1、业 绩 管 理,1、业绩管理体系概览 2、业绩合同 3、业绩考核与指导 4、业绩管理工作的组织,目录,1、业绩管理体系概览,1.1 业绩管理体系的定义,业绩管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控业绩数据 由于A基金公司人数较少，且人员素质普遍较高，较易在公司员工中推行完整的业绩管理体系，从而通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现公司的策略目标和经营计划,绩效管理的目标,总结过去 找出问题 制定计划 推动未来,突出业绩，量化评价原则； 分层分类，逐级考核； 从实际出发，公正、公平； 突出重点，便于操作； 考核结果与奖惩、提拔相结合,绩效管理基本原则,业绩管理的一般流程,
2、设定A基金业绩管理考察对象,每半年度进行一次考评及回顾,确定考核指标及签定业绩合同,年度表现总结,业绩指标,业绩评估,业绩管理,关键业绩指标 工作目标设定,每半年的固定评估 公司上下级间的日常沟通：反馈与指导,为了明确A基金发展目标并帮助员工如何实现该目标的管理体系,业绩考核体系由两个紧密联系的部分组成,不同部门、层级的员工应采用不同的业绩指标比率,对员工业绩的审核、评估 及汇报的流程,核心价值：稳健、自律、创新培养人才与团队合作,使命：向社会提供投资渠道带给投资者最大回报,远景：国内基金行业领先地位,A基金业绩管理体系,赋予员工明确的方 向感和与战略使命 相连接的责任,推动个人在公司中的成长
3、及自身价值的实现,与薪酬体系等A基金已完成或将要完成的人力资源政策相连，实现对人的激励,战略意义,长远发展意义,1.2 业绩管理的重要意义,组织意义,1.3 业绩管理体系的作用,指引员工行为进行业绩管理，有利于员工把注意力集中在其关键工作任务的完成上，企业可以以此加强组织战略经营计划的顺利实施。员工会知道公司对他们的期望是什么，进而把其行为引向适当的方向 监督员工行为各部门经理通过承认和奖励员工良好的工作业绩，达到激励员工的目的；在业绩需要改进时，通过确认和改正工作中存在的问题，达到帮助员工提高业绩的目的,业绩管理体系的设计需紧紧围绕A基金管理有限公司的经营目标，确保各部门的业绩评估标准与公司
4、总的目标协调一致,提升业绩管理的战略重要性，强化业绩管理与战略规划的关系，同时整合业绩管理的重要流程与体系，使业绩目标能上下协调一致 掌握达到经营目标的各项关键业绩指标，了解各关键指标与经营目标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的经营目标 采用业绩合同的方式对员工业绩进行考核，建立起一套科学合理的管理体制，将股东的利益和员工的个人利益整合在一起 采用定期回顾和周期考核的方式，对业绩完成情况进行跟踪，使业绩考核和指导形成周期性循环的过程,1.4 业绩管理体系设计原则,绩效管理流程示例,绩效管理流程示例,制定绩效计划,绩效评估和回报,绩效指导和强化,确定公司绩效目标,制定个人绩效计划,中期
5、回顾,个人绩效初步评估,复评,绩效与薪资的联系,制定个人绩效计划，确定工作目标及能力要求，确定个人年度能力发展计划 确定中期回顾的日期,评估绩效完成情况 管理者对个人绩效表现给予反馈和指导 评估个人绩效完成情况 对个人绩效表现给予反馈和指导 管理者和员工共同制定员工的进一步发展计划,员工个人对个人绩效进行评估 管理者对员工绩效进行评估 管理者与员工个人经讨论对员工个人绩效评估结果达成一致 根据绩效结果确定个人奖金 根据员工个人绩效结果确定薪资的增长,中期回顾,绩效管理流程示例,绩效管理指标的分解过程是由上至下整合企业策略目标、各部门目标及各级单位的目标。,绩效管理指标分解,同时管理部门也必须设
6、定其绩效目标，以支援各业务部门，协助其达成绩效目标。,第五阶段的绩效规划流程是让管理部门成员根据企业策略目标及事业部目标共同建立三至九个一年绩效管理目标。,第六阶段的绩效规划流程是让管理部门下的各组根据管理部门绩效目标，共同建立三至九个一年绩效管理目标。,企业的策略目标,各组绩效目标,企业核心事业的绩效目标,各组绩效目标,各组绩效目标,各组绩效目标,各组绩效目标,第一阶段的绩效规划流程是将企业的五年策略计划转化为一年的绩效管理目标。,第二阶段的绩效规划流程则是发展企业核心事业的一年绩效管理目标。,运用平衡计分卡分解绩效管理指标(续),绩效管理指标分解,绩效指标分解至职位示例,绩效管理小组成员的
7、角色分配,建议组成由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以及信息技术部门组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为：,明确公司战略及经营计划 落实公司战略目标在部门间的分解 落实公司管理体系的规范和确立,牵头组织并汇总整理关键绩效指标 确定公司组织结构及部门职责、岗位职责 促进组织内上下级就设定指标的充分沟通,分析指标的信息系统来源和可实现性 建立并维护关键绩效指标生成的信息系统,提供历史财务绩效指标 进行财务指标的选择和分解,分解战略目标，确定关键绩效驱动因素 提供历史绩效指标,人力资源部,战略部门,计划发展部门,财务部门,信息技术部门,2、业绩合同,业绩合同是业
