研发投入上更加注重应用性、短期见效的项目，研发投入的力度缺乏战略的举措，继续发展会缺少后劲。 （ 4）产品规划战略缺失 由于独立核算，事业部各自为了扩大市场份额，可能会在业务和产品上相互渗透，造成一定程度上的资源浪费。日电集团在产品档次定位上也缺少统一指引，各事业 部自行规划产品档次设计，市场上的消费者难以对美的产品形成统一印象。 （ 5 ）市场支持不统一 具体表现在品牌建设、市场推广、联合推广、商务平台、物流、售后服务等方面

15、，各个事业部往往独立操作，不仅不利于资源整合，而且给集团整体形象也带来了不少的负面影响。,Page 15, Copyright 2010,正在改进中的美的事业部制,2003 年以后，日电集团总部着力改善这种状况，充分发挥总部职能的作用。事实上，加强总部建设，不仅可以体现总部的职能作用，更重要的是，当各个事业部都强大以后，的确也需要总部进行统筹和发展规划。 总部在开展某些工作时注意发挥了整体作战的能力。 总部还加强了经营监控的职能。从 2005 年起，总部 CEO 及管委会成员定期向各个事业部召开内、外销部长会议，这与以往的经营分析会有一定区别，通过内外销部长会议的形式可以及时准确了解到事业部经

16、营的信息，同时也让总部了解到事业部经营中主要问题以及需要集团总部支持的工作，这样总部能能有针对性的投入资源，更好的配合事业部经营障碍，同时这种内外销部长会议的能让各个事业部取长补短、互相学习好的经营方法。市场部还根据行业竞争、事业部内外销能力等多个方面拟订了美的日电全球市场未来三年发展规划，这充分体现出总部在牵引、规划集团发展规划上的能力。 总部还有重要的职能是“协同增效”。商务平台一体化建设工作充分体现了总部的这种职能，各个事业部在各省设点的重复建设，将浪费大量的人力、财力和物力，为解决这个问题，总部在全国筹建了 26 个商务处，让事业部的分公司有公共平台，总部还不断提高商务处的管理者 -

17、商务经理的素质，由原来单纯的“保姆型”（仅仅负责办公室装修、交水电费）转型为“管理者”，尽一切能力协助异地分公司开展好业务，目前这项改革正在推进，有些商务处牵头召开了“地区型经销商会议”、“代表地区分公司与当地重大经销商统一谈判”等活动，这些活动很受分公司的产品经理的欢迎，也渐渐转变对商务处工作的态度，变消极、回避为主动配合，可以说异地的商务平台建设对于总部协同职能的增强有非常重要的意义。 除此之外，财务部在历年各事业部财务数据的基础上，结合日电集团发展趋势，提出可持续发展的财务计划、以及日电财务数据分析报告，为事业部制订销售计划提供基础；人力资源部提出集团人力资源规划方案等； IT 部为全部

18、事业部建立 OSM 系统，将极大方便各事业部进行海外业务操作。 目前来看，美的作为国内事业部制的典范，也正努力在事业部的不同发展阶段调整总部的职能，以便更好的监控及服务事业部,Page 16, Copyright 2010,事业部制组织面临的困境,中国目前事业部制企业总部面临如下几方面的困惑： 1、总部对事业部的管理如何做到“管而不僵，分而不散”？ 2、总部如何避免事业部“各自为政、独立王国”局面以及事业部高层管理者的道德风险？ 3、随着事业部绩效管理变得更为复杂、激励体系设计难度加大，总部应该如何作为？ 4、面对多个事业部对接同一个客户局面带来的客户满意度下降，总部应该做那些工作？总部如何整

19、合资源、如何建立合适的公共平台促进事业部的发展？ 相对于国外企业事业部运作，由于运作时间短，中国企业事业部制运作不成熟，具体表现在以下几个方面： 在管理制度的安排上，总部与事业部之间没有建立规范的决策、执行、监督机制框架下的制度安排，即不同管理层次上的激励机制和约束机制不规范、不健全。 在管理体制上，总部和事业部之间职能定位不明确，没有按照事业部组织结构界定各自的责权利范围。要么过度集权，事业部不能发挥其应有的效率；要么过渡分权，最终使得总部对事业部失去控制，事业部各自为政。 在管理模式上，总部与事业部、事业部之间缺乏战略协同性、资源配置有效性，没有发挥事业部体制的协同效应。 在管理制度上，没

