1、人才管理与企业运营,2,人才的定义,现今企业的产品已较少局限在单纯的传统意义上的产品,而更多的是员工掌握的知识 由于企业的文化和核心能力很难复制,人才是企业竞争优势的主要来源 什么是人才 企业高绩效的创造者 拥有一项或多项有价值的技能和知识 承担企业关键岗位的工作,承担关键使命 在企业中有非常高潜质的个人发展轨道 是企业未来的领导者,3,如何吸纳和保留优秀的员工是全球经理人的首要问题之一。 人才看重的关键因素 个人的发展前景:公司的前景、培训、发展加值的机会 企业内部的合理性与公平性:薪酬、考核、升迁 整体薪酬福利待遇,如何吸纳和保留优秀的员工是全球经理人的首要问题之一,4,人力资本管理(人才
2、管理),人才管理是人力资本管理的关键内容,它以能力模型为核心和纽带,通过人力资源各模块的设计实现对公司关键人才的“选、用、育、留”,从而支持公司的持续发展。,说明,基于“8020法则”,每个企业中的大部分价值是由少数的关键员工创造 的,因此对于这些关键员工的管理和培养(即人才管理)对于企业的可持续发展和成功至关重要。 人才管理的目标是吸引、激励和保留人才,最大化地实现他们的潜能,以支持企业获得可持续发展和成功。 能力模型可以将公司的策略、关键岗位的成功因素和人才管理各方面系统性、有机地连接起来。,5,人才流失的原因是多方面的,薪资影响 缺乏激励机制 公司内部发展空间有限 工作环境、人际关系,特
3、别是与直接上级的关系 对公司发展前景丧失信心,从而担心个人的发展前景 对公司管理机制不满,如公司管理理念僵化、机制落后、文化缺乏包容性等,6,不同员工群体的需求,不同员工群体有不同需求,7,实施人才管理解决人才的“留”、“育”、“用”的问题,8,华信惠悦人力资源综合解决方案,股东价值,人力 资源 战略,企业文化,培训与职业发展,薪酬福利体系,绩效管理,继任规划,组织/岗位设计,知识分享,参与与沟通,企,业,整,体,业,绩,员工招聘规划,岗位等级架构,9,关于人才管理的一些基本问题,我们的员工对企业价值有怎样的影响? 我们培养人才将给公司增加多少价值? 所有人才培养计划的业务目的? 在内部培养我
4、们自己的人才还是从外部引进人才? 我们应当培训公司的少数几个员工还是全部员工? 我们应当怎样管理投资在员工身上无形资产? 在对员工的投资和对新产品或服务的投资之间如何权衡? 建立“人才品牌”来吸引最优秀的人?,10,商业和雇用环境因下列因素的影响而不断改变,全球化 市场分割 私有化 客户期望的提升 电子商务和企业新技术,合并和收购 多变的经济形势 新的市场进入者 人才流动性的增加 人才缺乏和过剩的大幅度波动,11,新环境促进公司重新思考怎样解决一些基本的原则性问题,例如,从现在到将来,如何充分发挥自己员工的最大能力 使每个员工都关注公司所期望的结果 提供一个激励的、体现自我价值的工作环境 识别
5、、吸引并留住公司迈向成功所需要的关键人才,12,代表人才管理新思路的五项原则,原来的方法 HR负责人员管理 我们提供良好的薪酬和福利待遇 招聘就像采购 我们认为人才培养在于培训计划 我们对待员工一视同仁,并相信每个 员工都一样能干,新的方法 所有管理人员,从CEO开始,都为人 才库建设负责 我们改变我们的公司、工作甚至我们 的战略来吸引人才 招聘就像营销 我们主要通过提供有挑战性的工作、 指导和辅导来培养人才。 我们认同所有的员工,但是区别对待A 、B和C类员工,进行不同的人才投资,13,研究表明员工的职业思维在发生变化.,以往的职业规划者 设想稳定的、固定的职业途径 将职业的成功等同于收集奖
6、品 关注于固定的长期目标 创建线性的计划 相信目标的实现取决于年龄的增长 制定一个固定的计划,目标早先制定却从不复查 通过外部职业评估员追踪计划进度 认为他们所工作的公司将为他们的职业发展方向制定计划,明天的职业战略家 将职业途径视为分段的/不断改变的 将职业成功等同于个人的满足 关注多重、短期目标 关注多样化的、灵活的并体现人生阶段的计划 相信目标的实现与年龄无关 不断重新评估目标 通过个人的满意度追踪计划进度 认为因为他们不能依赖他们所工作的公司为他们的职业发展方向制定计划,他们只能自己为自己的职业发展方向制定计划,14,职业模式也在发生变化.,“有计划的”企业家 对如何开发自己的业务有独