8、绩管理的一种主要方式，它是发约人与受约人以契约的形式，对考核期内应实现的工作业绩进行确定与考量而订立的协议,业绩合同的特点 业绩合同是正式的书面协议 业绩合同内容明确，明晰了签约双方的责、权、利 业绩合同在执行过程中不轻易修改 业绩合同中可以单独使用关键业绩指标，也可以综合使用关键业绩指标和工作目标设定,2.1 业绩合同定义,业绩合同的实施经过制定、评议和年度考核三个主要过程,根据每半年度业绩评估结果决定合同受约人该半年期的业绩奖金额度,设计合同形式及主要考核类别 决定主要考核类别的权重 评议和修正关键业绩指标并量化目标 商议及签定合同,每半年评定员工业绩表现 制定提高和改善业绩的具体方案,2
9、. 监督、评议业绩合同,1. 制定业绩合同,业绩评估,3. 业绩考核及奖惩,每半年对合同进行滚动式的修改,业绩合同对象工作职能可分为对企业经营结果起直接与间接影响两大类,定义,范围,典型相应职位举例,对企业经营结果起直接影响的工作,直接参与经营活动，决策对企业效益与各项经营指标有直接影响,基金运作.,基金经理,辅助支持经营活动的正常进行，决策对企业效益与各项经营指标有间接影响,人力资源 研发 .,人力资源高级经理 研究总监,对企业经营结果起间接影响的工作,对业绩合同组成要素的说明,受约人信息,职位描述,业绩考核内容,目标值设定,权重,发约人信息,通过填写岗位级别，可将业绩合同与薪酬职等直接挂钩
10、，便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构，有利于一体化人事管理体系的建立,作为设定业绩考核内容的依据，提供了查阅、调整业绩考核内容的基本参照信息,分为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类，以全面衡量受约人的重要工作成果,关键业绩指标的目标值分为保底目标、基本目标与挑战目标三类，从而界定业绩完成情况,界定业绩考核内容中各部分的相对重要性,便于了解受约人的直接负责人和管理部门。通常，发约人是按业务管理权限来确定的，一般为上一级正职,关键业绩指标(KPI ：Key Performance Indicator) 工作目标设定(GS ：Goal Setting),业绩考核内容的主要组成部分,
11、绩效管理有两个层面，即企业绩效与个人绩效，它们的管理工具各不相同。透过绩效管理方法、能力、价值观和行为等方面将企业绩效和个人绩效两个层面联结起来。,绩效管理的常用工具,KPI 360度评估法 核心能力评估 目标设定,绩效管理系统可以运用不同的绩效管理工具实现不同的效果功用。因此，有针对性地在绩效管理系统设计中采用一种或多种工具更能发挥各自的优势。如：360度与平衡计分卡可相互结合采用。,平衡积分卡战略管理工具,360度考核（即多角度反馈），其主要功效为集成被反馈人员（一般为高层管理人员）的横向与纵向流程中“客户”对其管理质量的反馈，以促进其对自身领导工作进行自我反省。,平衡积分卡战略管理工具,
12、平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从财务、客户、内部营运和学习与发展四个方面进行评估。 1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。 据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。 根据华信惠悦的调查显示:大多数的企业将平衡计分卡应用于战略目的，约40的企业将平衡计分卡应用于企业整体。,一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分
13、别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：,平衡计分卡介绍,测评指标的变革,测评指标的指导作用,BSC应用前提,之一 组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织 内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益 能够服从组织的整体利益。 之二 平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系。 之三 组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的。 之四 组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的,BSC的实施困难,绩效指标确定困难：与公司战略关系紧密程度，指标数目恰当性，或可测量性 BSC与浮动薪酬体系结合困难，员工激励效果难控制 时间投入困难：主管人员忙于完成销售目标和处理日常事务