20、有形成或建立健全的战略管理、财务管理、人力资源管理等系统，使总部对事业部的管理不成体系。 一句话，事业部制组织的问题集中到一点上就是总部与事业部之间责权利的分配以及平衡问题，这种权力的分配是需要依靠管理制度和管理体系来完成的，而在目前的中国实行事业部制管理的企业中，这恰恰是其薄弱环节。所以，如何分配和平衡总部和事业部之间的职权是问题的核心，而在这个问题中，总部如何安排自己的职能是至关重要的。,Page 17, Copyright 2010,通用汽车公司事业部制演变过程,快速扩张带来管理上的挑战。 1908 年杜兰特成立了通用汽车公司，在短短的时间内，通用已经持有 6 家汽车公司、 3 家卡车公

21、司和 10 家零部件公司的控股权或相当比例的股份，其中大部分是采取以通用汽车公司的股票交换收购公司的股票的方式取得的。快速扩张带来了管理上的挑战：通用汽车公司总部对众多的几乎完全独立的公司之间如何协调和一体化？ 1910 1915 年建立总部的尝试并不成功。当时通用采取的三个措施是： 首先将许多子公司合并，然后力图建立一个负责对其进行管理的总部。合并的目标是将生产集中为若干较大的部门。 其次，为制定广泛的政策并开展协调和评价，成立了由各主要子公司的首脑组成的经理委员会，总裁和他本人定期与该委员会举行会议。 接下来，在总部建立了三个常设办事处：新的采购办事处通过为所有子公司进行大量采购以获得规模

22、经济效益；一个会计办事处立即开始在公司所有的子公司中实行标准化的会计核算程序，以取得关于成本、利润和亏损的准确信息；最后是一个新的生产办事处。 缺乏清晰界定的管理结构被证明是灾难性的，子公司和总部之间更缺少协调和监督，工厂扩建、资本投资、产量和价格的制定这些主要决策，均由公司总裁和子公司首脑在偶然的会议或私人谈话中做出。总部办事处三个常设机构不能成功的提供哪怕是极微弱的总体控制，委员会只是一个交换信息的场所。 通用公司在这一阶段对事业部管理模式的探索和实践是很多企业在成立事业部初期必然经历过的一个阶段，尤其是对中国企业而言。从形式上来看，成立总部、经理委员会和三个常设办事处（职能部门）完成了事

23、业部管理的基本架构，但由于是探索，从实践来看，结果不尽人意。究其原因，主要有两点： 第一，事业部制下的企业是不同分部组成的一个整体，不同部分之间及分部与总部之间由于利益取向的不同必然存在着矛盾，解决这种矛盾仅仅依靠总部职能的设立是远远不够的，必须建立起事业部下总部和分部运营机制。 第二，事业部制下，总部的角色是什么？分部的角色是什么？总部如何协调和管控分部正常运营？这些问题都需要企业在实践中不断地探索和调整。 一句话，这时的通用没有真正建立起总部，更谈不上通过总部对子公司进行管理和控制了。,Page 18, Copyright 2010,斯隆模式,1920 年开始实施的“斯隆”结构开创了事业部

24、制管理制度。斯隆提出的事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式”。具体来讲，斯隆提出的事业部制管理模式有两条原则： 第一，每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。- 作业单位分权化。 第二，中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调。- 参谋服务部门集中化。 因此，“集中决策，分散经营”为斯隆事业部制管理的最核心原则。 斯隆事业部制下总部的主要职能部门及其职责是： 财务委员会：负责股息红利率和高层经理薪酬的厘定，并负责融资和其他财务方面的政策，它还将对整个公司的财务和会计施行一般控制，并审议和通过执行委员会推荐的重大拨款项目。 执行委员会：对公司运营性活动的整体监督，使之成为一个由

