1、华谊股份有限公司 绩效管理体系设计原理和运作方法, 2004 BearingPoint, Inc,目录,华谊绩效管理体系现状回顾 华谊绩效管理体系设计理念 关键绩效指标体系的设计 3.1 关键绩效指标体系的设计理念和方法 3.2 对华谊关键绩效指标体系的设计 4. 绩效管理体系的运作4.1 华谊绩效管理体系的实施方法 4.2 华谊绩效管理体系的实施流程4.3 华谊绩效管理体系的实施时间表和部门职责 4.4 绩效考核结果应用4.6 绩效管理体系维护 绩效管理体系过渡方案, 2004 BearingPoint, Inc,华谊现有的绩效管理体系是采用类似于360度反馈法的考核方法,对下属单位领导考核
2、,民主评议，加权汇总 上级： 30% 同级： 25% 中层： 20% 职工代表： 15% 自评： 10%,对本部员工考核,部门正职,多级评议，加权汇总 部门副职： 15% 员工： 15% 正职同级： 30% 分管领导： 20% 书记总裁： 20%,部门副职,分管领导：30% 部门正职：70%,一般员工,部门正职：60% 部门副职：40%, 2004 BearingPoint, Inc,分别成立由各部门人员组成的考核领导小组实施具体的考核工作,对下属单位领导考核的组织实施,对本部员工考核的 组织实施,各级党委领导 组织人事部门牵头 资产、财务、审计、纪检、工会组成的五位一体考核领导小组,集团党委
3、领导 人力资源部、党办、总办、纪委、本部党委、本部工会组成考核领导小组 人力资源部为工作小组具体负责考核工作, 2004 BearingPoint, Inc,下属企业和本部人员的考核内容多是以非财务性指标和定性化的评议为主，同时结合个人的年度总结,对下属单位领导考核的评议内容,对本部员工考核的 评议内容,工作实绩：规范有序，正确高效，全面优质、成效显著 团队精神：关心集体，尊重他人，注重合作，以诚相待 敬业精神：钻研业务，精益求精，意志坚韧，锐意进取 自律精神：遵章守绩，严以律己，诚实守信，忠于职守 创新精神：注重学习，思想解放，勇于创新，善于实践 任职评价：守职尽责，办事公正，业务精通，业绩
4、显著,工作实绩评价：工作量，工作质量，工作效率 工作态度评价：责任心，客户满意度，团队精神，学习进取 工作能力评价：业务知识，决策能力，创新能力，用人能力，协调能力, 2004 BearingPoint, Inc,考核周期以年为单位，考核结果在一定程度上与薪酬激励与岗位职务的聘免相挂钩,考核结果与年终考核奖金发放和职工工资晋级相结合 与评选先进相结合 作为聘任使用的依据 与岗位培训相挂钩,对下属单位领导考核结果的应用,对本部员工考核结果的应用,考核结果与任职要求进行评定 给予优秀者以物质和精神鼓励 作为聘免的依据, 2004 BearingPoint, Inc,虽然现有考核评议体系在一定程度上
5、体现了员工的贡献与收入、发展相匹配和促进业绩提升公司年度目标实现的作用，但从构建理念、实施过程和实际效果方面来看，也存在着一些问题,绩效理念 方面,以事后考核为主 没有平时的沟通 岗位评议容易横向进行比较，而不是针对岗位目标的考核,绩效内容 方面,岗位绩效内容没有从上一级岗位的绩效指标分解而来，绩效指标内容不能紧密围绕公司业务目标要求 仅分总部和下属单位两种类型，没有对不同性质岗位设定有针对性的绩效管理内容 较多定量指标，容易受主观因素影响,绩效实施 过程方面,考核结果主要用于核算奖金，考核结果没有直接用来指导如何改进下一阶段绩,考核结果 应用方面,绩效考核 管理方面,考核结果注重相对差距而不
6、是注重目标设定的绩效要求 缺乏能力评估,缺乏对绩效管理体系的维护职责 没有建立系统维护的制度和流程, 2004 BearingPoint, Inc,目录,华谊绩效管理体系现状回顾 华谊绩效管理体系设计理念 关键绩效指标体系的设计 3.1 关键绩效指标体系的设计理念和方法 3.2 对华谊关键绩效指标体系的设计 4. 绩效管理体系的运作4.1 华谊绩效管理体系的实施方法 4.2 华谊绩效管理体系的实施流程4.3 华谊绩效管理体系的实施时间表和部门职责 4.4 绩效考核结果应用4.6 绩效管理体系维护 绩效管理体系过渡方案, 2004 BearingPoint, Inc,作为企业内部控制体系的重要组