14、，很难抽出项目实施所需的大量时间 KPI数据查找困难。虽然公司指派专人记录和跟踪KPI数据，但这些数据还是散乱分布，没有一个专门的系统能够显示所有的KPI信息,BSC的实施困难-续,信息收集困难：HR专员或HR经理不得不花大量的时间到处收集信息，然后拼奏在一起，以求向高层管理者提供一份象样的报告 数据整理困难：管理人员要想对员工作一份公正客观的绩效评估，必须手工记录每一位员工的绩效考评记录，没有一个高效的IT系统可以非常容易地记录和整理这些信息 结果计算困难：HR专员或HR经理必须手工计算员工的绩效成绩和奖金 效率改进困难：绩效管理非但没有帮助公司提高效率和业绩，反而成为HR专员和HR经理的一
15、个沉重负担,全方位 KPI 指标举例- 寿险总经理,全方位 KPI 指标举例- 产险总经理,全方位 KPI 指标举例- 证券总经理,全方位 KPI 指标举例- 信托总经理,全方位 KPI 指标举例- 个险销售协理,全方位 KPI 指标举例- 个险营销总经理,全方位 KPI 指标举例-人力资源总监,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标 ,营 运,管 理,财 务,顾 客,内 部 流 程,学 习 与 成 长,人力资源总监,2001年11月1日,规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实,1.规划中、长期人力资源策略方向，并创建相关制度，以因应外
16、在环境的快速变迁及公司营运策略的落实，包括: - 组织发展 - 核心能力 - 整体奖酬 - 绩效发展与管理 - 人力发展 - 人员管理能力 2.规划A类干部选、用、育、留制度 3.提供高层领导有关人员管理决策的顾问 4.有效运用人力资源成本，以强化组织整体效益 5.有效领导人力资源团队，并确保各级机构落实总部人力资源政策，以强化部门对组织贡献度,年度人力成本预算控制 人力资源部门管销费用,高阶领导对整体人力资源制度的满意度- 人员管理决策的顾问- 预期成效达成度- 操作容易度- 文化合适度 A类干部对绩效管理制度的满意度- 有效的管理工具- 员工绩效改善 A类干部对人力发展系统的满意度- 潜力
17、人员确认- 完整发展计划的提供- 在最短时间内，适任接班人员的挑选完成 中国平安成为人才心目中最佳工作伙伴,员工绩效表现明确差异化 - 表现特优20%- 表现较差10% 人力资源管理信息提供，以做为高皆领导决策参考- 正确性- 及时性- 完整性 优秀人才培育成效- A类干部适任比例- B类潜力人员占A类职位比例- A类干部具有成为协理潜力的比例,留才率- 潜力人员- 关键岗位- A类干部- 人力资源部门 人力资源部门人员的满意度- 能力成长- 成就感- 团队合作,全方位 KPI 指标举例-首席信息运行官,全方位 KPI 指标举例-首席财运行官,全方位 KPI 指标举例-个险财务部副总经理,2.
18、2 关键业绩指标(KPI)的定义和特点,关键业绩指标分为以下三大类,组织类关键业绩指标,效益类关键业绩指标,效益类关键业绩指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力,营运类关键业绩指标,营运类关键业绩指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察,组织类关键业绩指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力,描述,实例,投资
19、资本回报率 息税前利润 分管基金收益 分管基金风险损失额度,员工人数控制 员工满意度 员工平均年龄,行政管理费用 大客户投诉次数,员工将A基金与各业务小组的工作目标融入业绩计划,A基金的业务计划是自上而下,考核分解要自上而下、层层落实,关键业绩指标基于对公司战略目标的分解(例),总体,战略,股东投资资本回报率,关键业绩指标,提高经营效益,减少资本无效占用,创造持续竞争优势,扩大基金管理 费收入,减少经营成本,提高资产利用率,优化投资方案,吸引和激励人才,改进内部信息技术,利润总额,本年经营收入,市场占有率 新客户业务量,提高基金同业市场占有率 增加资金单位运作收入,分解,提高基金额度回报,例如
20、：效益类业绩指标的分解,基金额度回报率,提高基金盈利水平,提高资金利用率,控制合理财务结构,基金业务净利润率,公司整体资金周转率,流动比率,资产负债率,增加业务收入,降低基金业务成本费用,基金业务收入,各分管基金经理,A基金公司,A基金公司,综合管理部,核心指标,负责单元,关键业绩指标衡量经营成果中的可影响部分,经营成果,经营决策及执行,市场条件,政府监管,公司经营策略 公司整体投资策略 每只基金投资策略,基金业市场宏观环境变化 基金业从业人员整体水平(业务能力/个人素质),证监会的政策调整 国家有关证券市场的法律、法规的出台,关键业绩指标 的衡量领域,例如：衡量投资资本回报,税后净利润 元人