25、全体运营经理协力形成的整体，对每一个运营分部都将在执行委员会中拥有代表。 总裁：解释最高委员会的政策，并监督和保障其实行。现有参谋部门将协助总裁工作。 参谋机构：工程和研究部、工厂布局部、工厂工程部、人事部、发展部；还有三个处：销售处、采购处、物流处；还设立法律及专利办事处。 同时，分部总经理制定其具体部门的所有政策，只服从总裁的管理控制。每单位首脑的责任使绝对的，并要求他充分发挥其主动性和能力使其运营达到极致，并对所有的成功和失败负责。 直到 1925年，斯隆及其助手确信他们在通用汽车公司已经建成了一个高效的一体化的管理组织结构。,Page 19, Copyright 2010,通用汽车公司

26、事业部制演变经验教训,（1）事业部制的建立和运行需要一个探索和适应的过程，没有完全可以照搬的模式，需要根据企业实际情况建立和不断地调整。 （2）总部和事业部权责的清晰划分是事业部制运行的基础。事业部制下，总部的定位是什么？总部权限的底线是什么？从案例可以看出，总部定位在战略指引和分部的协调；总部权限的底线是财务控制权、重大决策的最终决定权以及事业部首脑的任免权，这是事业部制下总部权限的最底线。 （3）总部如何管控分部？首先，总部对分部管控的方向是使不同利益的分部朝着公司整体设定的方向发展，总部管理的最终目的不是事业部利益最大化，也不是总部利益最大化，而是公司整体利益最大化，这是事业部管理的最理

27、想的状态。其次，事业部是企业的主体，总部要通过管控和协调事业部来达成公司的最大利益。所以，要实现总部对事业部的管理和控制，仅仅赋予总部权力是不够的，哪怕看上去这种权力足够大，总部权限底线之外的运作事业部是主体，总部是协调者。 （4）通用事业部制结构是中国目前事业部制企业的主体，这种类型的事业部下分部之间相关性比较高，总部的管控和协调功能更为重要。,Page 20, Copyright 2010,中外不同企业事业部制案例综合分析,1 、中外企业在不同经济环境中，在不同管理水平下，实施事业部制存在着诸多不同之处。具体来讲，相对于国外较为成熟的事业部制以及成熟的经理人市场，中国企业在对事业部制管理的

28、认识上存在着偏差，同时，中国企业多数对构建事业部管理体制缺乏系统性设计，在实际运作中“摸着石头过河”。 2 、事业部制的前提是事业部总部和事业部之间的权力分配，而这种权力分配所遵循的原则就是“有控制的分权”，理想状态是总部和事业部各司其职，协同发展。 3 、仅仅有了权利分配还不够，企业总部在管控和协调不同利益取向的分部的时候，有两种倾向：一种是过分加强总部职权，使得事业部在运作上处处收到节制，失去了事业部制下分部的优势；另一种倾向如美的事业部制，事业部独立性太强，一度突破总部的权限底线，事业部基本独立运作，没有发挥事业部之下资源协同增效的优势。,Page 21, Copyright 2010,

29、目录,美的集团的构成 美的电器的当前组织结构 美的事业部结构形成与变迁 美的研发组织结构 美的放权研究,Page 22, Copyright 2010,美的集团技术创新组织体系的层次结构图,Page 23, Copyright 2010,技术创新组织体系的发展 其实在1997年，美的集团就已开始认识到空调节能工程中心出现的上述问题，但由于集团当时正在实施事业部制经营管制模式的转型，理顺经营管理关系是当时面临的更为严重而且紧急的主要任务，对空调节能工程中心的调整也就一直到1999年才得以开展。 1999-2000年是集团技术创新组织体系大发展的时期。在此期间，集团先后共投资了1.85亿元用于加强

30、空调节能工程中心的建设，同时向广东省科技厅申请，并于1999年正式组建了广东省美的重点工程技术研究开发中心。2000年4月，经过国家认定的美的集团技术中心和博士后科研工作站正式挂牌。此时，美的集团技术创新组织体系的层次结构如下： 此时的技术中心共设立12个研究开发机构，包括：博士后工作站、电子技术研发中心、制冷技术研发中心、制冷压缩机技术研发中心、分马力电机研发中心、通风器具研发中心、厨房器具研发中心、电热器具研发中心、模具技术研发中心、信息技术应用中心、工业设计中心、分析测试中心。 技术中心的职能定位：为集团进入新的家电及相关事业领域，进行相关实用新技术的研究及其产业化开发；承担集团现有产业