7、到的眼光 能投入几年的热情和忠诚,投资组合经理 受个人成长、创造和多样性的激励 追求更广泛的职业经历,学习不同 公司职能的各个方面,专家 以他的知识定义自己,并通过工作积累经验提高能力 对承担一般管理责任不大感兴趣,天生企业家 对于某种想法非常热情,足以放 弃舒适的其它模式 深藏在公司内部的天生企业家, 随时准备爆发,职业模式,传统主义者 例如:业务单元/支持职能领导 争取进入“高级行政楼” 识别职业步骤以进入高级管理层 对线性提升感兴趣,15,人才管理已成为“公司紧要的优先事项”,人才预测 1997年,McKinsey的研究文章人才战 65%认为他们没有足够的人才来满足增长目标 63%说在未
8、来三年到五年人才库需要加强 员工为什么离开公司 缺乏职业满意度、发展潜力或选择是员工离开公司的五大理由之一 在另外一些研究中,对职业发展和报酬的不满意被视为主要的理由 人员流失的成本 公认的标杆数据表明人员流失成本在员工年收入0.75到1.5倍之间 高级管理人员,特别是国际性岗位的人员流失,其成本可高达该员工年收入的2.5倍或更多,16,在美国和新加坡的“华信惠悦战略薪酬” 研究表明最佳员工将职业发展列为吸引或留住人才的三大因素之一。,17,人才培养是受公司战略驱动的一个持续不断的过程,公司战略,关键挑战:现有的和新兴的,人才需求的识别,当前人才的评估,领导阶层/人才缺口,组织发展规划,监控,
9、指导和辅导,个人发展规划,18,人才管理的演进,19,怎样制定人才战略,“制定人才战略时需要什么样的数据?”,内部人才数据 离职原因(例如: 报酬、缺乏提升等) 某个时段内高潜力员工 (HIPO)的流失率 员工意见调查结果,内部业务数据 今后三年增长目标 地理扩张 通过M&A的发展,外部数据 市场竞争的增加 上升的业务成本 政治稳定性,20,怎样产生“合适的员工” 人才创建模式(1),机制 人才评价 个性化培养计划 培养行动和经验指南,业务战略 把领导力的培养作为优先战略 将业务战略转化为培养行动 创建一个学习环境,人才 能力 成绩 价值观,经验 有目的地获得特定 的技能、经验 和能力,+,=
10、,合适的员工 人员的能力和培养与 当前和未来 的业务需求一致,催化剂 有机结合的绩 效、培养 和奖酬系统,21,领导力管道模式(2),22,设计员工结构组合的框架,:业务层,难度,重要性,. 最高领导层的助理,. 核心的工作,需要23年才能掌握,高,低,高,低,. 工作容易完成但是需要组织内部人员完成,. 兼职人员就可以完成,. 最好让外部的专业机构完成,通过重要性和难度区分工作,根据工作的特征来安排人,23,人才管理体系,人才识别 能力框架 评估工具和方法 人才分类,人才培养 学习模式 培养活动 培养方法,人才管理指标 前瞻/滞后指标,人才管理责任制度 不同类型人才的责任制度 促成机制,人才
11、管理体系,24,核心能力的概念和应用,核心能力是完成某项工作所需要具备的知识,技能,行为或特质,它和工作成果、个人对组织的成功所作出的贡献息息相关 核心能力的概念已越来越多的应用到招聘、培训、员工发展和绩效考核,但其测量上的主观性限制了它在薪酬这一敏感领域的应用 企业建立核心能力模型的重点还应放在从长远角度提高员工素质上,把它溶入到人力资源的整合体系中,25,动力,核心能力的冰山理论,核心能力的概念和应用,核心能力是完成某项工作所需要具备的知识,技能,行为或特质,它和工作成果、个人对组织的成功所作出的贡献息息相关。,26,能力模型,27,能力模型的发展历史,能力模型的发展历史分为两个阶段: 第
12、一阶段:能力模型是由哈佛大学心理学专家David McClelland先生在1970年创建的。核心能力模型首先起始于具有优秀表现的员工对其工作的观察和访谈 第二阶段:能力模型自优异员工聚焦于企业战 略,自过去成功的能力聚焦于预测将来成功的能力要求 能力模型对企业发展至关重要。华信惠悦对北美1000家公司的调查显示: 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司,其三年期股东总回报为10; 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司,其三年期股东总回报为14; 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司,其三年股东总回报为30。 一般来讲,世界500强公司的股东回报每增加 1,将使其市场价值增加6
