1、企业购并后整合问题的研究决策参考企业购并后整合问题的研究口张德鹏向器近年来，全球掀起了一股企业购并的浪潮，随着这股浪潮的或游戏，促进员工之间的相互了解，进步的培养工作默贺，亦可蔓延，购并案例所盼及的金额、规模越来越大，发生的频率越来越将企业文化、价值观巧妙的融人游戏之中，让员工在游戏中理解高，企业购并的目的也由以往单纯的扩大经营规模、多角化经营并逐步融入新的企业文化。转向整合行业市场、提高竞争力。企业通过购并战略，在街效利用(3)企业形象的整合外部资源实现自身的成长与快速发展的同时，也起到了调整区域企业购并交易究成以屈，购并方应当将被并购方的企业形象经济结构、产业布届和市场划分的作用。然而，企
2、业购并交易的成与己方的形象进行整合，或是将对方统在己方的企业形象下，功，并不:意味着购并战略的成功。英国的份权威资料表明，在发或是共同创造出种新的企业形象，这样才能保证整个企业以一达国家，并购之后真正实现企业规模扩张和良性发展的，仅占全致的形象来面对整合后的市场。部案例的 30!串-409 毛 o2.管理模式的整合曾经被誉为;克英婚姻 ;的戴脚勒奔驰与克莱斯勒的合井，要将被购并企业成功纳入并购方的发展战略及经营体系之现在却面临着前所未有的经营危机。由于德英两国存在的巨大文内，购并之后对被购并企业进行管理模式的整合是十分必要的。化差异以及两公司之间存在的问题，使戴姆勒克莱斯勒在膳食(1)管理体制
3、的按合双方管理医时，出现了很大的摩擦与内部冲突。在 2000 年，戴姆沿用被购并企业的管理体制。如果被购并企业原有的管理活勒克莱斯勒的股票市值比上年度下跌 50%，仅第三季度亏损动良好，并购方的购并目的是多元化经营，被购并企业具有相当辄就达 5.12 亿美元，估计 2001 年的亏损额高达 20 亿英元。同的业务独立性，则该企业的原有管理体制可以基本保留，并购方时，曾铿于 90 年代创造出汽车业的;热门的式样(hotmodeI);并需要做的是调整被购并企业的经营目标，通过必要的计划与控制获得巨额利润的原克莱斯勒管理团队也已经离去。将之纳入本企业的发展战略之内，并对被购并方的财务收支制度因此，购
4、并交易的成功只是购并战略迈出的第一步，购并交进行监控。易完成之后，如何对购并双方的企业文化、管理模式、人力资源、管理体制的移梢。若被购并企业原有的管理体制慑化、落后，品牌以及业务流程等进行整合，才是购并战略成功的关键。内部管理混乱，则有必要将巳方的管理体制移楠过去，以便被并 1.企业文化的整合购的企业能 ili 速融、人巳方的运营休系之巾，财务制度、生产制度、购并之后，企业首先前临的就是对被购并企业的企业文化的人事制度、营销制度等都在可移桶的市回之内。并购企业在移植融合问题。消除购并双方的文化差异、形成新的观念无疑是一个巳方的管理休制之时，通常都伴随着决策层的重组。极为震杂的系统工程，处理不当
5、会引起购井双方的矛盾勾磨擦，(2)管理活动的融合|起被购方的强烈排斥。在管理模式的辈革命中，随着并购目的的不间，(1)加强双方管理层的沟通与交流的帮度也有所区别。如果并购脂井购企业完全将被购并企业纳入一般情况下，被购并方管理朦的多数成员会在一定时期内保自己的机休，则应逐步将被购并企业的规划与盼制制度纳人并购留，这时，双方管理腥的沟油就显得极为革主要。因此，购并方企业企业，进行深层次的融合，以进行统一的经营管理;如果并购目的应当通过必要的向遇与交流，使被购并方的管理层主动配合以便是多元化经营，被购并企业则可以保持相对拙立。新管理模式的双方的合作融合。推行往往会遇别许多困难，在管理活动融合时，并购
6、企业辑充分(2)组织一些大型活动或游戏了解被购并企业原有制度，根据并购双方经营管盟的差异，制订购并方企业可以 j 蹲过有目的地安排成设计一些大型的活动适合被购并企业情况的融合措施。51 特区经济 2002 年 4 月 25 日?浯?摥?氩?潴?3.人力资源的整合可以被同时且无成本的应用于企业的其他部分时，协同效应就发未来的全球竞争中，人力资源将是企业最重要的资橱，高素生了。在企业并购巾，如果并购一方的资源、技能能被另一方所共质的知识型人才将取代传统的资金、技术、土地等成为决定企业享，就有了协阿的机会，通过企业业务之间的协同，可以提高利竞争优势的关键因素。因而，购并之后，如何有效利用被并购方润、
