1、授权的三大障碍The obstacles to delegation include supervisor-related obstacles, subordinate-related roadblocks, and organization-related obstacles.Supervisor related obstaclesThe supervisor who resists delegating his authority to subordinates because he cannot bear to part with any authority.(1) Supervisor
2、 who delegates simply enjoys exercising the power to do so(2) The supervisor who resists delegating this authority to subordinates because he cannot bear to part with any authority.(3) The supervisor fear that subordinates will not do a job well and the suspicion that surrendering some authority may
3、 be seen as a sign of weakness(4) If supervisor are insecure in their jobs or believe certain activities are extremely important to their personal success, they may find it hard to put the performance of these activities into the hands of others.Subordinate-related roadblocksSupervisors who do wish
4、to delegate to subordinates may encounter several subordinate-related roadblocks: (1) Subordinates may be reluctant to accept delegated authority because they are afraid of failing, lack self-confidence, or feel the supervisor doesnt have confidence in them. These obstacles will be especially appare
5、nt in subordinates who have never before used delegated authority. (2) The second is the fear that the supervisor will be unavailable for guidance when needed and the reluctance to exercise authority that may complicate comfortable working relationshipsOrganization-related obstaclesCharacteristics o
6、f the organization itself may also make delegation difficult. For example, a very small organization may present the supervisor with only a minimal number of activities to be delegated. In organizations where few job activities and little authority have been delegated in the past, an attempt to init
7、iate the delegation process may make employees reluctant and apprehensive, for the supervisor would be introducing a significant change in procedure and change is often strongly resisted.对工作的占有感是消极而低效的，保留琐碎的工作不利于进行有效地管理。通过有效授权可以提高你自己的业绩，授权意味着你不再直接控制任务但仍对任务总体负责。 即使人们已经意识到了授权的益处，并且也清楚地知道对授权进行有效计划所需要的技
8、巧，他们的授权仍然可能达不到预想的程度。进行有效授权存在着诸多的障碍，其他人常常能够比自己更早地意识到这一点。同时，在某些情况下，这些障碍并不一定是真正起限制作用的障碍。有时，要把起限制作用的障碍和不起限制作用的障碍区分开来是非常困难的。把握计划授权的时机令人矛盾的是，授权在最开始时可能很耗费时间。它可能需要对下属工作中的自由决定范围进行细致考虑。在这一范围概念确立之后，就需要拿出时间对其下属进行权力使用的训练。建立恰当的控制程序也需要花费时间。授权如同一项资本投资：确立授权模式所花费的时间有可能获得巨大的回报但这种回报只能在将来获得。如果管理人员不对授权模式进行仔细考虑的话，他们可能会由此遭