13、150万美元。,28,能力模型的应用,以核心技能为基础的人力资源管理,可以让员工获得达成策略目标所需技能,帮助组织创造竞争优势。,我们认为基于能力的人力资源战略是企业获得竞争优势的关键,能力模型的应用能够迅速帮助企业培养优秀的战略执行能力。,29,能力模型的作用,能力模型,绩效管理,改变“主观”、“印象”式绩效评估方式 清晰评估标准 与人力资源其他制度结合,达到提升绩效目的,增加职业生涯规划的透明化 鼓励良性竞争,改变“主观”、“印象”式人才选拔方式,清晰选拔标准,选拔优秀人才 降低不适人力对企业的影响 提高招募效益,“能力”导向员工培训和发展而非随机式 鼓励员工自发学习 提高培训资源效益,能
14、力模型提供科学化人力规划基础 使企业的战略实施有适当的人才,配置和时机来支撑,能力模型为人力资源管理体系中的多个模块奠定良好的基础,它必须与这些模块紧密结合才能发挥其最大的作用。,30,招聘流程 笔试问题设计 面试问题设计,培训方法与流程 基于能力能力的培训,规划员工的能力力要求,识别关键技能岗位,能力模型与人力资源管理的其他方面,能力模型,招聘,培训,绩效管理,职业生涯规划,员工继任管理,绩效管理方法 员工能力评估,企业文化建设,通过行为要求,强化企业文化建设,31,能力模型将公司的策略、关键岗位的成功因素和对这些关键岗位的人力资源管理各面方系统连接起来。创造竞争优势的关键是以能力为基础的人
15、力资源管理。,能力模型的构建是人才管理的核心和基础,使命、远景、战略 核心能力,行为要求,管理能力,专业能力,管理能力是指对更多与层级相关而与职能关联性较弱。,核心能力是公司为执行其发展战略所特有的能力,是公司的竞争优势之所在。,专业能力将针对不同的职位群内的不同层级。,核心能力将影响对员工行为要求、管理能力和专业能力的要求。,公司行为要求来源于并支持和强化公司的使命、远景、战略驱动力及工作文化。 行为要求必须具体描述,以形成企业核心价值观和文化,并潜移默化人员行为。它将适用于公司所有部门和层级。,32,能力模型的建立 能力框架,在能力框架中,关键的工作能力可以分为三类 专业能力、管理能力和核
16、心价值, 以帮助员工对如果达到优秀的工作绩效所需具备的知识、能力和行为达成共识。,关键的工作能力,核心价值,专业能力,管理能力,履行一个工作岗位或角色所必须具备的产品、服务、步骤流程和技术应用的知识和能力 这一能力组合必须是明确的、可以衡量的并且和工作任务的业绩相关的 通过以下行为可以提高其熟练程度: 培训 工作经验的积累 在组织中作为个人的晋升而附加的责任,反映行业或组织的知识和履行不同的职能所必须具备的通用技能 这一能力组合期望所有员工都具备,只是不同层次的员工熟练程度不同 通过以下行为可以提高其熟练程度: 培训 工作经验的积累 在组织中因个人的晋升而附加的责任,所有的组织角色和工作岗位都
17、需要具 备的根本特点和品质 这一能力组合在很大程度上是天生的 通过以下行为可以发展和延伸其能力: 培训 文化建设活动,注: 核心价值不会在这份报告中详述,请参照企业文化报告。,33,能力模型的建立 能力级别,能力模型应针对不同的能力组合采取不一样的能力级别。,能力级别,专家级的,高级的,有经验的,受过训练的,基本的,可接受的,不可接受的,5,4,3,2,1,对某一个特定的能力,员工在不同的岗位上需要具备不同的能力级别,其差异之处会通过不同的行为指标反映在不同的能力级别上 能力级别应反映最优化的工作需求 专业能力应选用标淮化的能力级别 管理能力应选用客户化的能力级别,核心价值,管理能力,专业能力
18、,核心价值应选用非此即彼的能力级别,战略领导者,总监,经理,专业人员,辅助人员,5,4,3,2,1,能力级别,从“技能”出发,从“角色”出发,34,We are asking for a complete shift in mindset,框架 1. 确定岗位; 2. 让人去适应岗位特点 员工在定义的框架内工作; 鼓励专业化; 主要以任务为主、不是面向过程; 侧重于内部的比较与对比; 鼓励以提升为导向,以岗位为基础的人力资源管理体系,能力模型体系,框架 1. 确定能力; 2. 允许人去改造工作特点 不局限于技能,而是考虑行为因素; 开辟多种职业道路; 不强调等级系统,而是鼓励职业或发展的空间;