7、成部分，绩效管理体系必须紧紧围绕公司的战略，并且基于企业的组织架构和相关管理职责，绩效考核的结果将成为薪酬激励的主要依据,公司战略,组织架构,管理职责 划分,薪酬激励,绩效考核,战略是公司级组织机构设计的主要驱动力。组织架构必须有效反映企业战略目标的要求，并在此基础形成企业内部控制系统的其它部分(绩效管理及薪酬激励机制等) 公司的战略应随着行业及市场环境的变化而变化。与此相对应，公司的组织架构也应作动态调整 由于组织架构的变化，公司必须对原有绩效考核及薪酬体系进行调整 尽管公司内部控制体系必须以战略为核心，但是反过来，内部控制体系建立的合理性及实施结果会极大地影响到公司战略的实施成效 总之，公
8、司战略及内部控制体系的设计只有相辅相成才能从根本上改善公司的运营能力,内部控制体系评述, 2004 BearingPoint, Inc,绩效管理体系的设计需要体现企业的价值观和业务发展的阶段性目标,绩效管理理念,在经营绩效、客户服务 、内部流程协作、员工发 展等方面的全面整合,不仅注重对过去的 总结，更加注重对 未来发展的规划,体现与企业战略 目标的紧密结合,体现团队协作精神,强调以激励为主导，与约束相结合,鼓励创新, 2004 BearingPoint, Inc,此次毕博向华谊推荐的平衡记分卡绩效管理和绩效考核法是一套主要用于企业管理层的绩效评估和管理的体系,平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗
9、伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套适用于企业管理层的绩效评估和管理系统,目标,考量,财务面,“我们在股东 眼里的表现？”,目标,考量,客户面,“我们在客户 眼里的表现？”,目标,考量,内部运营面,“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”,目标,考量,学习与成长面,“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”,使命和策略, 2004 BearingPoint, Inc,通过紧紧围绕企业的战略目标、运用有针对性的绩效管理办法，将绩效结果与薪酬奖惩、培训、职涯发展紧密挂钩，并随业务发展而动态更新,绩效管理体系的作用,明确华谊的目标和实现目标的举措是什
10、么,明确需要怎样做（行为、能力）才能达到目标,明确围绕华谊目标的部门/岗位的细分目标是什么,有效衡量有无达到这些目标,高效的绩效管理体系的特征,绩效指标的设定紧密围绕华谊战略目标和战略举措的要求 在绩效实施过程中实行全程绩效监控，进行阶段性小结，发现偏差原因，及时改善 对于组织中不同业务性质、不同层级的部门/岗位的绩效指标和绩效管理办法有针对性 强调绩效结果与设定的目标相比，而不是与其他岗位横向比较 绩效结果与薪酬奖惩挂钩有足够的激励力度 绩效结果与岗位技能培训、能力发展、职涯发展紧密挂钩 绩效管理内容、办法随业务发展而动态更新, 2004 BearingPoint, Inc,由上而下的绩效目
11、标建立,从策略发展而来的以平衡评分卡为核心的绩效管理体系能为华谊提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致,总裁,分管副总子 公司负责人,部门经理,企业目标,财务性指标,非财务性指标,小组,股东报酬最大值 (如：企业盈利、 股市表現等),提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率),后向指标完成率 (如:运行、营销、 成本等指标),先行指标完成率 (如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）, 2004 BearingPoint, Inc,平衡积分卡一经产生就得到了广泛认同，并且已经成为全球各主要企业的核心绩效衡量指标,资料来源
12、：财富杂志, 2004 BearingPoint, Inc,以平衡积分卡为核心的绩效管理体系包括了从关键绩效指标设计、绩效管理办法制定、考核结果应用和绩效管理体系维护等主要四个环节,绩效管理体系,企业 战略,企业 组织,发展 目标,绩效管理体系维护、更新,岗位 职责,1,2,3,4,建立关键绩效指标库,绩效管理办法、流程,绩效考核结果与薪酬奖励、培训、岗位调整的挂钩关系,绩效管理体系维护内容、流程,考核内容,考核方法,考核结果应用,绩效管理的维护,1,2,3,4, 2004 BearingPoint, Inc,目录,华谊绩效管理体系现状回顾 华谊绩效管理体系设计理念 关键绩效指标体系的设计 3