21、民币,股东投资 元人民币,基金收入利润率 百分比,基金业务净收入 元人民币,资金周转率 次/年,基金业务收入 百分比,非主营投资收益 百分比,税项 百分比,其它业务收入 百分比,营业和管理费用 百分比,-,-,+,+,x,体现赢利能力,体现资产管理效率,投资资本回报率,组织类 员工满意度,结 果 导 向,营运类 客户满意程度 行政费用控制,效益类 基金净值回报率 总资本周转率,后向指标,先行指标,(+),过 程 导 向,(+),正面影响,三类指标间明确的关联关系,关键业绩指标体系的平衡,覆盖所有的经营活动类型 一般不随公司战略及组织机构调整而改变，具有相对稳定性,关键业绩指标辞典的价值 提供完
22、整的参照系，便于各部门根据每半年A基金战略重点的调整，从中选取适宜的关键业绩指标 便于各部门业绩管理人员查询关键业绩指标的定义及计算方法 便于业绩管理工作在公司范围内进行推广 为公司提供一个可随时进行业绩指标增减的模板,关键业绩指标辞典的特点,关键业绩指标辞典的编写步骤,2.3 工作目标设定(GS)的定义和特点,工作目标设定原则 SMART原则,工作目标设计步骤,1,根据A基金公司发展战略及年度经营计划，决定本部门该半年考核期内的工作使命,关键业绩指标(KPI)与工作目标设定(GS)互相配合,关键业绩指标,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由公司战略目标分解得出 反映关键经营活动的成果，而
23、非全部工作过程 由主管经理设定，并经员工认同,共同点,工作目标设定,定量衡量经营活动量化结果 由客观计算公式得出 侧重考察考核期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成果有直接控制的工作,不同点,定性衡量主要工作不易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果无直接控制的工作,KPI 与GS相互结合,主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问题的及时发现 各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识 业绩管理的客观基础与全面衡量标准,价值驱动原则与公司发展战略和年度经营计划相一致原则突出重点原则可行性原则全员参与原则,2.4
24、业绩合同的设计原则,足够激励原则客观公正原则综合平衡原则岗位特色原则,业绩合同设计步骤,设计步骤-岗位工作关键职责界定,都是对岗位所承担的主要工作的描述,业绩合同中岗位工作关键职责与职位说明书中职责 描述的异同,共同点,业绩合同中岗位工作关键职责,职位说明书中职责描述,岗位承担的主要工作的集合 一般不超过8条,本业绩考核期(半年)中的主要工作 一般不超过5条,某证券公司人力资源部总经理：,按照关键程度依次排列,效益类KPI的选择原则 选择有限的典型的效益类指标 反映经营有效成果的指标 营运类KPI的选择原则 营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果 应该注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工
25、作 选择指标应该体现部门主要年度目标，一般不要超过2个 组织类指标的选择原则 并不一定每个岗位都一定有组织类指标 组织类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性,设计步骤-关键业绩指标选择原则,效益类指标,营运类指标,组织类指标,某证券公司人力资源部总经理：,与KPI的选择遵循同样的原则，但侧重于不易衡量领域 作为关键业绩指标的补充，不能和关键业绩指标内容重复。由于KPI在衡量工作成果时客观性更强，可以用KPI衡量的工作领域应首先考虑使用KPI；在无法科学量化的领域，再引入工作目标完成效果评价 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容 不宜过多，一般不超过5个,设计步骤-工作目标设定
26、选择原则,关键工作领域,不易衡量的指标,某证券公司研发中心总经理：,设计步骤-权重分配的原则,同时包括关键业绩指标及工作目标完成效果评价的合同，若整体工作成果可衡量性强，则工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然 对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高 受约人影响直接且显著的指标及工作目标权重高 综合性强的指标权重高 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围,设计步骤-权重分配示例,保底值只完成了某岗位的正常目标要求，没有完成公司对岗位的考核期期望水平 基本目标值基本目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的业绩指标完成标准，通