19、 认可组织内不同层次间能力的差别; 易于组织内流动,员工能力模型是对以岗位为基础的人力资源管理体系的有益补充,35,人生战略的三驾马车,所以我们要将所谓的热门职业撇在一边,而是从自己内心真正渴望做什么事、自己的特质是否适合、自己是否具备做这件事的能力这三方面来深入分析,找到这三方面交集的区域,这就是你的人生战略你一生应该做的事,这是帮助你通向自由王国的人生战略的三驾马车。,36,业务策略与关键人才,37,管理能力是选用客户化的能力级别,每个级别会根据员工在组织内所扮演的角色而具有不同的行为指针。,能力模型设计成果,38,确定企业核心能力的流程,取得良好的业务成果,核心能力,鼓励的 行为,公司战
20、略,公司使命,企业文化和价值观,39,不同层级工作岗位核心能力的基本要求,资源的运用,价值的创造,通过独立工作创造价值 - 第二层,通过发挥专长创造价值 - 第三层,通过建立企业远景创造价值 - 第五层,可持续发展的贡献,在他人指导下创造价值 - 第一层,通过领导他人创造价值 - 第四层,第五层通过建立企业远景创造价值:这些岗位通常包含了塑造企业发展方向的公司高层领导。第四层通过领导他人创造价值:这些岗位往往包含了经理或工作小组主管等岗位。第三层通过发挥专长创造价值 :这些岗位运用专门的知识经验完成各项工作。第二层通过独立工作创造价值:这些岗位直接开展工作,通过个人的努力完成各项任务。第一层通
21、过协助他人工作创造价值:这些岗位的工作需要直接指示,或有严格的制度规定。,40,制定能力模型的方法:不同的复杂程度,标准化的 最不严格,但成本最低,以研究为基础 非常严格,但成本很高,靠背椅方法,通用字典/卡片分类技术,使用通用字典 的定量方法,小组讨论,高绩效员工的 行为事件访谈,关键事件法/ 凯利方格法,普通绩效和高绩效 员工的行为事件访谈,41,评估工具的有效性,随机预测,图解法、占星术、颅相学,教育资格,员工面试/单一个性标尺,以能力为基础的面试/工作范例练习,小组练习/多个个性标尺,能力测试/工作范例测试,测评中心,完美预测,内容举例 心理测量试验 分组讨论 工作范例练习 行为事件访
22、谈,0,0.10,0.15,0.35,0.40,0.45,0.65,1.0,42,能力测评结果及应用,级别 1,级别 2,级别 3,级别 4,能力差距,岗位能力要求,实际能力测评结果,示例,级别 5,能力测评结果,能力 1,能力 2,能力 3,能力 4,能力 5,绩效发展计划 短期目标 长期目标 ,能力测评结果 ,43,个人导向的体系一般用于整体了解公司人才库的情况,标准以下 达到标准 超出标准,潜力,超出标准达到标准标准以下,业绩,可提升熟练的专业人员配置问题新员工,44,职位导向的体系一般用于以替代/继任为重点的审查过程,以继任为重点的审查过程,一般包括对替代人才库的深度和广度的分析。,示
23、例2:职位导向 工作:_,45,人才管理体系,人才识别 能力框架 评估工具和方法 人才分类,人才培养 学习模式 培养活动 培养方法,人才管理指标 前瞻/滞后指标,人才管理责任制度 不同类型人才的责任制度 促成机制,人才管理体系,46,产品开发 与维护,核心流程,支持流程,市场营销,分销,业务运作,客户关系 管理,企业的基础设施,风险管理,人力资源管理,财务管理,信息系统开发与维护,家电业务、房地产业务、电机业务、汽车产业等,同行业的运作由一系列核心流程和支持流程组成,价值链中的各个核心流程贯穿集团的各类业务。,职位群的划分,47,职位群的划分可以以横向的流程条线或纵向的业务条线进行切分。同时也
24、可以某条线为主。,职位群的划分,建立以全面的绩效管理,可以确保公司评估并发展公司要求的正确技能。,绩效管理为关键员工明确了业绩目标及能力标准,I.个人绩效,II.团队绩效,III.能力指标,+,+,49,绩效管理有两个层面,绩效管理有两个层面,即企业绩效与个人绩效,它们的管理工具各不相同。透过绩效管理方法、能力、价值观和行为等方面将企业绩效和个人绩效两个层面联结起来。,50,绩效管理的常用工具,51,平衡积分卡战略管理工具,绩效管理系统可以运用不同的绩效管理工具实现不同的效果功用。因此,有针对性地在绩效管理系统设计中采用一种或多种工具更能发挥各自的优势。如:360度与平衡计分卡可相互结合采用。
