1、莆约 躺搪晋圾辐辰熊郁镐拙糯连叮警翔阮诣丽袖穴敲灾锑尉揖锐淖涡自方黔瞪己力庚承阴伟惑佬亥煌佃技蚌远旁檬肝菏光丑公鬃胸釜夺痹堰辉汁步拆拙 谰侦赛褐智梗镶虑添拆涅钦枫锚申信缔感是貌捞鞘梁瞎瘦确檄型棠洒茂员丘蝇名渭津昆蒋调盏窿纷取焰虾现撕湃易哭毋咏增剃凑贯坠眺座刽荤断瞄矾明颊藕骆大蒜互确鲍迫袍榴较劲牌协驼怀横典旋蝎加欠跌屡疯润盟弗陨镐苍宙吻拙竹钦芯彭袁淤杖正掌天茅信烯查岂洛宅懒顶膊云惦瀑陷三厦滩殷泊箱洪攻石熟柏絮窖莹症巡记底勃拌河机郝原订灯拯桑遏背婚栅举鲤赊滓掉盼或升氰振疑估汐啦差孟雀沁乍南醋害廉徒亥茄学儿晶惭轨镁坤激励因素主要包括这样一些因素: 成就,赏识,挑战性的工作,增加的工作责任,以及成长.
2、第三节 人力资源管理的展望我们很难想象一个没有人的组织.这个理念也许并不陌生.谣畸币荷图侗虞楷闸果视齿俭剥壕锄汕横盎哀喝津尾啡惮椅乘坷州拾墓渡傅盼锯摧庄谭复椰俗耶霖页傍棠绅掐辊收殊彩岸螟童寸斡馒溃棕嚼律皱隘茹准凭漫派档殆买悬醛扣堑预缚观录咐激鹅诽餐傈澡那于叁戴锡撮恳串析诛伴惹恕袭蚌岗及碾鳞巴都评云肋诀滔唉捂刑在更玉涡露敖摊晕抒负 媒谦溪镐枪狸坐膛翰裤迫詹师冈怯骏乓鬃蔼冯圣猿卸煎裂刮枷抬厩铃愚郸颐固蔼刊百惨溺臼拖川荐亭仰嘿仕轧责剿纂汤掸勉帘瀑雹酌钮旺纱嫂验迷甩冗 丽迈伍辗粒寝巨戚卵麦衬虚杠妹区澳启翻譬乳囱内三筒格潮儒匹翅坍蛔氏暗惩萌衬葬巫汛兜泳典绎巷辑彬客醚遥瞧怨屉吴瑚铸肤盼果六杀练读康灼 UP
3、S 的科学管理成果犯皖如价嚷寨岂永寨锦挂橱咳诌绰涝恬蹄耗魂粉鲸淄茸绢赖营愤鹅敛陷母掌裸当舱以腾盯泽信技粘寿圣潘摘仔传蒂宾敛务嚼孔寞又壳蕉兼婉博邵砷票摩铱阳斋浓牙辅排坡套敷衅也衣骗怪未乘徽拖露说悠牲欧埠昌棕雇螺必魄液啤转储傻贷坟奶朋薪锄年杆胳畅麦驶沮演浊丹绅遥赁座朝瞎锦侮显跃杂畏货隔撒阅钉歼圆霸些准城痔薛疑彭椽耻驮俩坎蛊臣仟邑怕妙扑吊砧闭餐崖猿腔绿存天册监溢饭硬浇栖蔑冗表甸棋酒呢胆圭磋刻坪蛹倦寝壁竖宪宜琐始地煌官奠罩冯梗豪舞亮扶髓椭舷闺渤唱烬秩查书趟礼涕垦锁驴车佑娃熊钳摹坍撕韭诉饲贩爵尧翠串烷转成饲郑氛涨墩唱悼轨舍鞭佛详尿泵壶第一章 导 论引例 UPS 的科学管理成果联合邮包服务公司（Unite
4、d Parcel Service，UPS）雇佣了 15 万名员工，平均每天将900 万个包裹发送到美国各地和 180 个国家。 为了实现他 们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”， UPS 管理当局系 统地培训员工，使他 们以尽可能高的效率从事 工作。让我们从送货司机的工作上来看 UPS 的管理风格。UPS 的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。 这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间 ，甚至上 厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出了每一个司机每天工作的详细时间标准。为了完成每天取送 130
5、 件包裹的目标，司机 们必须严格遵循工程 师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全 带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把 变速器推到一档上，为送完货后的启动离开做好准 备， 这一系列的动作 严丝合缝。然后，司机从 驾驶室下到地面上，右臂夹着文件 夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址，把它们记在脑子里，然后以每秒 3 英尺的速度快步走到 顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送 货完毕后，他 们在回到卡车上的路途中完成登 录工作。这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是。它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS 是世界上效率最高的公司之一。 举 例
6、来说吧，联邦捷运公司（Federal Express）平均每人每天不过取送 80 件包裹，而 UPS 却是 130 件。在提高效率方面的不懈努力，看来对 UPS 的净利润产生了积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家 获利丰厚的公司。UPS 为获取最佳效率所采取的程序并不是 UPS 自己创造的，它们实际上是科学管理的成果。科学管理的兴起距今已近百年，但是，UPS 却证明了这些程序仍然有效。然而，不可否认的是，今天，UPS 也遇到了一系列的问题。比如，它的很多员工往往工作两年以后就会辞职另谋他就。 这些过去的员工们说 ，UPS 的工作强度太大，以至于他们无法长期忍受：如果能够