13、.1 关键绩效指标体系的设计理念和方法 3.2 对华谊关键绩效指标体系的设计 4. 绩效管理体系的运作4.1 华谊绩效管理体系的实施方法 4.2 华谊绩效管理体系的实施流程4.3 华谊绩效管理体系的实施时间表和部门职责 4.4 绩效考核结果应用4.6 绩效管理体系维护 绩效管理体系过渡方案, 2004 BearingPoint, Inc,绩效管理体系的建立首先需要按照财务类、客户类、内部营运类、学习与成长类四个领域将经营价值最大化、以用户为主导、完善内部运营机制和员工发展全面结合到指标体系中，并依此建立企业的绩效指标库,以目标顾客群(外部终端用户或公司内部业务下游单位)为中心，检验是否满足核心
14、顾客的对时间，质量，性能，服务和成本五方面需求 将使命和战略诠释为具体的“用心服务”的目标，为这五方面树立清晰的目标，并将这些目标细化为具体的指标,以外部及内部客户的需求为导向, 建立高效的流程运作机制, 改善公司内部运营效率及有效性, 提高客户满意度和公司社会形象,为增强长期竞争力，企业在投资于新设备、新技术同时还需要投资于员工成长，它是驱使前述三个方面追求卓越的动力 公司建立创新机制（观念创新、管理创新、服务创新），才能不断为客户创造价值、不断提高业务运作效率，近而有助于提高公司价值,客户类,内部运营类,学习与成长类,财务类,可显示战略实施是否提高了经营利润（如典型的财务盈利）和公司价值，
15、是公司用于绩效评估的传统指标 公司在客户满意度、内部运营效率、创新和员工成长等方面的工作成效会综合体现到财务指标上，有助于实现公司的财务指标,结果性绩效指标,过程性绩效指标, 2004 BearingPoint, Inc,依照企业发展战略和行业特点，逐层分解财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，形成完整的绩效指标库,1.提高占用资本回报,1.1提高销售收入,1.2降低经营费用,1.3降低占用资本和提高资产利用率,1.1.1提高产品销售,2.2为消费者创造更多的价值,2.3建立良好的企业形象,3.1快速响应用户需求,3.2提高运行水平,1.12提高单位价格,3.3提高内部
16、职能管理水平,4.1提高劳动生产率,4.2提高员工素质,4.3提高员工满意度,4.4提高信息系统应用水平,财务类,客户类,运营类,学习与成长类,2.1提升客户满意度, 2004 BearingPoint, Inc,部门/岗位关键绩效指标设计的源头是企业目标和策略，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与企业整体发展战略联系起来,基层/部门关键绩效指标,基层/部门的目标和策略,基层/部门关键成功因素,实施和控制,岗位关键绩效指标,基层/部门,公司,岗位,实施和控制,企业目标和策略,企业关键成功因素,企业关键绩效指标,明确公司战略目标,确定要实现这个战略目
17、标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,如何实施？,部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？,确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,如何实施？, 2004 BearingPoint, Inc,在指标库的基础上，根据部门/岗位的工作目标，确立相应的部门/岗位的绩效指标,绩效管理指标库,部门/岗位 工作目标,部门/岗位关键绩效指标, 2004 BearingPoint, Inc,准确地把握绩效指标的设定原则是
18、建设有效的绩效管理体系的一个重要前提，有效的关键绩效指标的制定需要遵循重要性、时效性、可衡量性、可实现性、挑战性和具体性等原则,可衡量原则 可定期收集所需的准确、完整的数据，定量指标可以量化计算，定性指标可以用双方都能理解的标准（阶段目标、阶段效果、时间节点等）衡量,时效性原则 确保在需要的时候能够得到所需的数据,可实现原则 绩效考核指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，是可以通过努力后实现的,挑战性原则 在上阶段的绩效表现基础上具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现,关键绩效考核指标设 计需要遵循的原则, 2004 BearingPoint, Inc,另外，有效的关键绩效指