25、 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法,其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效,着重从财务、客户、内部营运和学习与发展四个方面进行评估。 1992年,由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。 据Gartner研究集团研究表明,到2000年为止,财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。 根据华信惠悦的调查显示:大多数的企业将平衡计分卡应用于战略目的,约40的企业将平衡计分卡应用于企业整体。,52,360度考核,360度考核(即多角度反馈),其主要
26、功效为集成被反馈人员(一般为高层管理人员)的横向与纵向流程中“客户”对其管理质量的反馈,以促进其对自身领导工作进行自我反省。,绩效管理流程,绩效管理流程,54,绩效管理流程示例,制定绩效计划,绩效评估和回报,绩效指导和强化,确定公司绩效目标,制定个人绩效计划,中期回顾,个人绩效初步评估,复评,绩效与薪资的联系,制定个人绩效计划,确定工作目标及能力要求,确定个人年度能力发展计划 确定中期回顾的日期,评估绩效完成情况 管理者对个人绩效表现给予反馈和指导 评估个人绩效完成情况 对个人绩效表现给予反馈和指导 管理者和员工共同制定员工的进一步发展计划,员工个人对个人绩效进行评估 管理者对员工绩效进行评估
27、 管理者与员工个人经讨论对员工个人绩效评估结果达成一致 根据绩效结果确定个人奖金 根据员工个人绩效结果确定薪资的增长,中期回顾,绩效管理流程示例,55,绩效反馈及绩效回报与员工绩效计划构成完整的绩效管理系统,通过建立绩效反馈机制给人才以明确具体的发展引导。 通过绩效回报确立绩效结果与薪酬系统等方面的直接联系给员工以充分的激励。,进行年终评估与考核,将考核结果与回报挂钩,制定员工发展目标,根据事先确定的指标及标准进行考核 可采用信息系统自动生成的数据、问卷调查、个别谈 话、征求客户意见、调阅有关数据等形式,与薪酬挂钩 非薪酬回报,跟踪能力发展行动计划落实情况 制定进一步发展的方向,在进行绩效指导
28、及强化时,可以采用以下两种方式: I.经常性指导和反馈,即提供鼓励、方向、指示来帮助下属绩效计划 II.定期召开绩效回顾会议,即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况,期间遇到的问题,以及需要提高的能力,绩效反馈,绩效回报,56,福利是保留人才的重要手段,必备 员工医疗 公众假期与法定年假 养老金 人寿保险 其他法定福利 家庭生活类 生活服务:家政服务(保姆服务、在校子女的接送)、送餐服务/餐券、洗衣服务 居家装修:特别是购置新房的装修 交通服务:周末家庭出游与加班交通费用 医疗:报销配偶与子女的一定数额的医疗费用 子女教育 个人理财服务,个人成长类 培训:报销EMBA等培训的学费等
29、娱乐类 旅游计划:资助并帮助员工安排私人/家庭旅游 俱乐部会员:资助员工及配偶的俱乐部会员年费 娱乐性门票:家庭的电影、剧院与展览会门票 额外的带薪休假 图书馆借书卡 家庭宽带上网费用 其他 购房资助与购房贷款资助 提供购车资助与购车贷款资助 通讯费用报销,福利种类,57,在中国,公司福利通常包括以下两个方面:,公司提供的补充福利,政府规定的福利,除了政府规定的福利之外,为了吸引和保留员工,公司同时还提供补充福利。 如下图所示,在中国的外商投资企业通常提供以下补充福利。,政府规定的福利包括社会保险福利和住房基金。 社会保险福利包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。公司缴费比例大