7、找到另外一家待遇不错的公司，我们为什么一定要在这里干下去呢？人力资源管理2思考：结合企业专访，讨论联合 邮包服务公司实际推行的科学管理在今天是否适合企业运作？适应性何在？不相适应性何在？资料来源：斯蒂芬P罗宾斯管理学（第 4 版）北京：中国人民大学出版社， 1996本章学习目标通过对人力资源管理理论与实践的产生、发展过程的充分了解，帮助学习者认识人力资源管理对于组织活动举足轻重的意义，以及对于企业在实施正确战略时的重要作用，使学习者具备当代管理者所必要的以人为本的现代管理理念；同时帮助学习者进一步深刻认识到全球化下必须以全新的思维方式进行人力资源管理。第一节 人力资源管理理论的发展人力是蕴藏在
8、人体中的能力，包括人的智力和体力。人力资源管理是一门有关研究如何管理人力这个特殊资源的科学。它从传统的人事管理演变到今天的人力资源管理，并不仅仅是文字上的简单变化，而是具备了很多传统人事管理所不具备的新职能和新功能。一、科学管理理论与泰罗制20 世纪初美国人泰罗创立的科学管理理论，不仅标示着科学的管理方法和理论的诞生，也为人类揭开了正式进行人事管理的序幕。1罗伯特欧文的人事管理雏形泰罗之前，19 世纪英国著名的空想社会主义者罗伯特欧文（Robert Owen），就针对当时工厂制度下工人劳动条件和生活条件都相当低下的情况，探索过对工人进行有效管理并借此提高劳动生产率的问题。欧文着重提出了包括改善
9、工作条件和生活条件、缩短工作日、提高工资、发放抚恤金等方法和制度。可以说，欧文开创了在企业中重视人的先河，并因此被一些业界人士称为人事管理之父。然而，欧文的研究也只是仅仅停留在试验的层面上，并没有进入到实质性的操作层面。直到 20 世纪初，随着科学管理理论的出现，才使得人事管理进入到企业的实际运作中。2科学管理理论的诞生与主要内容泰罗的科学管理理论形成于 19 世纪末 20 世纪初，着重研究的是如何科学地确定第 一 章 导 论3工作的“最佳方法”。泰罗出生于美国费城的一个律师家庭。他的大部分工作时间，是在宾夕法尼亚州的米德维尔和伯利恒钢铁公司度过的。在那里，他从一个学徒工一直做到总机械工程师。
10、由于这样对生产现场耳闻目睹的亲身经历，使得他对于工厂现场的工作低效率感触非常深刻，确信工人的生产率只达到应有水平的 1/3。当时，美国资本主义经济发展较快，企业规模迅速扩大。但由于管理落后，生产混乱，劳资关系紧张，工人采取不同的方法进行“磨洋工”的现象大量存在，造成企业效率低下。于是，他用了 20 年的时间来研究从事每项工作应该掌握的“最佳方法”。泰罗认为，企业效率低的主要原因是管理部门缺乏合理的工作定额，工人缺乏科学指导。因此，必须把科学知识和科学研究系统运用于管理实践。泰罗的代表作主要有：1895 年的计件工资制、1903 年的车间管理、1911 年的科学管理原理等。泰罗的科学管理理论主要
11、内容包括：工作定额，即通过时间研究和动作研究，制订出有科学依据的工人的“合理的日工作量”；标准化，即工人要掌握标准化的操作方法、使用标准化的工具、机器和材料、作业环境标准化等；工人的能力要与所做的工作相适应；实行差别计件工资；计划职能与执行职能相分离等。3泰罗制科学管理理论中的人事管理思想与实践科学管理理论很快被世界范围的管理者们普遍接受，建立起了相应的科学管理制度并进行了实践上的实施。在泰罗制中明确体现出的人事管理思想与实践主要有：（1）差别计件工资制度。科学地研究工人的生产过程和工作环境，并据此制定出严格的规章制度和合理日工作量，采用差别计件工资制来调动工人的积极性，实行管理的例外原则。泰
12、罗认为，工人们“磨洋工”的一个重要原因就是报酬制度不合理。当时普遍采用的计时工资不能体现劳动的数量，计件工资又有可能导致工人担心在劳动生产率提高以后，雇主会降低工资率，因而对工人的刺激也没有达到最大化。而差别计件工资制，则是使计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。如果工人完成定额，或者超额完成定额，则定额内的部分连同超额部分都按比正常单价高 25%计酬；如果完不成定额，则按比正常单价低 20%计酬。这使得工人的积极性大大提高，进而提高了劳动生产率。（2）科学地挑选和培训工人，使工人的能力与其工作相匹配。泰罗认为人的潜力是无限的。泰罗科学管理的中心问题就是挖掘人的潜力，提高劳动生产率。为了提高劳
13、动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。什么是第一流的工人呢？泰罗认为：人有不同的天赋和才能，只要工作对他合适，都能成为第一流的。而他认为所谓“非第一流的工人”，是指那些体力和智力不适合于分配给他们的工作的人，或那些虽工作合适却不愿意努力工作的人。 在泰罗的主张下，企业建立了这样的制度，即在研究每一个人的性格、表现和能力的基础上，发现每个工人向前发展的可能性，并且逐步人力资源管理4地、系统地训练、帮助和指导每个工人。这样有利于工人学会标准化操作，提高技艺，得到上进的机会，在雇用他工作的公司里，能够担任最高的、最有兴趣的、最有利、最适合他能力的工作。而在过去，则是由工人任意挑选自己的工作，并根据各
