1、供应链管理- 供应商管理 为什么要管理供应商为什么要管理供应商？刘宝红 (October 6, 2012 8:31 AM) | 评论(1)凡是个公司都有采购，但并不见得有系统的供应商管理，年营业额成千上万亿元的大公司也不例外。很多公司没有统一的供应商管理流程，供应商的评估、选择、签约和后续绩效管理主要取决于员工的个人能力，没法系统保证选择合适的供应商及后续绩效。这些公司也没有统一的供应商管理组织。采购虽说是管理供应商的对口组织，但行使供应商管理职责的还有设计、运营、生产等部门，这些部门之间协调困难，总部和众多分公司之间也是，结果是很难形成公司层面的合力，削弱了公司的议价能力，采购的规模效益也体
2、现不出来。至于供应商的绩效 KPI，很多公司有多个信息系统，但缺乏统一的物料和供应商编码，系统集成困难，KPI 统计没法客观、及时进行，既不能系统指导供应商层面的改进，也不能有效地指导新生意的分配，形不成闭环管理。 所以要进行系统的供应商管理。不过且慢，组建供应商管理团队、构建供应商管理流程、开发供应商管理信息系统都需要资源。资源从哪里来？现有的采购人员多年从事”小采购”，忙于订单层面的工作，技能落后，几乎不可能帮你建立系统的供应商管理体系。你要么得雇优秀的职业经理人，要么得找咨询公司，要么得花大力气培训现有员工。这些都需要资源。找老总要，第一个问题便是回报是什么？公司大了，要做的事太多，哪儿
3、都需要资源，做哪些，不做哪些，得看投资回报。我想从三幅图探讨供应商管理的投资回报。图 1 表明，战略寻源/集中采购让供应商的价值最大化，但是如果没有合适的供应商（绩效）管理，四分之三的节支会在 18 个月内消失殆尽。打个比方，战略寻源/集中采购就如高考，供应商辛辛苦苦考上后，如果没了后续管理，就如学生们”马放南山、刀枪入库”，绩效自然下滑，以前给的降价也会通过各种方式补偿回来。这就是图 1 中所示的。怎么办？很简单的办法就是”继续考试” - 两周一小考，一月一大考，这就是所示的供应商绩效管理。但”考试”的效果有限，就如体育运动中不能以赛代练：考试可以维持成绩，或许可以提高些许，但没法显著地进一
4、步提高。这就得从着手，即在供应商协作和集成上下功夫。供应商协作和集成是从供应链的角度出发，通过精益生产降低生产成本、通过电子商务降低交易成本、通过价值工程/价值分析在设计上降低成本。三管齐下，才能把产品的总成本降下来。而要做到这点，离不开系统的供应商管理。如果说战略寻源是给供应商绩效打下好基础，供应商协作和集成则是让供应商的绩效更上层楼。前者主要通过选择合适的供应商和谈判，后者则是从降低成本的方式降低价格，因而更能持久。对于大型本土企业来说，最近成十年大都进行了一系列的集中采购和战略寻源，有些数年都达到两位数的年度降本，在证明了采购的价值的同时也提高了公司对采购的期望。战略寻源和集中采购是一次
5、性降本活动，比如当集中采购到一定程度，你就没法继续靠集中采购额来大幅降本。那更进一步的降本从何而来？公司必须得走图 1 中的 的路，即通过供应商协作和集成，把成本拿掉以降本。图 2 通过一个汽车行业的例子，形象地说明了供应商协作和集成的价值。图 2 摘自戴维尼尔森的书，它量化了图 1 中三种不同的供应商管理。在这个案例里，尼尔森选择一组汽车零部件，统计对象为日美的主要汽车生产厂商，分析其采购价格从 1992 年 1998 年间的变化。对于供应商管理差的公司来说，6 年间光通货膨胀就让价格上升近 17 个百分点；供应商管理较好的公司能够部分遏制通货膨胀，但价格也上升 7 个百分点左右；而供应商管
6、理一流的公司，除了能击败通货膨胀外，还能降本 18 个百分点左右。从最好到最差，相差 35 个百分点，意味着 10 亿美金的差距。尼尔森在美国采购和供应管理界是元老级的人物。作为供应管理协会（ISM）的前主席，他先后供职福特、本田（美国） 、迪尔、德尔福等公司。当他负责本田（美国）的采购部时，本田（美国）获得了美国采购杂志评选的”采购金牌”。本田（美国）获奖，主要得益于其一流的供应商开发体系和绩效提高。图 2 中的案例说的就是这点。在这里，尼尔森也证明日美不同的供应商管理方式，带来截然不同的结果。案例中供应商管理最好的公司是一个日系在美车厂。该车厂秉承日本的供应商管理思想，强调供应商开发，即帮