30、约是薪水的30%到35%。个人缴费比例大约是员工工资的10%左右。 住房基金的缴费比例公司和员工相同,大约在10%左右。 城市不同,实际的缴费比例也不同。,+,58,培训和发展体系,与能力模型紧密相联的培训和发展体系将提高培训的针对性和效果,最终提高企业成功所需的技能。 人力资源培训与发展是人才管理中重要的组成部分,只有员工不断进行有系统的学习,企业才能在此基础上能动地进行业务、信息流程的重组,从而形成企业的核心竞争能力。 人力资源培训与发展过程中,学习性组织的形成是一种组织形成核心竞争力的内部机制。 决定员工培训需求的主要因素产生于岗位职责、岗位能力需求和员工职业生涯的需求与其实际业绩的差距
31、。 员工的培训应与所在岗位的任职资格、能力提高以及员工的职业生涯发展计划挂钩,以提高培训的效果。,59,培训和发展,60,培训管理,培训管理体系必须与其他人力资源体系紧密衔接才能发挥其最大的效益,形成有效的协同。,61,定义能力要求,明确培训需求,制定培训策略,开展培训课程,评估培训效果,培训体系,培训管理,根据企业战略和发展方向,制定胜任力模型,明确企业和工作岗位的胜任力要求,根据岗位胜任力要求和胜任力评估结果,分析员工胜任力差距,并结合绩效结果和职业发展的需要,明确员工的培训需求,制定培训计划,根据企业战略和胜任力特质,制定培训策略、资源和形式(内部发展/外部引进等),根据胜任力需求,设计
32、和开展培训课程,包括培训机制,课程资料,讲师培训手册等,根据培训实施效果和员工绩效表现,评估培训的有效性,提出改进建议,培训体系是一个持续的流程,包括五大环节 定义胜任力要求、明确培训需求、制定培训策略、制定培训计划和设计培训课程。,62,建立以能力为导向的职业生涯发展体系能够帮助: 做员工个人规划,寻找出提升能力的机会, 并且能够提供有效的资源让员工计划和管理自己的职涯规划。,职业发展体系,职业发展体系,职业发展体系与能力模型的联结,对职位进行能力要求详细的职位描述运用清楚,简单的方法提升新的能力,能力模型,职位描述,职业发展生涯规划,职位B,职位A,能力 A,能力 B,能力 C,能力 A,
33、能力 B,能力 C,能力 D,能力 E,职业发展体系是指组织内部各职位和员工职责的发展顺序,是一种兼顾纵向和横向发展的系统的渐进过程。 通常员工在每个岗位上进行学习,积累经验是最好的发展方式,而此处所讲的“发展”是指通过岗位任用,承担工作任务来检验和加强员工的能力,以准备承担更高的职责。设计职业发展道路可能更加关注员工的能力在深度和广度上的发展。 职业发展体系在人才管理中扮演了重要的角色。通过系统计划的职业发展道路可以帮助员工扬长避短,为公司的未来发展提供人才储备。,通过职业发展体系的设计来实现员工的发展,何谓职业发展体系?职业发展体系是指组织内部各职位和员工职责的发展顺序,是一种兼顾纵向和横
34、向发展的系统的渐进过程。通常员工在每个岗位上进行学习,积累经验是最好的发展方式,而此处所讲的“发展”是指通过岗位任用,承担工作任务来检验和加强员工的能力,以准备承担更高的职责。设计职业发展道路可能更加关注员工的能力在深度和广度上的发展。 重要性职业发展体系在员工发展的方面扮演了重要的角色。通过系统计划的职业发展道路可以帮助员工扬长避短,为公司的未来发展提供人才储备。,通过职业发展体系的设计来实现员工的发展。,设计职业发展体系需要确定的主要原则:,贵公司设计员工职业发展体系的目标? 贵公司在填补职位空缺时是否优先考虑从公司内部提拔? 贵公司进行员工职业发展体系的设计时是希望形成人才库,还是仅仅为
35、了个别员工还是职位? 贵公司的员工是否明确承担自身发展的首要职责?员工是否能够参与职业发展计划? 贵公司的经理人是否明确其教导和培养下属的责任? 所有的员工是否都可以被纳入到该体系中,不论背景、性别、社会地位、种族等?,职业发展矩阵,对于员工而言,长期(2至3年)的职业发展道路可以采取四种可能的方式。详见下图。正如前面所说,为员工挑选合适的发展方式的前提是有为满足某些特定的需求的清晰目标。四种方式中,跨职能、跨业务单元的发展的调整难度是最高的,通常是为了储备总经理人选而适用的。,职业发展矩阵,相同的职能领域,新的职能领域,新的业务单元,相同的业务单元,成为专家,拓展职能的广度,跨职能的职责发展