27、常反映部门在正常情况下应达到的业绩表现。实际完成值等于基本目标值，对应该项关键业绩指标的业绩得分为100分 挑战目标值挑战目标值是发约人对受约人在该项指标完成效果上的期望值。挑战目标值的内在含义可看作是受约人在某项指标上完成效果的最优期望。某些合同可能会有多个挑战值,业绩合同中目标值的分类,某证券公司自营业务负责人：,举例,利润目标值,工资总额倍数,1,2,3,4,5,6,挑战目标值2：完成考核期内利润基本目标的150%,5倍固定薪资总额,挑战目标值1：完成考核期内利润基本目标的120%,3倍固定薪资总额,基本目标值：完成考核期内利润基本目标的100%,2倍固定薪资总额,保底值：仅完成考核期内
28、利润基本目标的80%,1.5倍固定薪资总额,某证券公司整体业绩与目标值的联系,公司该考核期整体奖金,纵向检查检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解，能否保证A基金发展战略目标和该部门半年度内业务计划的实现 横向检查检查相同类型岗位的业绩合同KPI和GS的选择和权重分配是否统一,设计步骤-检查内部一致性,3、业绩考核与指导,绩效沟通,让员工理解的重要信息 可能的差距 员工主要担心的问题 沟通原则 沟通的具体成果,让员工理解的重要信息,改善绩效，如何实现双赢 ？,可能的差距,员工认为自己的绩效是最棒的 员工认为自己的绩效已达到极限 员工认为绩效不佳是领导不力或制度问题 信息传达的渠道不
29、一致,员工主要担心的问题,绩效管理的主导思想 知识技能的广度和深度“影响程度” 对公司业绩影响的范围和力度“影响程度” 做多？做好？ “影响程度” 职位评估、绩效、薪酬相互间“关系程度” 由谁来主导绩效评估 政策的持续性,沟通原则,对员工所提出的意见和问题加以追踪 倾听比述说更见效 当员工理解相关问题并注重寻求解决方案时(而非被迫接受解决方案)，有人会对改进作出富有新意的贡献 赢得多数的且重要的员工支持 无论是喜讯还是坏消息，坚持实话实说 直接地解释事实，而不要掩饰或敷衍。通常，较好的做法是坚持尽可能多地提供与事实相关的信息。 公司应主动管理信息的流动，尤其是那些容易造成消极影响的信息。因为大
30、部分组织中，事实已经存在。,绩效沟通需达成的成果,员工了解公司绩效管理的主要原则，以及绩效管理政策与公司战略的主要关系 员工清楚地了解自己绩效目标，以及如何影响团队绩效 员工了解自己绩效达成的有效路径 员工认同自己绩效的障碍 员工认可评估者对自己的绩效评价 员工对未来绩效充满信心 解答员工关心的问题,确立有效的绩效考评指标； 考核业绩发展的过程； 多渠道的反馈意见； 团队业绩； 业绩预算分配和模型,绩效管理的趋势,定期回顾可以理解为较为正式的业绩跟踪指导，帮助受约人达到或超过既定的业绩目标 在进行定期回顾的过程中，管理人员不是以裁判的角色来评判员工的工作业绩，而是要以教练员的角色帮助下属成功
31、发约人要通过各种方式，定期了解受约人业绩合同完成情况，使此项工作制度化、规范化,3.1 定期回顾,评估与考核的目的对过去的实际业绩与计划业绩间的差异，作一次正式评估，以探求如何改进和提高今后业绩的途径和方法,3.2 评估与考核的目的和内容,综合业绩分值的计算：(1)关键业绩指标业绩分值,公式,指标业绩分值,定义,增长类指标,完成数值与业绩得分正相关的指标,基金业务净收入 目标值 挑战值 实际完成值,指标业绩分值,=100% +,X r% (设挑战值比目 标值多出r%),实际值-目标值 挑战值-目标值,计算举例,=100%+,2.5-2 3-2,= 125%,控制类指标,完成数值与业绩得分负相关
32、的指标,行政管理费用 目标值 挑战值 实际完成值,指标业绩分值,=100%+,7-5 4-5,= 60%,2亿 3亿 2.5亿,5亿 4亿 7亿,X50%,X20%,综合业绩分值的计算：(2)工作目标完成分值,举例,综合业绩分值的计算：(3)综合业绩得分,公式,综合业绩得分=(KPIi 业绩分值KPIi 权重) + GS完成分值其中：KPIi 业绩分值由前述第(1)步得出；GS完成分值由前述第(2)步得出；KPIi 权重与GS权重分别指各项业绩指标及工作目标完成效果评价在业绩合同中所占权重,举例,基金业务净收入行政管理费用工作目标完成效果评价,分值125%60%100%,权重20%70%10%
33、,综合业绩得分125%20%+60%70%+ 100%10% =77%,综合业绩得分示例,某证券公司自营业务负责人一个考核期业绩得分情况：,3.3 业绩指导,目标：将业绩评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合；鼓励符合企业发展方向的个人表现,经常性指导,员工日常工作,经常性指导,通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作成果与客户所期望的服务一致,事先指导,开展工作,工作回顾,进一步 改进,后继服务,开展工作,解决问题,后继服务,发现问题,不进行经常性指导,进行经常性指导,4、业绩管理工作的组织,4.