7、助供应商系统提高质量、生产和管理体系，消除浪费，推进价值工程、价值分析，从根本上降低成本，从而得以降低价格。这是深层次的供应商管理，要求双方深度合作、协作。美系车厂传统上与供应商保持距离，相互防范，采购降本手段单一，主要是通过谈判，做利润转移的游戏。长此以往，强制压价使得双方关系势同水火，供应商利润薄如刀刃。科尔尼研究报告表明，2009 年，一半的美国汽车零部件供应商面临倒闭。底特律的三大整车厂，尽管刮净了供应商的最后一个银元，还是没法在价格上和日系车厂竞争，通用和克莱斯勒的相继破产，也是意料之中的事。图 3 是供应链的风险管理。这是佐治亚理工学院的一份研究报告。该研究搜集了 885 个有过供
8、应链中断事故的上市公司，研究中断前一年和中断后两年的公司绩效。不管是销售额还是股价还是营业利润，都在供应链中断后受到严重影响。而造成中断的主要原因是供应商没法供货，不管是因为天灾人祸，还是财务金融危机。随着经济的全球化，供应链也全球化，供应链中断的影响也越来越广、持续时间也越来越长。如何系统确认、管理和控制供应商风险，从而降低供应链中断的可能和风险，上升到很多公司的议事日程。金融危机余波荡漾，供应风险不断，本土企业也认识到供应商风险管理的重要性。2012 年初我在国内，一个本土大公司问，有没有风险管理咨询公司可以推荐？没过几天，他们的主要竞争对手也在问同样的问题。这两个公司都在高科技行业，问的
9、人都是采购部门的高级管理人员。两个月后，一个大型的能源公司先是问一个 IBM 的前高管，该高管转问到我这边，问题还是同样：有没有好的风险咨询公司可以推荐？这三个公司都是国内 500 强规模。三个看似偶然的事情发生了，显示本土企业对供应风险的重视。而供应风险管理是系统的供应商管理的一部分。讲完了这三幅图，我们明白，系统、深度的供应商管理是增加供应商价值、控制供应风险所必不可少的。最后我还想讲第四幅图，即供应链的全球化。图 4 说的是供应链结构的变化。在传统的两元供应链下，供应商以下次级供应商都在本土，集中在同一个行业，供应链的可见度高、可控性强。而在技术发展的驱动下，供应链在全球化、复杂化。就拿
10、电子产品来说，大多电子产品是在中国加工、组装；不管是多简单的产品，他们大多采用芯片：芯片主要在台湾、美国、日本、韩国以及欧洲生产；给芯片厂家提供生产设备的供应商集中在美日欧；给设备厂商生产零部件的供应商则遍布亚洲和北美。这是个典型的全球供应链。供应链的跨度在增大、长度在增加，可见度和可控性在下降，受自然灾害、政治危机、金融风暴的影响更大，例如 2009 年金融危机后的芯片短缺、2011 年日本地震后的短缺，在很多人心中想必还历历在目。这些在客观上要求公司加强供应商管理。此外，金融危机下，供应商经过数度整合，议价能力增加，这也要求公司增强供应商管理、增强公司的议价能力。最后，就是本土企业如果要全
11、球化，在全球竞争中处于有利地位，就必须全球采购，把世界上最优秀的供应商吸纳进来。在高度专业化的今天，没有全球一流的供应商，就不可能开发出全球一流的产品。作为管理公司外在资源的责任人，采购部门也被推到前台，可是他们准备好了吗？如何更好管理供应商如何更好的管理好供应商有品质才有市场，有盈利才能生存。要花最少的资金生产出最多合格的产品，这就要求生产过程中尽可能的避免出现不良品。制造业的合理分工使得成本大大的降低，同时也因各个厂家生产条件的不同带来了其他的问题，生产的零部件品质也就有高有低，如何管理好这些不同层次的厂家就成为最终产品好坏的关键！作为一个新进供应商管理者，如何去更好地控制好送进公司部品品