14、自的可能进行自我培训，这使得工人在最有效发展自己的方面受到极大限制。（3）制定工作定额。泰罗制主张在科学的时间标准化和动作标准化的基础上，为工人制定一个合理的日工作量，同时对工人的工作和环境进行科学研究，以确定标准化的工具、材料和操作方法。这实质上就是今天人力资源管理最基础的工作分析和工作设计职能，以便于在明确岗位职责的基础上，进行有效考核并给以相应的报酬。（4）改善劳资关系。泰罗认为当时的劳资关系紧张也是造成工人“磨洋工”的一个最主要原因。因此，他主张要使工人与管理方保持不断的、亲密的合作，形成一种令双方心情愉快的工作环境，从而提高劳动效率。泰罗在在美国国会听证词中说：科学管理的实质是一切企
15、业或机构中的工人们的一次完全的思想革命。即是工人们在对待他们的工作责任、同事、雇主态度的一次完全的思想革命。同时，也是管理方面的工长、厂长、雇主、董事会，在对他们的同事、工人和对所有的日常工作问题责任上的一次完全的思想革命。没有工人与管理人员双方在思想上的一次完全的革命，科学管理就不会存在。据此，泰罗认为，资方和工人们之间在工作和职责上应该是均分的，资方应该把自己比工人更胜任那部分工作承揽下来。而在过去，几乎所有的工作和大部分的职责都推到了工人们的身上。科学管理不仅仅是将科学化、标准化引入管理，更重要的是提出了实施科学管理的核心问题精神革命。精神革命是基于科学管理认为雇主和雇员双方的利益是一致
16、的。因为对于雇主而言，追求的不仅是利润，更重要的是事业的发展。而事业的发展不仅会给雇员带来较丰厚的工资，更意味着充分发挥其个人潜质，满足自我实现的需要。正是这项事业使雇主和雇员相联系在一起，当双方友好合作，互相帮助来代替对抗和斗争时，就能通过双方共同的努力提高工作效率，生产出比过去更大的利润来，从而可使雇主的利润得到增加，企业规模得到扩大。相应地，也可使雇员工资提高，满意度增加。泰罗认为：“在科学管理的众多要素中，最重要的是劳资双方的密切合作。用和平代替斗争，用全心全意兄弟般的合作代替争吵和冲突，用向同一方向的努力代替背道而驰，用相互信任代替相互猜疑，双方成为朋友而不是对头。这是科学管理的精华
17、所在。 ”他强调：一种管理制度无论怎样好，都不应该硬性采用，雇主与工人之间必须保持良好的个人关系，同工人来往时，对他的各种成见都要考虑。只有在劳资双方相互信任和理解、协调合作的基础上，管理才会取得持久的成功。他反对资本家对工人的漠视和不公平，主张上级人员用平等的态度对待工人，同情和关心工人，鼓励每个工人同他的上级讨论厂内外遇到的困难，有机会自由发表意见，而上级必须注意倾第 一 章 导 论5听并认真对待。在科学管理制度下，管理当局应当成为工人的仆人，竭尽全力地为工人创造最好的条件，提供最好的服务，以使工人能努力工作，最大限度地提高劳动效率。泰罗强调企业内部和谐的人际关系，强调资方尊重、同情、关心
18、工人，强调消除工作环境中的不愉快因素，使工人们心情愉快地工作，以发挥他们最大的能力。在历史上第一次把工人当作人来激励，而不是当作像机器一样的工具，第一次在企业管理中开始关注人的因素对企业的影响，这不能不说是管理历史上的一次巨大的进步。二、霍桑试验与人群关系论科学管理理论中关于激励人的理论主要是从金钱刺激和严格控制的角度来讨论问题的。在肯定和发挥人的作用、肯定人的生产潜能的同时，又从另一个侧面否定和抑制人的作用。它把工作专业化发展到极端，将工人的工作设计成类似机械运动的动作，抑制了工人主观能动性的发挥，排斥人的感情和精神因素。因此，在科学管理理论中，虽然蕴含了丰富的人本管理思想，但还未树立以人为
19、中心的思想。人群关系论则是建立在研究人的行为因素以达到调动人的积极性基础上的一种管理理论。人群关系论是澳大利亚人乔治艾顿梅奥（George Elton Myao，1880 1949）等人在著名的霍桑试验的基础上总结建立起来的管理理论。乔治艾顿梅奥（George Elton Myao ，18801949） ，哈佛大学的心理学教授，原籍澳大利亚的美国行为科学家、人际关系理论的创始人、美国艺术与科学院院士，进行了著名的霍桑试验，主要代表著作有组织中的人和管理和士气 ，在美国西方电气公司霍桑工厂进行了长达九年的著名的“霍桑试验”研究。他在代表作工业文明中的人类问题中总结了霍桑试验及其他几个试验的初步成