31、的核心技术的深度开发，并使之达到实用阶段；围绕现有产品的改进和提高，开展技术创新和产品创新，开发具有自主知识产权的专利技术和专有技术，提高产品的技术附加值，以差别化的新产品开拓更广阔的市场。 技术中心设立了技术委员会作为技术中心的决策和管理机构，负责审议集团中、长期发展战略规划，年度科技发展计划和科研投入预算计划，审议集团重大的科技管理政策和制度，负责技术中心研究开发方向、重点课题、经费预算、成果奖励等重大问题的决策，监督重大科研项目的落实执行，负责制定技术中心年度工作计划，并对其绩效进行评估。 同时，技术中心还设立了专家委员会作为技术中心的决策参谋机构，为中心的发展战略规划、重大研发项目提供

32、技术论证、经济可行性论证、市场可行性分析的参考意见和信息支援。成员由集团内外的管理专家、技术专家、财务专家、市场调查和分析专家组成。 此外，技术中心专门设立了管理部，负责中心研发项目、应用技术及生产技术项目、专利技术的管理，技术协作与交流；负责国内外技术及产品信息的收集、整理、分析，及新产品宣传；负责项目的经济可行性评价和投资管理；负责项目的统筹策划、技术中心发展方向的管理、资金预算管理。 3、技术创新组织体系的现状 美的集团技术中心在2000年先后通过广东省和国家认定后，经过到4年多时间的发展，规模不断扩大，机构不断健全，并根据集团的发展状况不断调整内部运行机制,Page 24, Copyr

33、ight 2010,，现已构建起完善的多层次技术创新组织体系，共拥有14个研究开发机构，整体框架如下： 第一层次：超前技术和核心技术研究开发。以集团层面的博士后科研工作站、事业部层面的专业技术研究所为创新主体，承担基础技术、核心技术、超前技术的研究开发。 第二层次：共性技术研究开发。以公共的工业设计中心、电控技术研究所为创新主体，承担产品的共性技术研究开发。 第三层次：产品设计开发。以各产品经营单位的设计开发部门为创新主体，根据市场需求进行产品设计开发。在空调产品设计开发方面，还成立了家用产品开发部、商用产品开发部、海外产品开发部，根据细分目标市场进行新产品的设计开发与改良，进一步强化了设计开

34、发的市场导向和快速反应。 第四层次：工艺制造技术研究开发。以中试工厂、设备工艺科为创新主体，承担工艺制造技术的研究开发。 第五层次：测试评价平台。制冷技术分析测试中心、家用电器认证测试中心、电机测试中心3个测试中心均通过了国家实验室认可，以及3C、UL、CE、CSA等国际认可，建有热平衡试验室、性能工况实验室、噪音振动实验室、环境模拟实验室、EMC测试实验室、水质检测分析室、理化实验室等各类测试实验室30多个，各类科研设施的资产原值超过2亿元。,Page 25, Copyright 2010,各产品技术研究开发平台的主要任务是根据市场需求开发新产品，完成中试后由相应产品单位的生产制造工厂进行批

35、量生产。试产过程中，产品技术研究开发平台指导生产技术部门解决试产中的技术问题，并根据市场反馈改进设计。目前，美的集团各产品研究开发平台均已具备所属主导产品方面的自主研发能力，掌握了空调产业链（包括家用空调、商用空调、电机、压缩机）、微波产业链（包括微波炉、工业微波设备、磁控管、变压器）、小家电（包括电风扇、电饭煲、饮水机、电暖器等）、厨卫电器（包括洗碗机、燃气灶、抽油烟机、消毒柜、燃水器等）的新产品整机设计及关键部件方面的核心技术，2004年完成开发新产品超过500项，新产品的商品化转化率超过90%。空调节能工程中心于2004年10月通过广东省50家重点工程中心验收， 经省政府组织的专家验收小