12、质？ 。数据的收集每次供应商送货时，要求附带该批部品出货检查报告书和原材料证明件，并做到按生产批次先后顺序送货送入我司首先安排检验人员对其抽样检验，抽样标准则按事先制定好的要确认部品检验指导书进行检验，对于来料检验发生不良，达到规定比例，此批部品将拒收，并联络供应商进行处理。尽一切可能降低不良流入公司的概率，于此同时检验员做好相关数据统计来料检验记录 。对每日产线发生的部品不良数据进行原始数据的统计，填写供应商不良统计表 。另外根据之前经验，对于供应商合作的态度进行等级划分 4 个等级：非常配合，比较配合，基本配合，不配合。对于不配合的企业我们将重点纳入管控范围：扩大抽检范围和抽检力度，用来增
13、加后续谈判的筹码。供应商的考核根据来料检验记录 、 供应商不良统计表 、供应商对应速度、对应态度及不良再发概率进行评估，综合给出相应分数，即为供应商月度品质综合得分，将所有供应商最终成绩分成 ABCDE五个等级，对于连续 3 个月处于 C 级的我们将进行现场检查并约谈对方最高品质分负责人，对于对于连续 3 各个月处于 D 级的我们将约谈对方企业最高负责人并进行现场检查；对突然下滑两个等级的，针对具体原因约谈对方品质担当，并作出书面原因报告；对于处于 E 级的供应商直接进入黑名单。供应商的稽核对供应商现场检查包括如下几个方面： 人-新员工是否岗前培训，是否持证上岗 机-设备是否符合生产条件，查看
14、日常点检记录 料-原材料是否有材料证明件，是否来料检验，不合格处理流程 法-各个岗位是否有作业指导书，发现不良如何处理 环-现场区域是否标示清楚，6S5T 活动产线异常处理在处理产线部品异常时，首先要确认是该不良是否为部品不良，是批量性的还是偶发性的，批量性的，则立即要求供应商将确认OK 的部品送入我司；若只是系统的偶发性，则与供应商做出书面联络及安排补不良。对策的实施及跟踪部品发生因供应商造成的不良时，除了不可避免的问题及单发的问题，都必须对我司的不良品进行紧急处理，做出紧急对策，且之后连续三批送货要求做出全检承诺。原因分析后，一般原因的，三天内一周内确定出长期对策，原因复杂的可放宽到十天内
15、，效果跟踪六个月；对供应商对策实施的效果进行评价，半年内再发即为对策无效，必须重新对策。若因此造成停线或返工产生的费用，将由供应商承担。对于我自身需要立即投入点：1）我们公司产品有哪些？客户质量要求的特点是什么？2）主要有哪些供应商？各供应哪类部品？3）经常发生及以前重大品质问题有哪些？对策效果如何？4）目前亟待解决的问题有哪些？5）过往品质判定标准有哪些？（包括书面材料及打荷样品）6）现有的判定标准是否数据化、统一化？7）供应商通过的体系证书是否在有效期内？品质组织结构图是否完善？8) 产线一些具体生产流程和现场情况如何有要求才有进步，有进步才有品质完善；总之要不断要求供应商，激发他们使之能
16、自我完善和提高。相信在以后的工作当中始终保持严格要求，不断完善自我学习，自己终会不断强大。2012-3-22张国胜31-供应商的管理第一零售网 供 应 商 的 管 理市场上的供应商何止千家，一个城市的综合超市潜在供应商可能上万 家，全国范围内更是上百万家，如何开发最适合综合超市发展的供应商， 并与他们发展互利互惠的商业关系，是每一个地区公司采购部的重大战略 任务。俗话说： “水能载舟，亦能覆舟” 。超市好比是舟，而众多的供应商 则是水。如果选择好的供应商，则他们可成为超市的战略合作伙伴，双方 可以齐步发展，共创未来；反之则超市的前途就不堪设想了。 超市的供应商政策如下：供项 目应政商策政说策明
17、供货来源本公司广求货源，供应商包括：农产品的农民、生产基地、国 内外的制造商、代理商、总经销、及进出口商。避免向二级批 发商、皮包公司（倒爷）及亲友所开的公司等供应商进货，除 非事先以书面申请，并获得上级的同意。供货家数同档次（通常与价位是同义字）没有品牌性的商品，应避免两 家以上的供应商采购，否则客户会有所混淆，除非该品牌（商 品群）有较大的市场规模与季节性的需求。每一个门店总供货 家数应限制在 500700 家。 “独家供货”的情况应尽量避免，除非有很好的理由，并事先以书面申请，并获得上级的同意。 客户有强烈的品牌选择需求时， 此一政策可按市场规模与季节 性的需求酌量调整。供应商每月进货或