19、标的制定还需要考虑以下因素,在选择关键绩效指标时，要平衡下面这些关系： “当前利益“ 和 ”长远利益“ “经济效益和“社会责任” 注重结果和注重过程 关键绩效指标不仅注重结果类的财务指标，而且应注重过程类的运营、客户以及员工成长指标。 关键绩效指标不仅包括对安全、生产和技术等运行方面的考核，还要包括关于市场拓展、客户服务质量和效率、以及配合客户服务的一系列后台运作流程效率等经营方面的指标 关键绩效指标选取需要强调对流程运作中团队合作的考核 每一个关键绩效指标都明确的定义与评估目的，能够让关键绩效指标制定的参与方容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容 关键绩效指标体系不是一成不变的，随着公司
20、具体的战略变化而变化, 2004 BearingPoint, Inc,目录,华谊绩效管理体系现状回顾 华谊绩效管理体系设计理念 关键绩效指标体系的设计 3.1 关键绩效指标体系的设计理念和方法 3.2 对华谊关键绩效指标体系的设计 4. 绩效管理体系的运作4.1 华谊绩效管理体系的实施方法 4.2 华谊绩效管理体系的实施流程4.3 华谊绩效管理体系的实施时间表和部门职责 4.4 绩效考核结果应用4.6 绩效管理体系维护 绩效管理体系过渡方案, 2004 BearingPoint, Inc,根据华谊采取战略控制型股份公司总部的角色定位，我们设计了新华谊股份公司的总部职能部门，以及它们与各事业部的
21、管理关系,部门主管,部门主管,技术研究院,新华谊股份总裁,物流部,信息中心,新华谊股份副总裁,新华谊股份副总裁,清洁能源及新一代基础化工产品,研发中心,新材料,高性能化学品及消费品,工程技术支持,其它职能,各专业公司,研发中心,其它职能,各专业公司,研发中心,其它职能,各专业公司,信息共享服务,综合性物流服务,部门主管, 2004 BearingPoint, Inc,华谊股份公司的绩效管理机制必须基于华谊未来的组织架构以及对主要功能的职责进行重新划分的基础上,华谊股份有限公司,审计监察部,财务部,人力资源部,办公室,秘书行政,公共关系,后勤,资金,预算,会计,信息中心,培训发展,考核薪酬,规划
22、任用,资产管理部,投资规划部,应用开发,系统维护,规划和管理,战略规划,投资项目管理,国有产权管理,经营状况管理,技术支持,项目组织,固定资产管理,政策研究,资产重组,资产处置,法律事务,知识产权,法律事务部,安全环保部,环境保护,安全,技术研究院,物流部,新业务孵化,基础研发,研发管理,研发与工程支持,协调和管理,发展规划,经济运行部,重大设备,能源动力,计划与统计,管理优化,营销和进出口,大宗原材料采购, 2004 BearingPoint, Inc,华谊股份有限公司发展目标和策略,股东价值最大化,提高企业盈利水平,提高资产运作效率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,提高销
23、售收入,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,提高技术创新水平,提高企业品牌号召度,提高市场营销能力,提高客户关系管理水平,建立并持续改善光明乳业的流程和制度,提高质量管理水平,提高业务运作支持效率,提高员工满意度,提高员工技能水平,提高劳动生产率,创建企业文化,降低运作成本,提高资金使用效率,降低资本筹措成本,增加产品市场份额,提高零售商满意度,提高供应商关系管理水平,提高生产管理水平,提高利润率,提高客户数量,提高客户单位购买量,提高项目管理能力,提高供应链整合能力,通过对华谊的战略和发展目标进行层层递进，在财务、客户、内部营运、学习成长四个方面分解出华谊整体的绩效指标, 2004 Bea
24、ringPoint, Inc,关键成功因素,关键绩效指标,关键成功因素,关键绩效指标,关键成功因素,股东价值最大化,净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产运作效率,税前利润预算达成率,总资产周转率,提高销售收入,降低运作成本,提高资金使用效率,降低资本筹措成本,根据华谊的企业特点，通过关键成功因素的层层分解，得到详细的指标,税前利润,按产品的税前利润,按渠道的税前利润,按区域的税前利润,提高利润率, 2004 BearingPoint, Inc,关键成功因素,关键绩效指标,关键成功因素,关键绩效指标,提高销售收入,总销售收入,增加按产品的销售收入,增加区域销售收入,增加按渠道的销售收入,增加