36、,成为总经理,职业发展渠道,以下表格中总结了以上四种职业发展渠道的目标、工作任务和预期的结果。,财务会计的职业发展道路,在此职业发展道路中,不同的职位需要具备不同的专业能力和管理能力。,68,缩小业绩和能力差距,差距,未实现的目标,需要培养的能力,学习模式,培养活动,培养方法,69,能力发展计划,70,第一步:决定事业兴趣和商务需要,开始发展进程时,考虑你想从你的职业中想得到什么是很重要的。你的短期(12年)和长期(2年以上)的事业兴趣是什么?注意,很多人的职业兴趣会是呆在现在职位上并从这些职能中学到新能力。 一些你会问自己的问题有: 最喜欢的工作经历是什么? 你工作中最不令人满意的方面是什么
37、? 你最出色的技术是什么?(如:工程管理,创造性,在领域中的熟练程度) 最重要的工作观念是什么?(如:工作安全,决定,还是独立工作。) 除决定你自已的职兴趣外,你还必须决定公司现在和将来的需要和期望。你的挑战必须使你的兴趣和技术在某些方面与公司的需要和期望一致,有些人把这叫做现实检查。你的上司会在这方面帮助你。第74面列出的资源说明了几种培训课程和工具,这些能帮助你决定你的职业兴趣。 在进行第2步以前你必须决定了使你的技术与公司未来需求一致的短期和长期的兴趣。 例:Pat Smith是个会计分析师。她在公司工作了8年并在现职务工作了3年。Pat想换到另一个附属公司的类似职务以拓宽对公司内会计职
38、务(长期目标),Pat与她的上司谈起并意识到公司的首要目的是发展国际商务。,71,第一步:决定事业兴趣和商务需要,72,第2步:评估你现在的技术,下一步骤是清楚准确地了解你的工作。有很多方法你可以得到反馈评估你的实力和发展需要。一些来源包括: 你上一次的工作评估。 其它值得注意的最近两年到三年的工作反馈。 从顾客、同行直接报告或经理处获得的正式和非正式的反馈。 培训项目中得到的反馈结果。 你已经得到的正式评估如,评估中心或360度反馈会议的正式评估结果。 仔细查看不同来源处获得的反馈,以得到最佳信息,然后小结并看是否挑选出任何共同或模式。你获取反馈的目的是决定你有机会发展的领域和你能建立主要实
39、力的领域。如需基他反馈,本资料书第71面列出了可能有帮助的一些工具。 例:Pat翻看以往两年的工作评估并重新阅读使用。同时她也翻看去年的研究小组的材料,并检查以个人指标她所取得的结果。从这两个方面她可以改进的她创新和面对变化的能力和影响与她一起工作的其他人的能力。Pat同时也了解到她的顾客重心也可改变。Pat实力和可进一步改进的一个方面的系统思维。 Pat对她发展重心的总结包括: 你须提高能力的方面?创新和面对变化 顾客重心 影响 你还可再改进的两至三个实力是: 系统思维 技术熟练程度(SAP)预算系统,73,第2步:评估你现在的技术,74,第3步:决定发展需要,第3步的目的是优先排出你的发展
40、需要并为自己决定发展目标。首先确定对你现任工作最重要的技术。然后以你的短期和长期兴趣以及公司商务需要确认将来会很重要的技术。 通过比较在第2步得到的评估和反馈和你所确认为重要的技术和能力决定你的发展需要。不要试图一下子改变一切。确定两到三项发展需要以及不超过23项要集中的实力。 例:Pat列出一些她现任工作所需的重要能力。然后通过另一附属公司联系几个人和阅读国际会计事务收集附属会计职能和国际会计所需的能力和技术的信息。以此为基础,Pat发现有两个具体方面是她必须加强的,Pat事先决定她的创造性和系统思维不是她的实力,而在国际部工作必须要有创造性,另外,Pat认为系统思维是她必须加强的技术。 P
41、at以现任工作和兴趣方面为基础列出她的发展需要和主要实力然后缩小重心。 在你现任工作和兴趣方面需要哪些重要能力或技术? 创造性和面向为化 系统思维 基于第2步的评估信息和反馈,需要培养哪些重要能力? 创造性和面向变化 顾客重心列出上面个方面你所列出的任何项目。这些是你应提高的主要项目。 创造性和面向变化。,75,第3步:决定发展需要,76,第4步:制定发展计划,既然你已经确定了你的兴趣,评估你的技术并已决定你的发展需求。现在你可以制定计划了。当你制定你的兴趣的计划时应记住一些原则: 具体说明作为发展活动结果必须要获得的技术,知识或经验。 逐步完成把你的发展活动分解或缩小步骤。 工作过程中最有力
