1、 关于公司现状分析与解决方案公司优势：开创净费结算先河；高于市场平均政策；已经形成品牌影响力；目前现象：1.合作网点多；2.一辖区内出单点多；3.已经在当地形成优势规模者少，在当地未形成合力打市场，反之，内部竞争高于对外竞争。4.跨地域内部竞争普遍；（跨地域内部竞争的破坏性：基本模式流程: 对自己辖区内放低点位,对外县则放全部费用政策，用以直接收买当地业务。破坏性：从公司上层来看，维持了公司总体业务规模；其次，从数据角度看到某人一个月保费 XX 万，公司要的是持续发展，要的是真正在当地站稳并持续发展起来，在当地做大做强，而不是拼凑保费。三，这种跨地域批发行为，对当地有公司合作点来讲会形成冲击力
2、。如果放同等高政策，自己无利润。不放高政策，则意味着业务流失。回顾近两年变化，公司放高政策的初衷是打市场，把利益留给大家，但因为都参与了这种高政策你高我更高 恶性循环战中，生气又无可奈何。跨地域批发，不仅扰乱了当地市场，整体消弱了公司的内部士气，持续下去必然要影响总公司。应该有公司出面，对跨区域进行管控，没有形成规模合作的地方，可以跨地域做业务，对形成规模的地方，则进行政策分级管控。大家为什么要跨地域批发政策？大家都有这样一个没说的认为：如果一年做了一千万，以这个业务基数为要求，请高总多给一点政策费用就什么都有了。今年与去年环境对比:1.人工、房租、市场佣金成本上升；2.净利润没有因为规模增加
3、出现倍数增加；建议：公司给予各县发展目标。稳固基础，做大做强； 提升利润，共谋未来。稳固基础、做大做强：公司目前已经解决了有没有网点的问题，下一步发展是要解决合作网点大不大、好不好的问题。从公司层面设置选择基础，对专一跟公司合作、且形成规模的地域与不是以公司为合作主体的进行区别对待；对已经有一定稳定规模的，从公司层面进行一步扶持，助其对当地市场形成更强竞争力。当地市场是各个代理点的根据地，这里基础扎实稳定了才是长久发展之道。二；进行会议，对跨地域批发进行会议保证书约束：可放，有主体的 要低于当地市场；没主体的可以自由。被发现、检举跨地域恶性竞争的，处于降低政策处罚。三；某品牌当地业务集中化。一
4、辖区内，对不同主体建议做不同品牌。负责辖区内此品牌的单证发放，市场开拓，市场维护。辖区内其他主体或同业做此品牌业务可到此代理点领取单证。政策高于辖区内其他代理点一个或二个点位。如何解决跨地域批发？单证发放由公司直接在单证客户联背面对单证进行盖章处理。如安新、唐县等。上述调整，首先公司的总体支出没有增加。而是增加了当地某品牌当地网点的利益。这种转化，对当地合作点没有冲击而是保护。因为政策的差异，对当地市场的内部竞争也会形成自我约束。如果做其他品牌则必然要到对方那里去领单证。你只要在这个市场做业务，都无法伤及品牌合作点的核心利益，也就没必要再彼此恶性竞争，从而专注自己负责品牌的市场开拓与维护。随着
5、有精力专注提升利润空间、提升服务，最终对市场竞争力形成良性循环。良性发展的环境，各个品牌间自然会加大对辖区内市场的开拓。预计，应在现有基础上提升业务三分之一。尤其是现在退税业务退出市场，对资源整合是难得的机会。提升利润，共谋未来：没有利润，可以支撑一时，不能解决利润则必然要寻找新出路。公司已经完成了粗放阶段面临逐步规范化、做大做强。如何让与公司合作的网点经理，年收入十万？三十万？百万？一方面是网点要在当地形成竞争力、垄断力。一方面是网点的利润来自内部的管控、自我合理，良性发展计划。提倡向主体公司学习。比他们费用高一点。向业务规模要利润。向内部管控要利润。没有经济基础的发展注定是短暂的。当所有跟随公司的经理都赚到了钱，只会跟公司走的更紧。与公司更团结。这对稳固公司市场占有率，建立百年老店打下了基础。统一店铺形象。建立旗舰店，建立合作店。逐步用三到五年时间，在省内建立一批当地除主体公司外的一方诸侯。通过上述，对内先进行维稳，内部稳定了一心谋发展了，公司自然更加健康稳定的向前发展。一个有着坚强团队的公司，有着稳定业务规模的公司，是任何一家主体公司不可小觑的力量。跟随公司一同发展的人，前途光明。