18、销售金额不足￥1,000 者，应予淘汰。（续下页）项目政策说明第一零售网 选择要求本公司不可能向所有的供应商采购， 故供应商的选择应谨慎为 之，基本上符合下列条件的供应商才可加以考虑： （1） 价格：愿意以本地最低供货价格供货给超市。 （2） 诚信：不可有贿赂及违背诚信的行为。 （3 ） 质量：质量良好，能对其商品质量有所保证。 （4 ） 包装：其商品品种、包装方式及规格是本公司目标顾客 群所需要的。 （5） 服务：能在订货、配送、售后服务与本公司密切配合。 （6 ） 批发：愿意经由本公司的销售渠道批发给零售商，餐饮 业或公司行号及企事业单位，拓展其市场占有率。 （7 ） 货源：财务稳健，公司
19、或组织管理完善，货源可靠。 （8 ） 远见：不贪图近利与暴利，愿与本公司一齐成长茁壮。 （9 ） 促销：愿意在促销活动给予大力支持。 （10） 赞助：愿意对各种赞助费用给予大力支持。购销本公司绝大部分的商品是以购销的方式买断经营，降低成本， 对售价有绝对的自主权。代销本公司虽以买断经营，但仍需与供应商对某些风险较大的品 类，或采购人员较无把握的品类，可考虑以代销的方式经营， （但供货价格及售价可能会较高） 代销商品的供 。 采取实销实结 应商可派促销员驻场销售，存货的损耗分担双方应事先约定。联营对于较高单价，销量小，易失窃、产品生命周期短、市场变化 快、或须要专业解说服务的业种，例如：精品、化
20、妆品、音像 制品等，可以考虑联营，采取实销实结，存货损耗风险由供应 商承担。（完）第一零售网 供应商管理的目的在于（a ）培养有实力且愿与超市齐步成长的合作伙 伴。 （b）淘汰没有潜力或商业道德，且对超市无益的供应商。 （c）尽量减 少中间环节的不合理加价，以降低进货成本。 （d）争取最好的商业交易条 件。 （e）将营业额与利润额最大化。 一般而言，大型供应商（例如：跨国性消费品制造商或国内的知名品 牌制造商）在超市的供应链占主导地位，他们的商业行为比较规范，较少 以贿赂采购人员的方式达成其业务目标，大部分都凭其品牌实力、有优势 的价格、有力度的广告与促销及良好的售后服务完成交易。而中小型的
21、供 应商（例如：一些私营的批发商、经销商、工厂或个体户）比较偏好与采 购人员私下打交道，给予各种好处（包括：私人回扣、赠品、娱乐、招待、 开支报销、等） ，进而控制采购人员。俗话说： “吃人嘴软，拿人手短” 。 腐败分子在金钱的诱惑下，权钱交易，利欲熏心，任人摆布，最后只好牺 牲超市的利益了。 所以“筛师供应商”成为供应商管理的一个最重要课题，其实只要采 购人员立场端正，要挑选好的供应商不难，在“供应商政策”里有明列“选 择要求” 。另外由“供应商基本资料表” “供应商简介” “供应商报价单” 、 、 、 “新供应商问卷调查表”及“新供应商产品问卷调查表”基本上可以看出 一个端倪。有些供应商为
22、了某些理由（例如：商业机密）拒绝填写“供应 商基本资料表” ，我们应慎重不与他们往来，除非他们的产品在市场上有独 占性，或成为卖方市场，且受超市的目标顾客群所喜爱。 供应商管理可分为： （一）新供应商进场， （二）旧供应商清场， （三） 旧供应商年度合同， （四）旧供应商年度评估， （五）年度供应商表彰大会。 现分述如下：第一零售网 一、 新供应商进场： 有部分新供应商经营者经常向公司领导抱怨说： “要见超市的采购不 容易” 。这句话说明了超市的部分采购人员较为牛皮，已有了傲气，只喜欢 或愿意与老供应商交往，把超市的进货大门关闭了，这是不对的。要知道 超市的成长及永续发展，必须靠供应商的支持