25、其他产品/服务销售收入,关键成功因素,提高产品销售收入,提高目标区域销售收入的增长,提高产品销售收入增长率,优化产品销售收入结构,提高按渠道的产品销售收入,提高按渠道的产品销售收入增长率,优化按渠道的产品销售收入结构,增加目标区域销售收入,增加可的销售产品中除光明产品外的其他产品收入,增加新通路中其他产品的收入,按渠道的新增客户销售收入,增加外部物流服务收入,增加技术服务销售收入,提高产品销售收入,提高目标区域销售收入的增长,提高产品销售收入增长率,优化产品销售收入结构,提高按渠道的产品销售收入,提高按渠道的产品销售收入增长率,优化按渠道的产品销售收入结构,增加目标区域销售收入,增加可的销售产
26、品中除光明产品外的其他产品收入,增加新通路中其他产品的收入,按渠道的新增客户销售收入,增加外部物流服务收入,增加技术服务销售收入,提高销售收入, 2004 BearingPoint, Inc,降低运作成本-降低销售成本,关键成功因素,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键成功因素,降低销售成本,降低采购环节的成本费用,降低储运环节的成本费用,降低生产环节的成本费用,降低人力资源的成本费用,降低采购成本,降低物流成本,降低采购费用,控制紧急采购成本,降低产品的生产成本,降低产品生产的原料耗用,提高劳动生产率,降低仓储成本,降低配送运输成本,降低能源耗用,降低长途运输成本,降低特殊调拨成本
27、,采购成本预算达成率,降低单位销售收入物流成本,材料价格差异,费用预算节省率,紧急采购成本比率,单位生产成本,生产耗用原料数量差异,劳动生产率,单位收入平均仓储成本,单位收入配送运输成本,能源数量差异,长途运输成本预算节省率,特殊（计划外）调拨成本占总运输成本的比例,降低运作成本,降低SG&A成本 (见下页),人力资源预算达成率, 2004 BearingPoint, Inc,降低运作成本-降低SG&A成本,关键成功因素,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键成功因素,降低SG&A成本,控制市场/销售费用,控制管理费用,控制费用预算,提高费用效用,提高费用效用,保证预算达成情况,市场/
28、销售预算差异率,市场/销售费用有效性,管理费用有效性,费用预算达成率,降低运作成本,降低销售成本(见上页), 2004 BearingPoint, Inc,关键成功因素,关键绩效指标,提高利润率,按产品的利润率,按渠道的利润率,按区域的利润率,毛利率,净利率,提高利润率, 2004 BearingPoint, Inc,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,提高资金使用效率,提高资本性投资收益,提高营运资金使用效率,关键成功因素,提高投资回报,提高固定资产周转率,控制投资成本,降低应收账款天数,降低坏账率,提高库存周转次数,投资资本回报率,固定资产周转率,投资预算完成率,平均应收账款天数,坏
29、账率,存货周转率,材料周转次数,提高资金使用效率,产成品周转次数,控制营运资金比例,营运资金占销售收入的比例, 2004 BearingPoint, Inc,降低资本筹措成本,控制合理的财务结构,控制财务成本,保持流动性,控制资产负债比率,控制贷款成本,控制股票发行成本,流动比率,资产负债率,贷款成本,平均股票发行成本,降低资本筹资成本,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键成功因素, 2004 BearingPoint, Inc,最终确定了华谊股份公司层面的绩效指标库（指标库的具体内容详见附录）, 2004 BearingPoint, Inc,华谊的企业战略愿景和年度发展目标也是各职
30、能和业务部门/岗位的关键绩效指标设计的出发点,把华谊集团建设成为“世界一流、中国著名”的化工企业集团,华谊战略愿景,经济总量要达到280亿元，增量接近10%；规模经济能力要达到320亿元，即接近40亿美元，接近和达到国际上中等化工企业的水平，万元产值能耗（吨标煤）达到1.30，每平方米产值（元/M2）达到3000，人均销售收入60万元,充分体现华谊化工对社会生活的基础性作用，对上海支柱产业的配套作用；对上海高新技术发展的促进作用；按照“发展漕泾，改善吴泾，调整高桥，延伸产业链，大力发展精细化工”的部署，进一步完善和实施发展战略；进一步提升科技创新的水平；进一步突出五大核心业务；进一步提高集团整