34、1 业绩合同设计流程,参与人,公司管理层制定 人力资源负责人协助,主管经理建议 人力资源负责人核定 受约人认同,人力资源负责人建议 主管经理确定 受约人认同,主管经理建议 人力资源负责人核定 受约人认同,所属部门/人力资源负责人共同执行,业绩 合同,财务负责人建议 所属部门建议 主管领导审定 人力资源负责人审定 受约人认同,关键业绩指标设计过程中的职责分配,确定战略、年度经营计划、组织结构及岗位职责 审核批准业绩衡量的重点 审批高层关键业绩指标,分解战略并制定详细考核期(半年)计划，落实岗位设置及岗位职责 为关键业绩指标的设计提供初始建议及反馈意见,牵头组织设计关键业绩指标 汇总整理关键业绩指
35、标 促进公司上下级就设定的指标进行充分沟通 建立关键业绩指标生成系统并维护其正常运转,提供指标的效益解释、落实数据来源并汇总效益指标,确定战略、年度经营计划、组织结构及岗位职责 审核批准部门的工作职责 审批批准考核方法,分解战略并制定详细考核期(半年)计划，落实岗位设置及岗位职责 为工作目标设计提供初始建议及反馈意见,牵头组织设计工作目标 汇总整理工作目标及考核办法,工作目标设计过程中的职责分配,4.2 确立关键业绩指标流程,部门/角色,综合管理部业绩管理小组,相关部门负责人,熟悉公司的战略规划和业务目标,熟悉公司的业务规划,把战略目标转化为KPI,拟定初步的KPI并于相关负责人讨论,与综合管
36、理部业绩管理小组一起确定本部门的KPI,与本部门成员沟通，使相关人员都清楚部门的KPI,是否取得共识?,将各部门的 KPI汇总并将其纳入业绩管理系统,是,提出不同方案,在直属领导和综合管理部业绩管理小组参与的情况下召开会议，最后确定KPI憇,是否取得共识?,为每个部门制作一份用于填报KPI考核情况的表格,将业绩考核表格发给各部门负责人,否,参考标准： 1. 部门考核期计划 2. 业绩管理表格,开始,业绩管理委员会(高层),审核,否,是,A基金战略规划,分析业务流程,制定初步业绩目标,年度计划方案,与各部门负责人进行讨论及确认,制定行动方案,签定业绩目标协议,将协议送综合管理部业绩管理小组,将全
37、部KPI汇总，报人力资源负责人审核,4.3 改变关键业绩指标流程,部门/角色,综合管理部业绩管理小组,相关部门负责人,开始,业绩管理委员会(高层),是,否,与当事人一起讨论KPI的改变,否决请求,在直属领导参与的情况下再协商,向综合管理部业绩管理小组发出改变KPI的书面要求,结束,结束,收到决定,收到改变KPI的请求,评估改变KPI对其他业绩指标的影响,向人力资源负责人汇报,将改变纳入业绩指标库,对业绩考核表作相应的改变改变,将改变通知给相关部门并发放新的表格,接收及审核 报告,当事人提出改变KPI的请求,是否取得共识？,是否取得共识？,是,否,改变KPI申请表,将审核意见下达给综合管理部业绩管理小组,是,否,是否得到批准,将决定通知部门负责人,否,向业绩管理委员会汇报改变以后的情况,审核,4.4 增加新的业绩指标流程,部门/角色,综合管理部业绩管理小组,相关部门负责人,提出增加新的KPI的请求,收到改变KPI的请求,需要增加新的 KPI吗？,开始,新增KPI的数量大吗？,与部门负责人或业绩管委员会讨论,结束,参见改变KPI流程,参见确定KPI流程,是,否,是,业绩管理委员会(高层),报业绩管理委员会审核,审核,否,总 结,