36、组认为，该工程中心的自主创新能力及主要科研成果的技术水平均处于国内领先水平。 工业设计公司集产品外观造型设计、功能结构体设计、人机工程设计、手板制作等于一体，是中国首家由企业投巨资成立的大型专业工业设计公司。 拥有国际先进的CAID/CAD电脑辅助工业设计系统、专业图例处理系统、进口先进精密模具制造设备以及真空快速模型加工中心等硬件设施，是中国工,Page 26, Copyright 2010,业设计协会团体会员。美的工业设计公司自成立十年以来，先后为集团内部的风扇、微波炉、空调、饮水设备、生活电器等事业部以及东芝、清华同方、南方高科、TCL等国内外知名企业进行开发、设计、调研、手板制作等服务

37、，所开发、设计的产品屡获客户的赞誉以及国内外赛事的奖评。中国工业设计协会黄武秀秘书长在参观美的工业设计公司时曾盛赞道：“美的工业设计公司是中国工业设计的一面旗帜，也是企业自主研发的一面旗帜”。工业设计已成为美的集团增强产品竞争力、企业竞争力和市场竞争力的战略工具。如微波炉AN机型，自04年2月推出，至今内销销量已近30万台，其外形灵动、时尚，充分体现了美的的产品特色。又如507饮水机，该款产品造型源于“书本”概念，造型简洁、大方，知性，配合其接水区照明、负离子空气净化、冰箱封闭门技术等新功能，一经推出即广受欢迎，销售势头良好，截止今年五月，其销售额已占美的饮水设备05年全年新品任务量的16%。

38、 认证测试中心作为集团技术中心的公共服务平台，对产品和技术的自主研发发挥着极其重要的支撑作用。在国际化市场竞争环境中，许多国家和地区都建立了相对严格的市场准入制度，从产品的安全、性能、电磁兼容性、能耗甚至是工厂的管理体系等方面提出了相应的要求，如中国的3C、欧洲的GS、美国的UL等产品认证制度。产品通过认证是进入市场流通的前提，是各个国家强制执行、每个生产企业必须遵守的，因此，如何让研发出来的新产品尽快获得认证就显得非常重要。 以前，新产品的开发过程一般先着手外形设计，再进行结构和模具定型，最后进行工艺评审等，由于没有认证测试的参与，难以通过认证测试。紧接着的产品整改，小到更换零件，大到模具甚

39、至整个产品的结构调整，致使新产品的认证总被推迟，甚至胎死腹中。近几年，由于对研发过程做了相应调整，加入了认证测试一环，依据产品相关的国内外标准，判断该新产品结构是否符合标准要求，使用的原材料是否能满足标准要求，包括模具的定型、各种测试数据的摸底、采集、以及结构的验证等，使得产品的认证速度与成功率都大大提高。,Page 27, Copyright 2010,各研发机构之间的有机联系：（1）博士后科研工作站面向整个技术中根据各研发机构的需要开展博士后科研课题研究；（2）电控技术研究所和业设计公司面向技术中心下属各产品技术研究所及工程中心开展嵌入式软技术的研究开发，或提供工业设计服务；（3）各产品技

40、术研究所只面向所的事业部和经营单位进行技术和产品的研究开发；（4）家用电器认证测试心面向微波产业链、小家电产业集群、厨卫产业集群的产品技术研究所开认证测试业务；制冷技术分析测试中心面向空调产业链的产品技术研究所展认证测试业务；（5）IT应用支持平台面向整个集团和技术中心提供服务各研发机构均可通过校企合作利用社会技术资源，同时通过技术协同运作台开展技术交流，并针对某些通用的技术课题（如噪声控制、节能技术、磁技术等）开展联合攻关。,Page 28, Copyright 2010,美的集团技术研发中心简介,美的集团技术研发中心于1999年11月建成，占地面积3万平方米，建筑面积1.5万平方米，现有研