31、体经济运行质量；坚定不移地将上海化工区作为华谊新一轮发展的主战场，坚定不移地将吴泾基地建成清洁能源、新材料的 研发基地和循环经济的示范基地；坚定不移地与资源大省、大集团联手，大力推进“大市场、大物流、大基地”战略的实施，凸现集团在相关产业的集成优势和功能，提高对主要原料、产品、产业的掌控能力，全面提升企业核心竞争能力，初步显现具有较强竞争能力的优势企业集团的基本态势,2005年发展目标,2005年发展指导思想, 2004 BearingPoint, Inc,以人力资源部为例的目标分解和关键绩效指标推导和设计过程,人力资源部的年度工作目标,人力资源部的关键成功因素,人力资源部(经理)的关键绩效指
32、标,提高员工整体的工作技能,激励全体员工的工作热情,满足华谊发展的人员需求,降低人力资源的成本费用,提高员工满意度,提高绩效考核管理水平,加强培训管理,提高人力日常资源管理水平,提高岗位管理水平,提高人才招聘能力,提高人力资源部整体的管理效率,员工的职业生涯发展规划,提高人力日常资源管理水平,人力资源预算达成率,员工流失率,绩效考核报告提交及时率,培训课程开发项目完成率,人事档案和统计信息完整和准确性,关键岗位平均空缺时间,新招聘员工的绩效考评分,关键岗位员工的职业生涯发展规划达成率,工资核算差错率,人事档案和统计信息完整和准确性,提高人才招聘能力,新招聘员工的绩效考评分, 2004 Bear
33、ingPoint, Inc,以技术研究院为例的目标分解和关键绩效指标推导和设计过程,技术研究院的年度工作目标,技术研究院的关键成功因素,技术研究院(院长)的关键绩效指标,通过技术创造效益,培养和发展技术队伍,提高华谊的技术研究水平,控制开发成本,加强培训管理,新产品新技术带来的销售收入增长,提高研发能力,提高工程技术建设水平,较低生产成本,提高研究开发的效率,提供学习提高和研究的机会,提高产品/技术开发的效率,开发费用率,员工培训时数,新产品新技术新增的销售收入,获得专利数,工程技术项目计划达成率,通过技术改进降低的生产成本,员工进修经费,产品开发各阶段按期完成率,提高对技术研究的投入,研发费
34、用率,对外合作访问次数, 2004 BearingPoint, Inc,投资规划部（经理）关键绩效指标：, 2004 BearingPoint, Inc,资产管理部（经理）关键绩效指标：, 2004 BearingPoint, Inc,办公室（主任）关键绩效指标：, 2004 BearingPoint, Inc,信息中心（主任）关键绩效指标：, 2004 BearingPoint, Inc,人力资源部（经理）关键绩效指标：, 2004 BearingPoint, Inc,计划财务部（经理）关键绩效指标：, 2004 BearingPoint, Inc,技术研究院（院长）关键绩效指标：, 200
35、4 BearingPoint, Inc,物流部（经理）关键绩效指标：, 2004 BearingPoint, Inc,经济运行部（经理）关键绩效指标：, 2004 BearingPoint, Inc,环保能源部（经理）关键绩效指标：, 2004 BearingPoint, Inc,审计监察部（经理）关键绩效指标：, 2004 BearingPoint, Inc,事业部（总裁）关键绩效指标：, 2004 BearingPoint, Inc,股份公司总经理关键绩效指标：, 2004 BearingPoint, Inc,目录,华谊绩效管理体系现状回顾 华谊绩效管理体系设计理念 关键绩效指标体系的设计
36、 3.1 关键绩效指标体系的设计理念和方法 3.2 对华谊关键绩效指标体系的设计 4. 绩效管理体系的运作4.1 华谊绩效管理体系的实施方法 4.2 华谊绩效管理体系的实施流程4.3 华谊绩效管理体系的实施时间表和部门职责 4.4 绩效考核结果应用4.6 绩效管理体系维护 绩效管理体系过渡方案, 2004 BearingPoint, Inc,绩效管理体系运作方法概述(1):,机构负责人对所管理机构的整体绩效负责，改变原来对机构、机构负责人分别考核打分的做法，将对机构与对机构负责人岗位绩效的管理（包括考核打分）合并 过程性绩效跟踪、分析调整就是指每月由考核双方进行岗位绩效回顾，对绩效目标执行中产
