1、中小企业 ERP 运用现状分析2.1 企业对 ERP 的认识不全面，领导的支持与重视不够中小企业 ERP 市场的软件行业门槛比较低，ERP 软件开发商的技术良莠不齐，如一些功能单一的财务软件、进销存软件、MIS 系统都被称为ERP，因而大部分中小企业所实施的 ERP 技术都停留在基础应用的层面，未充分开发 ERP 系统的高级管理应用。加之企业最高领导认为ERP 的开发与应用属于信息主管之职，没有作为项目实施的统筹协调者参与其中，致使企业一些部门出于自身考虑会对 ERP 的实施会产生抵触。另外企业会对软件商提出一些个性化要求，而这些要求有时与 ERP 系统的原理和逻辑相矛盾，种种因素影响企业 E
2、RP 进程。2.2 ERP 软件对企业的管理及组织架构要求较严格，使应用中理想与现实产生差距软件商在 ERP 系统演示时由于不考虑每个企业的管理差异，按照其软件产品理想的设计运作，因而应用流程很流畅。而中小企业大部分是典型的生产经营型企业，一般都有独特的管理模式和不同的业务流程，企业的管理行为规范性欠缺，整个商务环境、商务规则欠明晰，日常活动中个性化成分比较高。而 ERP产品大部分都是商品化软件，不针对特定行业，且 ERP 系统在设计上规定了比较严格的处理要求，企业的日常管理通常都达不到这个要求，使 ERP 实际应用中出现很多难点，甚至产生风险。2.3 企业管理的基础性工作不扎实影响 ERP
3、的成功实施基础数据库的建立对 ERP 的成功运行有着绝对影响，中小企业管理中普遍存在业务核算能力有限，在原始记录、定额管理以及核算等方面都存在一定的缺陷，而数据资料方面的工作往往占到 ERP 系统实施初期工作量的 70左右，数据资料的准确性、及时性等问题直接影响ERP 系统的顺利实施。2.4 ERP 系统的教育培训不彻底、不深入正确操作和运用 ERP系统功能是企业实施 ERP 项目的关键问题。ERP 系统的使用者涉及企业各部门，包括各层次管理人员和业务人员，这些人员知识层次不同，新知识的接受能力不同，原先对 ERP 系统知识不了解。通常企业会交由 ERP 软件商或者是专业的咨询顾问公司来对企业
4、的员工进行 ERP 系统的教育培训。这种教育培训计划性羞、时间短、要求不严格，并且没有的考核制度，使得培训流于形式，达不到预期效果。另外，中小企业没有健全的激励机制和完善的绩效考核制度，导致人员流动率较高，ERP 项目操作人员的变动频繁，对 ERP 系统的实施及后期的培训都带来不良的后果。3 中小企业 ERP 实施中应注意的问题3.1 企业自身诊断，合理进行 ERP 产品的选型不同行业、不同企业对信息化管理的需求各不一样，在 ERP 项目立项之时，要从企业的需求出发对项目及其模块做一个明确和精准的定位，要清楚地认识自己行业的特点、目前存在的问题、急需解决的问题、期望达到的目标，然后去评估和选择
5、一套真正适合于自己业务特色的 ERP产品。ERP 并不能解决所有的问题，企业的问题一定有很多，同时企业与企业之间也一定存在很多共性的问题。所以，ERP 的选择首先考虑能够解决共性问题的产品，通过 ERP 把具有共性的问题解决后，再二次开发去解决企业个性的问题，这是国外企业的经验，也是国内外企业实施 ERP 的一个较大区别。国内企业通常是要么不上，要么就想用 ERP 解决所有问题的观念，造成了 ERP 的成本非常高昂的现状。因而，企业必须明白，ERP 是一个渐进的项目，应一步步完善 ERP 系统，由主到次逐个解决问题。3.2 引进先进的管理理念，优化企业的业务流程引入 ERP 系统，实施是一个极
6、其关键的环节，在 ERP 实施中厂商和用户永远存在一个矛盾：厂商希望越标准越好，企业希望越个性越好。国内企业的ERP 往往都被企业个性内容改变了，结果造成成本的提升和技术上的难度。要想确保 ERP 顺利实施，企业应借助先进科技手段，引进ERP 系统的现代管理理念，对落后的经营方式、僵化的组织结构、低效的管理流程等进行深刻的变革，优化企业业务流程，解决企业流程标准化的问题，各级业务部门也应根据完全优化后的流程重新构建。通过 ERP 系统的建设，改革传统的管理模式，让 ERP 的先进思想渗透到企业管理的各个层面，这是保证 ERP 成功率的有效手段。3.3 加强企业内部的“三大核算” ，做好信息化基
7、础工作 ERP 是一个信息系统，该系统具有内在集成性，某个环节的错误将导致一系列连锁错误。因而，在 ERP 信息化建设过程，要确保 ERP 实施的成功，中小企业应建立健全会计核算、统计核算、业务核算三大核算体系，做好原始记录的管理，制定科学合理的定额管理制度和计划、实施、控制制度。在实施 ERP 之前，组织调动各部门人员，对企业的业务数据进行梳理与核对，最大程度地确保数据的全面与准确。在 ERP 实施过程中，对系统中的基础性数据进行实时维护，从而为 ERP 系统的成功应用奠定了坚实数据基础。3.4 建立 ERP 实施团队，培养企业信息化建设人才 ERP 的实施需要复合型人才，建立实施团队，通过
8、教育培训使团队成员建立ERP 的现代管理理念，了解企业管理知识，熟悉 ERP 的管理原理、管理机制和 ERP 各子系统的功能，掌握计算机原理和 ERP 系统的操作方法。同时，树立团队精神，培养团队的协作与协调能力。企业要建立长效的继续教育制度，不断提升员工的管理理念和技术技能。3.5 做好 ERP 项目的风险与预防，确保系统安全运行无论运行环境多么优越，ERP 项目各过程都潜在着风险。引起风险的主要因素有：项目规划不够合理，软硬件选型不当，项目准备不充分、实施过程控制不严，业务流程重组不科学，系统安全设计不合理，实施效果未评估或评估不合理等等。因而，要有效地管理和控制风险就应对 ERP 系统进
9、行长远的战略规划，明确 ERP 系统的实施范围和实施内容，设立 ERP 实施的组织机构，实施业务流程的控制与监督，建立科学的 ERP 实施评价标准与评价体系，确定硬件及网络方案，设置操作系统授权和系统安全的权限，为防止意外灾害对系统的破坏还可建立远程备份和恢复机制，在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务等步骤和措施，以达到预防和控制风险的目的。总之，在这个信息化时代，在国民经济中占举足轻重的中小企业，当务之急是要学习 ERP 的先进的管理思想，加强信息化基础建设和深化 ERP 研究。抓住机遇，将企业信息化作为摆脱自身劣势，提高竞争优势，增强竞争力与发展能力的一种重要依托，结合企业自身条件和外部环境，充分认识 ERP 的风险，量力而行，循序渐进，逐步利用 ERP 提升企业的管理水平和生产力，并将其作为企业发展的长远战略目标。