41、发、管理人员共210人，是美的制冷事业本部的新产品研发基地，是全方位、立体化的综合性新技术应用研究和产品开发中心，并于2000年初被国家有关部门批准和认定为国家级企业技术中心。,Page 29, Copyright 2010,美的集团国家认定技术中心组织结构图,Page 30, Copyright 2010,美的技术创新管理制度与运作机制,1、管理制度 根据集团总体发展规划，美的集团制定了相应的技术发展规划，对规划期内的技术发展目标、技术发展战略、技术发展措施等均予以明确。 同时，每年结合规划内容，编制年度技术发展计划，使全年的技术工作开展有计划、有目标。 制订了以科技发展管理办法为总纲，包括

42、科研项目管理运作流程、新产品、新技术、新工艺项目管理办法、科研项目评审管理办法、科研项目量产鉴定管理办法、科研项目激励与考评办法、产学研合作管理办法、专利管理办法、商业秘密保护管理办法、实验室管理办法、技术交流工作指引、知识产权维权运作流程等完善的管理制度，保证了科研项目的规范运作。 2、运作机制 美的集团技术创新体系的显著特点是它的开放性、包容性、创新性。它鼓励技术体系各个环节根据自身的实际需要经常性地创新管理机制、激励机制和运作模式，形成相互竞争，相互借鉴，共同提高的生动局面。美的实施的事业部体制，以及技术创新系统的责任制目标考核体系，为技术体系各环节各层次的技术创新带来了显著的竞争性，同

43、时也为技术创新带来了压力和动力。因此，技术创新体系的各个子系统（研发部门）总是在对自身的技术创新机制进行调整和改革，从而产生了丰富多彩的技术创新运作模式，但这些模式主要是基于项目经理制和项目薪资制两类形式或者两者结合，只是实际内容色彩分呈，各显所长。总体上，无论采用什么模式，美的技术创新体系的特点就是以市场为源头和归宿，按开发流程和管理制度规范化运作，做到贴近市场进行创新，且创新过程具有可控性、项目开发责任具有可追踪性。,Page 31, Copyright 2010,（1）项目经理制 每个项目成立项目组，由既懂技术又懂沟通的项目经理总体负责，包括了项目的推进、项目组人员的考核等。其职责是：负

44、责按开发流程组织项目开发全过程的工作，并承担相关专业的开发工作。具体组织或负责新产品技术调研、项目立项、专利开发和专利检索、项目开发责任进度的制订与控制、设计验证、样机确认和送样、项目鉴定、项目移交。负责项目组成员分工并明确担负的职责，协调项目组成员的工作。负责项目组成员工作质量和完成情况的考核，负责追踪并反馈参与项目的各有关部门的工作执行情况。 资深的技术人员可以担任常任的项目经理，而资历相对较浅的技术人员，可以通过担任临时项目经理而逐步成长。项目经理通常可以享受较高的工资待遇，同时项目经理拥有一定的利益分配权限，以调动项目组成员的积极性和创造性。 （2）项目薪资制 技术人员工资的一部份是固

45、定工资，另一部份以项目薪资的形式出现。每个项目根据其工作量、难度、进度要求、项目经费、目标成本、质量标准等因素，确定适当的项目薪资额度，项目开发完成后，根据完成情况与计划目标进行评审，评审结果与项目薪资的实际发放比例挂钩。项目薪资确定后，项目组成员为了争取较高收入，必然会主动地加快项目开发或承担较多的项目，争取在较短时间内完成产品开发，使新产品迅速上市，尽快实现产品效益从而获得利润分享。这种方式主要适用于市场化程度较高的新产品开发，主要目的是提高技术开发对市场的反应速度，缩短开发周期，实现速度制胜的理念。 3、技术创新项目的管理 （1）过程管理 基础研究的过程管理，为了避免基础研究项目与企业发

46、展需求脱节的现象，美的集团对项目的选题与立项设置了科学的技术、经济、市场可行性论证流程，项目选题主要来自技术开发过程中的难点或关键性技术攻关要求，具有显著的技术经济价值，从而确保技术创新成果不会被束之高阁。由于基础研究技术含量高，研究过程的不确定性大，业绩难以定量评价，美的集团采取由技术专家或博士后人员作为项目技术带头人的形式组织项目开发，项目计划具有较大的弹性，并给予其较大的工作自由度，同时配置比较优越的工作与生活环境，包括较强的工作助手，比较好的工资待遇和项目成果奖励，使其能够安心于技术创新。 应用研究的过程管理，应用研究是开发适合市场需求的技术构思，并使技术与市场紧密结合。应用研究过程的