37、生的问题沟通解决办法。原来每月考核打分的做法改变为进行月度绩效回顾，其结果作为期末考核依据 绩效考核建议每季度进行一次，包含岗位绩效评价和岗位技能/能力评估。岗位绩效评价结果与奖惩挂钩，岗位技能/能力评估结果与培训发展挂钩 岗位绩效考核强调绩效目标/要求与岗位实绩比较，客观公正地考察被考核人是否达到设定的绩效目标/要求，而非与其他岗位进行横向比较 公司总裁是各机构负责人的考核人，考虑到管理幅度的有效性，委托副总裁代为履行考核人职责，同时设立考核委员会与副总裁共同对机构负责人进行考核，原则上分管副总的打分权重占50%以上，考核委员会占50%以下, 2004 BearingPoint, Inc,绩
38、效管理体系运作方法概述(2):,岗位绩效管理主体主要是考核人和被考核人，人力资源部在绩效管理体系运作中担任策划推动、宣传培训、服务咨询、体系维护、岗位绩效数据维护、文档管理等组织协调角色，主要职责包括： 制定绩效管理办法 管理绩效考核活动，如组织考核培训、监督绩效考核活动进程、提供绩效管理专业意见、协调绩效考核仲裁活动 管理绩效数据、文件，如管理考核文件、表格（设计、分发、收集、存档）和岗位绩效指标数据 绩效考核结果管理，如根据考核结果实施岗位薪酬分配，并提出培训、岗位调整的建议 绩效管理体系维护，如对考核结果进行分析、组织动态更新岗位关键绩效指标（随岗位职责的变化而调整）、管理表格、考核流程
39、 要建议的绩效管理体系发挥最大作用，其运作需要在以下方面具备一定前提基础： 需要改进年度目标/经营计划制定体系 需要完善绩效监控机制和各级管理人员对被考核人的阶段性回顾、总结的工作方法 需要有以绩效为导向、有足够力度的奖惩机制 需要有优胜劣汰的用人机制相配套 各级考核人需要有主动积极的心态，是基于“我要用这一工具”，而不是“领导要我用这一工具” 需要统一各级考核人对行为规范考核衡量标准的理解，尽量杜绝主观因素造成的偏差, 2004 BearingPoint, Inc,绩效管理体系运作过程,目 标 设 定,目 标 沟 通,绩 效 合 同,过 程 监 控,过 程 沟 通,过 程 回 顾,结 果 考
40、 核,结 果 沟 通,调 解 仲 裁, 2004 BearingPoint, Inc,目标设定： 绩效目标需要根据年度方针/目标、员工岗位职责和技能/能力水平、往年实绩、双方对来年业务工作趋势的看法，通过双方协商确定,依据员工岗位职责、能力范围和岗位的年度目标要求，结合往年绩效表现和双方对未来业务/工作趋势的看法 需要在考核人、被考核员工间经由上至下、由下至上的过程沟通确定 沟通确定的结果需要用绩效合同确认下来 原则上绩效目标只要考核人和被考核员工双方理解即可,设定绩效目标需要遵循的原则,考核人,被考核员工,双方确认的绩效目标,由上至下,由下至上,形成绩效合同等内容,年度方针、目标,往年实绩,
41、员工岗位职责和技能/能力水平,绩效目标设定的方法,双方对来年业务工作趋势的看法, 2004 BearingPoint, Inc,目标沟通： 在绩效目标设定中需要沟通的内容包括对公司/部门层面年度方针/目标的认识、对目标分解理由的认识、对工作任务趋势的看法、达到目标需要的支持和帮助、技能/能力上的发展期望和阶段性绩效回顾等,绩效目标设定中需要涵盖的沟通议题,向被考核人说明公司/部门层面的年度方针、目标 向被考核人说明公司/部门的年度方针、目标分解到岗位年度绩效目标的理由 提出对被考核人岗位业务/工作任务趋势的看法、应该努力的岗位绩效目标以及绩效衡量标准 被考核人提出自身对未来岗位业务/工作任务趋
42、势的看法，提出可能达到的岗位绩效目标的看法 根据被考核人岗位业务性质确定合理的目标偏差程度，作为后续进行阶段性绩霞回顾的依据之一，例如目标值的3%为可以接受的偏差范围 确定的年度绩效目标、工作任务 被考核人要达到期望的目标需要哪些支持和帮助 要达到绩效目标被考核人需要哪些技能/能力上的发展、需要参加哪些培训课程 阶段性绩效回顾的方式、时间节点、地点, 2004 BearingPoint, Inc,绩效合同： 绩效合同主要适用于绩效指标考核的岗位，其内容主要包括绩效目标、评分标准、总体绩效回顾、技能/能力培训发展、考核双方对评估意见的看法和确认等内容,绩效合同是考核双方确认被考核人绩效目标和能力
43、发展的书面材料，它将考核双方之间的绩效管理关系用书面形式确认下来 绩效合同主要适用于绩效指标考核的岗位 绩效合同中的目标值内容和绩效目标衡量标准由考核人和被考核人讨论后签定 绩效合同中确定的目标值、权重、绩效积分计算方法具有严肃性。只有在考核人和被考核人双方同意下才能修订,绩效合同使用原则,绩效合同 主要内容,关键绩效指标和目标值,针对被考核人技能/能力的能力评估和培训发展计划,考核人、被考核人对目标值的确认签字,考核双方对考核结果的确认签字,被考核人对评估结果的反馈意见和个人发展评估,考核人对被考核人的总体绩效回顾,考核人、被考核人基本信息,实绩、各指标值 的绩效评分等级 和总绩效分数, 2