23、，有些老供应商由于自身的 原因（例如：财力、人力、广告、促销、研发、物流、质量等）无法 跟上超市的发展步调，必需要汰换，因此必须补充新血，而且市场不乏好 的热销商品，但因为种种原因不得其门而入，让超市错失了商机。同时， 让有些顾客老是抱怨超市缺少市场上热销的商品，或品种不齐全等等。 因此，采购人员“引进新供应商”是个重要的课题，不可藉故拒人于 千里之外，超市应让新供应商有机会凭其实力与旧供应商公平竞争。引进 新供应商对超市有一些明显的好处： （a）对老供应商有压力，俗语说：“有 竞争才有进步” 。他们会对超市提供更好的交易条件，以保住其生意； （b） 新供应商的引进可为超市增加较多的营业外收入
24、，如果一家“1 万元” ，一 年引进“300 家”新供应商，就会为超市增加“300 万元”的其他收入； （c） 新供应商通常可弥补超市现有商品结构的不足，可让超市的品种更齐全；（d）最重要的是，新供应商的供货及交易条件通常会比老供应商更好，也 能提供某些市场上“热销”的产品，为超市带来大量的利益。 各地区公司采购部应采用以下的方法引进新供应商：1、 建立一个因特网网站，网站有“新供应商进场程序”的信息。 2、 在各地区公司总部接待柜台设置一个 “公告栏” ，把采购部的网址 公告，让新供应商可以上网浏览“新供应商进场程序”的信息。 3、 同时“公告栏”上应说明可以在接待柜台价购（例如：人民币 2
25、00第一零售网 元） “新供应商进场程序”及“供应商手册” 。 4、 在接待柜台设置“新供应商登记本” ，规定采购部应在一周之内， 会正式函覆超市采购部的决定。 5、 “公告栏”的信息举例如下： 新供应商朋友们： （1 ）假若你们的产品有“价格、质量、包装、品种、或服务”上 的优势，超市采购部谒诚欢迎你们前来洽谈。 （2）你们可以经由采购部的网址“”了解与超 市交易的程序。 （3 ）你们也可以向本接待柜台价购“新供应商进场程序”及”供 应商手册” 。 （4 ）在你们按 “新供应商进场程序”提供“供应商基本资料表” 、 “供应商简介” “供应商报价单” “新供应商问卷调查 、 、 表” “新供
26、应商产品问卷调查表 ”及“目录或照片”交给本 、 接待柜台的一周之内， 采购部将正式函覆是否需要进一步约 定时间洽谈。 谢谢你们的合作，欢迎光临！ 6、 “新供应商进场程序 ”如附件。 7、 采购部收到由接待柜台转来的“供应商基本资料表” “供应商简 、 介” “供应商报价单” “新供应商问卷调查表” “新供应商产品 、 、 、 问卷调查表”及“ 目录或照片”后，应设立一个登记本，登记“日 期、供应商名称、及资料名称” ，然后交给“采购总监” “采购总 。 监”研究后，作批示，并交给相关的“采购经理” “采购经理” 。 做详细的调查后，与“采购主管”研究后，最后呈报“采购总监”，第一零售网
27、由“采购总监”作最后决定是否进一步洽商，并正式函覆供应商 有关超市采购部的决定。正式的函覆文件举例如下： 尊敬的 感谢贵公司 200 年 公司： 月 日所提供的资料， 经采购部研究后，我公司的决定如下： 请尽快与我公司采购主管 电话为 转分机 先生/小姐联系， 。贵公司的产品在以下几方面没有优势，恕难合作。 价格 品种 质量 售前服务 包装 售后服务我公司因以下原因暂时无法进一步联系。 1、 2、 3、 4、 5、 。 。 。 。 。贵公司若不同意本函的决定，还可以书面形式向我公司 总经理申诉。 超市有限公司 采购部 200 敬启 年 月 日8、 以上函件发出后，采购部应通知接待柜台销案，否则
28、接待柜台应 负责追踪，如果超过十天采购部仍未发函，接待柜台应通知“总 办主任” ，由“总办主任”调查原因，最终应在十四天之内函覆，第一零售网 以示对新供应商的尊重，并维护超市的信誉。 若采购总监决定进一步与新供应商联系后，采购主管应主动联系新供 应商。经过几回合的洽谈，并初步筛选商品后，应填报“新供应商审批申 请书” （如附件）给采购经理与采购总监审批。申请审批时应附上”供应商 基本资料表”“供应商简介” 、 “供应商报价单” “新供应商问卷调查表”、 、 “新供应商产品问卷调查表” “目录或照片或样品”及“供应商进场赞助 、 同意书” 。 采购经理与采购总监对于采购主管所推荐的供应商，应约