9、受挫折，并因而停止进一步的尝试。管理人员控制之外的因素某些防碍管理人员授权的因素，可能是管理人员难以控制或根本无法控制的因素。也许他们拥有很少可供授予的权力，以至于他们也缺乏能够使命令沿着直线向下传递的权力。管理人员也许是仅仅因为下属人数不够，或者下属缺乏足够的能力，使他们无法按自己所希望的程度进行授权。在某些情况下，政治因素如部分下属表现出过强的野心或不同下属之间出现敌对的情况等，可能意味着管理人员应该谨慎地保留他们工作的某些方面(即使这些方面可以授予下属) 。我们可以将这些限制条件确认为缺乏有效授权的正当理由。然而，还有许多不那么明显、或不那么正当的理由需要我们进行讨论。1. 不可缺少的雇
10、员我指导的一个研究生，在对某一电子公司的冗员问题进行研究时，使我注意到了一个非常有趣的案例。此公司曾将某一部门整个裁掉了，众所周知，在这一部门被裁掉之前的7 年间，曾换了不少于 7 位部门主管。而在 7 年之前，这一部门曾由一位非常胜任的管理人员领导了长达 2 7 年。结果出现的问题是，由于此人的管理如此优秀，以至于无人能步其后尘。具有讽刺意味的是，假设这位主管的能力曾经不那么强的话，他可能会为后任者留下一种管理结构，使得在他退休之后仍能发挥作用。正是他太胜任自己的工作了，才阻止了必要的授权！当我的兄弟在南威尔士担任议员时，他也遇到了以上所说的各种问题。这一例子中涉及的是一位选区的工程师，与上
11、述那位看上去是无意获得那种效果的电子部门主管相反，这位工程师在故意树立自己必不可少的地位。当地地下排水系统的某些地图已经毁坏了，而选区的这位工程师则是唯一一位知道相关区域内排水系统确切分布位置的人。他不断拒绝将他所知道的情况画在图纸上，因为，只要唯有他知道这一布局，议会就不会解雇他。当有人问，如果他突然得了急病或是突然死亡，而又缺少对整个排水系统的任何记录会产生多么严重的问题时，他的回答竟然是这些问题与他无关！渴望能感受到自己必不可少，与提高工作稳定感一样，都代表了一种心理上的需要。这一点在下一例子中表现得更明显。此实例涉及的是某个学院的校长，他把学院所有信件的地址都签成自己私人的地址。他会打
12、开信件，并在把信件交给下属员工时告知他们采取怎样的行动。这种做法使得他抱怨学校里没有人像他那样努力地工作，抱怨没有人愿意为他分担责任。当然，事实上是他不允许他人分担责任。从他的游戏中，我们内心得出一个结论：如果某人在一开始就假设自己的下属都不够优秀，这随后就会变成一个自我实现的预言。因为优秀的员工也会被赶走。我还听说了这一案例随后发生的一些情况。最终，这位校长的秘书得到允许，可以在校长读信之前先拆开这些信封！这一例子看上去实在太离奇了，而我还应该补充一句，当我在某一针对管理人员的课堂上讲述这一案例时，一位学员课后向我证实，他真的是让自己的秘书替他拆信！2. 授权和升职之间的关系如果管理人员限制
13、了有效的、同时也是必要的授权的话，这对他们自己和其雇员都是极其不利的。我所要引用的最后一个案例，能说明这一点。当时，我正负责对某个医院集团的管理结构进行调查研究，使我得以能够对这一问题进行分析。这一医院是由两个小型的医院集团合并而成的，之所以合并，一部分原因是其中一个集团过早退休的首席执行官的无效管理风格。他对其下属所采取的是以前章节中谈到的古典管理理论中的 X 假设。另一个集团的首席执行官现在必须管理两个集团。他更愿意进行授权，并且，令人感兴趣的是，他在自己周围吸引了一个比那位退休同事更有能力的管理小组，尽管他所采用的仍是同样的工资结构。最初，他试图通过增加对所接管集团中管理人员的授权，来减
14、轻自己日益加重的工作负担。在此过程中，我曾观察到这种做法在其中一个单位的管理人员身上所产生的影响。他努力应付着那些额外的工作，并仍承担着原来所承担的工作。他的总工作负担实在太大了。不幸的是，他所留下而未能完成的工作，大部分都是那些授权给他的额外工作。结果，这个首席执行官又不得不把他授出的大部分权力收了回来，因为这位职员就其承担责任的能力来说，很显然已经达到了极限。具有讽刺意味的是，在另一集团中，首席执行官能够授予下属管理人员更多的职权，因为他们已经习惯于应付日益增加的责任。而上述那一单位的管理人员，因为其自身能力的限制而放弃了部分权力，他不仅限制了自己的工作也使自己失去了升职的机会。这人在自己
15、没有意识到的情况下，限制了自己事业的发展。也许从表面上看来，升职的决定是由负责任命的管理人员作出的。然而，实际上在更多的情况下，是被考虑升职的管理人员自己决定了自己是否能够获取这一升职的机会。负责任命的管理人员并不是凭空作出决策。一位管理人员现在的行为模式很可能影响到关于他们是否能得以升职的任何决定。如果一位管理人员很好地承担起所授权力，并因此获得了提升，也许他就会由此背上一种负担，这种负担要求他建立一种新的行为模式，以使自己能为获得更进一步的升职做好准备。这种推断对于那些经营小型公司的人们来说同样适用。一个小型公司能否扩张，它对外部因素的依赖程度完全没有管理人员所想象的那样大。这往往更取决于小型公司经营者对关键任务的界定和精心筛选，取决于将那些不太重要、甚至更有趣的任务留给他人的能力。