47、特点是必须与市场相结合。为此，一是要求并推动技术人员参加市场技术服务过程，在这一过程中了解客户对产品功能、技术、质量的真实要求，包括客户对产品的创意，二是由技术人员直接参与市场调查和技术调查，通过对国内外同行的技术比较分析，产生新的技术构思和产品构思。 技术开发的过程管理，技术开发过程主要是对应用研究结果的实用性进行研究，包括是否易于使用、是否能够以可购买的合适价格来制造等，并进行样机设计与制作。在这一过程伴随着大量的结构创新、工艺创新，因而也是专利创新和专有技术开发大量发生的阶段。这一阶段主要以项目组的形式，,Page 32, Copyright 2010,配备设计、工艺、采购、市场等各方面

48、的人员，参与项目的开发。在这一过程中，美的集团积累了丰富的技术创新手段和方法、以及通过提高设计效率，有效降低设计成本的经验，成为美的集团核心技术能力的一部份。在这一过程中对技术创新的管理，包括通过技术培训、组织技术交流，使技术人员迅速掌握技术创新的方式方法和必有的技能，通过组织技术研讨会、论证会， 对技术创新结果进行探讨。 产品开发的过程管理，包括对新产品进行试销或向客户送样试用，根据市场和用户的反馈，对产品进行修改和优化，定型产品，并制定促销计划、引进设备、配备人员进行生产。这一过程的技术创新主要集中于制造工艺方法和测试技术方面的创新，其创新成果主要以专有技术和技术秘密的形式存在。 （2）成

49、本管理 为了有效进行技术创新，并降低创新成本，美的集团推广了大量创新成本管理的方法。主要有：通过提高设计效率降低成本，例如采用专用设计软件，CPD、PDM等设计工具和设计信息管理工具提高设计效率；通过采用先进的设计方法降成本；通过设计标准化（包括设计管理标准化、设计方法标准化以、设计对象标准化），产品及零部件标准化和通用化降成本；通过防止设计缺陷降成本（在开发流程中嵌入了设计评审、设计验证等防止设计缺陷的程序），通过运用设计分析工具降成本。 （3）成果管理 由于技术创新具有一定的风险性，因此，对项目成果的管理，实行以奖为主的管理。对于技术过程中的失误，主要本着查明原因，明确责任，防止重复犯错的

50、理念进行检讨，主要对于重复的失误进行经济责任追究。对于成功项目创造的技术经济价值，进行合理评估或确认，并对相关人员进行经济激励和荣誉激励。技术创新的成果管理主要通过项目投产鉴定管理办法、科,Page 33, Copyright 2010,技进步奖励办法等进行规范管理。 4、科技投入管理 美的集团坚持每年按销售额的35%左右进行科技投入。以此为指引， 美的集团每年将科技投入预算纳入了公司财务预算体系，确保科技投入能够 满足各个研发机构的工作需要。 在科技投入预算的执行过程中，技术中心加强了科技投入的实施管理， 各研究开发机构均设有责任人员，按季度对科技投入预算执行情况进行小结， 并在年末进行总结

51、。 与此同时，技术中心在科技投入管理过程中导入了成本控制思想，强化 了研究开发的市场导向，在设备选购、工程建设等项目实施过程中普遍推行 招投标制度，提高了投入产出比。科技投入逐年增加，占总销售额的比重也逐年提高。2000-2007年间， 集团的科技投入由2000年的2.68亿元增加至2007年的17.2亿元；占总销售额的比重由2000年的2.55%提高到4.42%；科技投入的年均增长率为46.7%， 高于集团销售总额33.2%的年均增长率。 研发和测试场地面积由2000年的15000M2 增加到2007年的40000M2， 增加了1.6倍。科研设施及仪器设备原值由2000年的7500万元增加至2007 年的21300万元，增加了1.8倍。,