29、谈其最高业 务负责人，除了核实“供应商资料表” “供应商简介” “供应商报价单” 、 、 “新供应商问卷调查表”及“新供应商产品问卷调查表”的正确性外，最 后把双方合作的利益充分沟通，并试探对方的虚实，毕竟两家公司的合作 （如同男女的联姻）应更慎重一点较好。采购总监有最终审批权，经审批 同意进场后，按正常进场程序，向财务部缴交“进场赞助费”后，由采购 主管正式建档，并下订单进货。 二、 旧供应商清场： 有些供应商言行不一致，表现欠佳，呈现一些问题，例如：产品没有 优势、促销也不积极、产品质量不稳、包装不良、送货不及时、赞助费用 很少、拒绝退换货、供货价格经常调涨、帐期太短、帐额太小、沟通困难、
30、 服务不佳等。这些都是应该“ 清场”的微兆，但 “清场”不能单凭采 购主管说了算，否则因为个人恩怨，变成公报私仇，暗箱操作，这是采购 工作的大忌！ 为了让“清场”有凭有据， “清场”应该与“进场”一样有一个类似的 程序。 “旧供应商清场审批申请表 ” （如附件）是用来决定“清场”用的。第一零售网 采购主管鉴于某一个供应商的绩效不好，远不如预期，在开发替代供应商 的同时，可填写“旧供应商清场申请表”经由采购经理与采购总监同意下， 正式办理“清场”手续。清场时，应先通知“财务部”暂缓付款，等与供 应商谈判库存清理办法之后，获得妥善的解决办法（例如：供应商补价差， 或做清仓处理）后，才可做最后的货
31、款结算。 三、 旧供应商年度合同： 每年年底，除半年内的新供应商外，采购主管应与所有旧供应商谈一 下年度的合同。 “年度交易合作合同书” （如附件）须在年底完成，否则视 为自动延长一年。年度合同主要在规范： “价格、价格上涨、条码、交货天 数、付款方式、付款帐期、商品管理费用、进货奖励、节庆赞助、促销、 广告意向、试吃演示、损耗补偿、食品及百货质量问题、退换货等” 项目。 采购主管在谈判年度新合同时，最好能请采购经理或采购总监一起参 加，毕竟谈判时我方人员愈多愈好，况且集思广义，添漏补遗，更能让采 购主管如猛虎添翼，气势如虹，无往不利。 四、 旧供应商年度评估： 每年底除了要与供应商谈一下年度
32、的交易合同外，对内采购主管对其 管辖的所有供应商做一个“旧供应商年度评估表” （如附件） 。这个表的评 估项目与“进场”及“清场”是一样的，唯增加了实际的年度总销售额及 毛利率。 凭这个“评估表” ，采购部也可以在年底顺便决定年度 1020 应替 换的供应商。若总数有 500 家供应商，则应在此时替换 50100 家供应商，第一零售网 汰劣择优，形成一种“良性循环” 。 五、 年度供应商表彰大会： 每年底，各地区公司可举办一个“年度供应商表彰大会” ，其目的是： （1） 感谢供应商一年来的配合与支持及其辛劳。 （2） 藉表彰大会的透明化， 激发起供应商的攀比性及积极性。 （3）展现超市的采购
33、及销售实力，更能 吸引新的、有实力的供应商前来洽商。 “表彰大会”可以是有偿的（例如：由供应商自费参加有餐宴的“颁 奖大会” ）或无偿的。也可以仅有精神奖励（例如：奖状或奖牌等） ，或同 时给于物质奖励 （例如： 奖金或提前付款等） 。更可以请新闻媒体参加报导， 以扩大影响力。表彰的内容可以包括： “营业额、营业额增长率、毛利额、 毛利增长率、准时交货率、低或无退货率、售后服务水平、商品创新、促 销支持力度、广告支持力度、综合配合度等”项目。 更可以针对供应商的业务人员及超市的采购人员颁奖给“最佳业务能 手”及“最佳采购能手”等，以激励买卖双方关键人员，奖项可以是： “奖 状、奖牌、奖金、或国外旅游”等。各地区公司在这方面的投入愈多，下 一年的回报肯定会愈大。第一零售网 附：新供应商进场程序