44、004 BearingPoint, Inc,绩效合同： 绩效合同由人力资源部负责管理（文本保管、格式更新），具体管理要点如下：,绩效合同的管理要点,绩效合同的文本由人力资源部管理（文本保管、格式更新） 在考核双方沟通年度绩效目标之前由人力资源部提供空白文本 考核双方签定后的绩效合同后双方留底，同时须交人力资源部备案 人力资源部对绩效合同签定进行检查，看是否有漏填、错填内容，并及时向考核双方提出意见，督促其进行完善 原则上考核双方签定后的绩效合同内容不能随意更改。如要更改需要考核双方出具一致意见，更改后的绩效合同仍交人力资源部备案 在进行岗位绩效评估时由人力资源部提供当初考核双方签定的绩效合同作
45、为被考核人的绩效表现评估依据, 2004 BearingPoint, Inc,过程监控： 绩效实施进程中需要全程动态地监控绩效过程是否与制定的绩效方向和进度是否出现偏差,考核双方基于绩效合同中的年度绩效目标制定被考核人的阶段性绩效目标，并定期对被考核人是否达到阶段性绩效目标进行检讨，内容见阶段性绩效回顾表样板 定期检讨依据来自于绩效合同、阶段性工作计划和阶段实绩有无偏差 偏差程度在一定范围内属于正常现象（X%），该比例由考核双方根据业务性质确定 如果与阶段性绩效目标超出合理偏差，考核双方需要分析偏差原因、及时制定改善举措 考核双方须作出阶段性绩效小结，作为最终考核的依据积累，降低考核人届时评估
46、的主观随意性 阶段性绩效小结主要由考核双方参与，小结内容双方讨论确定即可,绩效过程监控需要遵循的原则,回答是否达到阶段性绩效目标 发现偏差原因在哪里，以及如何及时改善,绩效过程监控的方法,绩效目 标制定,绩效 考核,阶段回顾1,阶段回顾2,阶段回顾n,全程绩效监控,阶段性工作计划, 2004 BearingPoint, Inc,过程监控： 月度经营业绩监控是保证华谊年度经营目标完成的重要保证,总裁/副总裁,事业部,月度业绩报表,计划财务部,本部相关 部门,基层,汇总,汇总、提交完成情况分析报告,重大差异？,备案,提交原因说明及提出改进措施,分析、审查,修订绩效指 标目标值？,审核,备案,方案执
47、行,否,否,是,是,修订、备案,基层月度运行分析报告,完成情况报告（有必要时）,公司业绩月度综合分析报告（公司层面及各基层）,半年考核时，绩效数据的来源之一,半年考核时，绩效数据的来源之一,月度业绩监控的对象 为主要技术经济指标， 非所有经营计划内容, 2004 BearingPoint, Inc,过程监控： 针对不同对象（基层及本部部门），建议采用不同的月度监控方式, 2004 BearingPoint, Inc,过程沟通： 绩效实施进程中需要全程动态地监控绩效过程是否与制定的绩效方向和进度是否出现偏差,绩效过程监控中需要涵盖的沟通议题,被考核人的绩效进度是否按计划进行，是否达到阶段性绩效目
48、标？ 如果落后于进度或超过进度，偏差原因在哪里、需要制定哪些改善举措、如何实施？ 考核人需要提供哪些具体支持、如何落实？ 作出对被考核人的阶段性绩效表现小结，并经考核双方讨论确认, 2004 BearingPoint, Inc,过程回顾： 阶段性绩效回顾表、行为规范岗位月度小结表的管理要点如下：,阶段性绩效回顾表的管理要点,阶段性绩效回顾表适用于关键绩效指标考核的岗位，它们的文本由人力资源部管理（文本保管、格式更新） 在年度绩效开始之际由人力资源部提供空白文本、发放到所有部门 在绩效实施中由考核双方使用阶段性绩效回顾表，填写完成后由考核双方保存，作为后续阶段性绩效回顾的依据和年度绩效考核的依据
49、 填写后的阶段性绩效回顾表由考核双方留底，原则上不需要人力资源部备案 鉴于试点实施初期的特殊情况，建议人力资源部/试点机构人力资源主管人员定期回收阶段性绩效回顾表检查填写情况，及时将结果与填写人员及其考核人沟通，提出改进建议，并将这一工作执行的好坏与填写人员绩效考核挂钩, 2004 BearingPoint, Inc,结果考核： 绩效考核是一个包括岗位绩效和技能/能力两方面的综合评价,岗位技能/能力评估,绩效表现评估,被考核人,考核人,考核内容：主要的技能/能力方面的 岗位专业技能 管理领导才能考核目的 是最终考核成绩的组成部分 作为培训、岗位调整、调薪、职业发展的参考,关键绩效指标/行为规范： 1. 2. 3. 4.,考核内容：客观的数据指标 关键绩效指标的完成情况考核目的 是对实际工作表现的直接反应 直接与奖金分配挂钩,