42、的发展出现在工作过程中,在计划加上工作过程中学习和实践活动。 限制重心发展计应集中在发展主要方面。 责任感个人必须有主动实行发展计划的责任。 支持管理支持对成功至关重要。这包括经济资源,活动时间,反馈。 你的发展计划应包括: 发展需要目的 发展活动(包括所需的支持和资源) 时间表。 发展需要目的:发展目的应以你的发展需要为基础。为了能达到最有效,目的应该具体并可获得,如Pat Smith想提高创造力和面向改变的能力,她的发展目标是“在她自己部门提高创造性”。 发展活动:发展活动是帮你达到目标的具体活动。调整你的发展活动以适应你的发展目标和你的学习风格。有的人通过做事可学到更多,而有的人通过阅读
43、学到更多。你的发展活动应包括任何资源或你所需的支持。,77,第4步:制定发展计划,Pat Smith的发展活动的这个实例也许能使她领导检查和修改部门手续和记录的部门小组。 在脑海中考虑,这一步骤中确认的发展目的活动,这些活动包括工作变动,特殊任务,培训或其它活动。在下面一部分提供了一些建议,但是你要以保留自己的意见。下面这些活动以投资回报方面照顺序排列(最上面的为最好的。) 高投资回报 工作完全转变 特殊工程任务 其它处获取反馈 老板处获得的指导监听 低投资回报 自身发展 参加课程和研究小组 课外阅读 必须注意在上图中处于底部的发展活动如果是与工作过程相关的,他们也有投资回报,。如,如果学过的
44、要点在工作中得到加强,那么培训课程也极为有价值。不管发展活动的类型是什么,通过了解你的目标和如何把所学到的应用到工作中以达到最佳效果。 时间表:预计完成日期有助于激励朝着目标稳步前进。对于更复杂的发展活动,你可设下中期截止日期这样可以检查自己的工作。 综合发展计划:PFDP表和雇员发展指南的格式都是相同的。我们制定了相同的格式以便计划能比较容易地结合。为了能达到成功,你和上司应一起使用PFDP表第一页所说明的发展计划程序和工作反馈。,78,Pat Smith 的发展计划,79,第4步:制定发展计划,80,第5步:完成计划,一旦你的计划准备就绪,就该准备来执行了。一旦你准备开始了,请记住几件事:
45、 对发展中的妨碍和障碍要有所准备。不管你准备得多充分,总会碰到一些障碍。通过对这些障碍作好心理准备,当他们来临的时候,你会更好地处理他们。尽量预计可能出现的障碍以及可能的处理方式。 监控进程并从他人处获得反馈。监控你的进程可以让你有动力,提供认识成功的机会, 并帮你决定改进以及如何修改你现在的发展计划和目标。通过如下一些步骤,制定对整个发进程的进展检查。 从别人那里获取你做得怎样的反馈。 安排时间定期把你的实际成就与计划的目标相比。 通过与你的上司以及其他人讨论,增强对你的目标的责任。 记日记 以便复查你致力发展的方面。 庆祝进步。认识到你的改变和进步很重要。个人承认能加强发展观念,为不断进步
46、提供持续动力和信心。另外,其他人也许并不能马上意识到你的改变或承认你的改变。,81,第6步 紧接会议,现在你已经制定了发展计划,但是发展计划并不就此结束。和上司一起检查计划并征求他对你的意见的信息。一旦你的计划完成,你就开始执行发展活动,可以要求得到别人的帮助。 检查作为一个不断改善的文件的发展计划,把你的计划放在桌上,记事板上或其它显眼的地方,这样要可以不断提醒你。发展计划应是灵活的,以你工作环境的变化为基础,同时也应是不断更新的并按进展和不断发变化的商务目的得定期修改。 使用本指南最重要的部分是执行你的计划!记住,你必须对你自己的发展负责。本指南可指导你管理你自己的发展。,82,工作反馈和
47、发展计划表(PFDP),姓名 SS 日期 部门 所在地 集团号 工资带/级别 现任职务 任职时间 个人 经理 高级经理 该报告附加信息获得于(在相应栏打) 下属 同行 顾客 自己 其他,83,工作反馈和发展计划表(PFDP),84,工作反馈和发展计划表(PFDP),整体评价(对工作整体水平的评价): -,在雇员实力和集中发展区域相应栏中打。(不打表明雇员已达该能力期望。),85,工作反馈和发展计划表(PFDP),整体等级(请选一个),86,工作反馈和发展计划表(PFDP),发展计划:下面的部分目的在于为现在职务成为将来任务记录商务目的并建立发展计划。,87,工作反馈和发展计划表(PFDP),88,工作反馈和发展计划表(PFDP),注: 在表上鉴名时,雇员只承认已看过该文件。鉴名并不意味着雇员同意该评估 雇员鉴名 日期 上司鉴名 日期 上司经理鉴名 日期,