7、降低成本，使并购企业的竞争优势得到增强。的人力资源，防止优秀人才慌失，也是个相当重费的问题。(1)日常管理领域的协同(1)高层管双队伍的:i:级与灵替日常管理是实现竞争力转移最好的领域。企业在财会、劳务企业的高层管理者影响着企业的战略选择及用人策略，因关系、公共关系等方面具有的相似性，使得管理者的技能、经验能此，购并之后要有效实施己方的意圃，首先就要对被并购方的高够在被收购企业的领域内采用，并能促使其经营状况改善。同时，层管理者作出必要的调整。而且，从另一个角度看，整合人力资日常管理费用也可以在企业群体内进行分摊，如果并购企业现有糠的第一步，首先也应当从高层管理者开始。的日常管理职能可以为多元
8、化后新增加的生产提供服务，那么并(2)合成评价 hl 配荒员工购就可以实现成本经济。购并之后，应从企业的赞个体系出发来评价双方员工的作(2)研究开发领域的协同用，根据组织需要及每个部门的人力需求安排相应的职务，一方研究开发是指创墙一种商品化产品的全过程，包括产品的基面要慎重对待、重视被收购企业的每一个员工，充分调动员工的础及应用研究、模型的制造、工业设计，以及生产工艺和技术的开积极性，避免优秀人才的外流，另一方面也要果断删减去对新运发。研究开发领域是最能产生规牒效播的领域之一，产品研发高营休系冗余的民工。度相关的企业在并购之盾，j 爵过 i 亥领域的协|司能跟著增强企业双(3)紫视员工的培训|
9、与发展方的研发能力。企业持续的培训、阵教育计划能培育出高绩效、高成就感和(3)生产运营协同对公司有高承诺感的民工，而购并胎对被收购方员工的培训，除企业的生产边背包括生产制谐、原材料采购、存货管理、资源了能够操高员工的技能之外，更有助于对收购方的价值观念及管调度和仓储保管等。并购双方在生产运营领域的协间主要取决于理、地背模式的理解与接受。对设备、人员、采购进行共享的机会，通过生产运营领域的协间，4.晶牌黯合可以产生跟著的规模效益，使并购之后的培营戚本得以降低。购并交易成功之后，因对并购双方品牌的不间，新企业需要(4)营销协阅选择一个适当的品牌策略，将并购双方的原有品牌加以黠食。当并购双方企业的产
10、品系列彼此具有相关性，在产品推介、(1)购并方 JL 牌移植以及服务等方由存在辛苦共事的可能时，就有即用购并方的自有品牌取代被收购方的照有品牌。此策略机会进行协罔营销。通过联合销售，销售队伍的效率可以得到提的采用，一般是在购并为品牌为强势品牌，被并购方为弱势品牌高，而销售渠道的共享，共同的广告蜜传、促销活动则可以使每一而收购方以扩大生产规模，占有区城市场为目的单忧的投入产生更多的回报。时。如上海大众汽车公司并购上海汽车厂以店，照上海汽车广的不间的业务行为共享会产生不同的协同效应。罗伯特巴泽;上海汽车;就消失了。尔及布拉德利盖尔在企业群的整合战略中指出，在研究开发(2) ，fr.牌共存和市场营销
11、领域的协同最容易在企业间产生规模效益，因而，在若并购双方的品牌都是强势品牌，或者双方的品牌特性及定成本结构中产品研发、市场营销所占比重较大的企业往往能取得位存在相当的架异性时，可以保存被购并方的原有品牌，并促进较高的协同效应。其发展，以使之成为本企业的又一强势品牌。购并方甚至可以借 6.结论助被购并企业的品牌进入新的市场领域。如科龙空调在对华蛮企业要使购并战略得到成功的实施，实现自身的战略意图，的兼并，仍然保留了华宝这一强势品牌。就必须改革主购并届的整合问题。在购并交易究成之眉，通过对双(3)推出新品牌方管理，制度、企业文化、人力资源、品牌的整合以及协同运营的实若并购双方在辈革命之后，可以发展出新的品牌特性，施，可以使并购企业除了规模的扩大之外，还能获得协同效应，增同的市场定位及一定的竞争力，且企业具备推出新品牌的资楝及强获利能力和竞争力，从而实现自身的快速成长和发展。口能力，则可以在保留原有强势品牌的问时，推出新的品牌，以占领作者单位:广东工业大学管理学院新的市场区域，增强获罪 IJ 能力 o 邮编:5100905.运霄协同协同的含义是指组织整体这作的产生的价值大于各组成部分拙立运作的价值之和。当企业的个部分中相累的资源、技能 52 特区级济 2002 年第 4 期?斡?粡?嗓?