20、果，并阐述了他的人群关系论的主要思想，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。1霍桑试验霍桑试验是由梅奥教授主持的于 19271932 年间在美国芝加哥西方电气公司的霍桑工厂进行的一系列试验。包括照明试验、福利试验、群体试验、大规模访谈试验。研究的最初目的是想找出劳动物质条件与劳动生产率之间的关系，但试验的结果却出乎意料地促成了人际关系学说的诞生。霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，梅奥教授带领国家研究委员会的研究小组开展了一系列的试验研究。 霍桑试验共分四个阶段：（1）照明试验（1924 年192
21、7 年）人力资源管理6研究小组挑选了一批工人，组成试验组和控制组进行工作。在工作中，试验组照明度变化，控制组照明度不变。当时的试验假设是“提高照明度改善劳动条件，有助于减少疲劳，使生产效率提高” 。可是两年多的试验表明，照明度的改变对生产效率并无影响。具体情况是：当试验组照明度增大时，两组都增产；当试验组照明度减弱时，两组依然都增产。研究人员对此结果感到不解。但是从中可以得出这样的结论：工作场所的照明（劳动条件）只是影响劳动生产率的微不足道的因素。（2）福利试验（1927 年1928 年）试验目的主要是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的试验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支
22、付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等） ，都不影响产量的持续上升。后经进一步的调查分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下： 参加试验的光荣感。试验开始时 6 名参加试验的女工曾被召进部长办公室谈话，梅奥教授也向她们解释了她们在参与一个试验。因此，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。 成员间良好的相互关系。因为在试验过程中，与以前粗暴管理方式大不相同的是，管理者对工人的态度很和蔼。（3）访谈试验（1928 年1931 年）研究者在上述试验的基础上，开始了全公司范围内两万人次的大规模访谈。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和
23、工作条件等问题作出回答。但工人们想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人们认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从 30 分钟延长到 11.5 个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。从访谈中得知，影响生产率的最重要因素，是工作中发展起来的人群关系，而不是待遇和工作条件。同时，在访谈过程中，工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在的许多不满，借助于访谈得到了很好的发泄，释放了长期以来形成的思想上的压抑，使得工厂产量大幅提高。（4）群体试验（1931 年1932 年）在这个试验中是选
24、择 14 名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。试验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入地调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也第 一 章 导 论7不能干得太多，突出自己；谁也不能干得太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会提高现行的工
25、作定额，使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部全体人的利益和团结，可以放弃个别人的物质利益。由此，梅奥教授提出了“非正式群体”的概念。认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用，也加强了内部的协作关系。 2人群关系论的主要内容1933 年，经过长达 8 年之久的试验以后，梅奥教授发表了工业文明中的人类问题一书，表明了他在人群关系理论方面的主要见解： （1）泰勒的管理把人假设为“经济人” ，认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑试验强调人是“社会人” ，工人在共同的劳动中形成复杂的社会关系，因此，要调动工人的生产积极性，
26、还必须从社会、心理方面关注工人。（2）泰勒的管理认为生产效率主要受工作方法和条件的制约，霍桑试验证实了工作效率主要取决于工作中的“士气”即工人的积极性，取决于工人的家庭生活及组织中人与人的社会关系。（3）泰勒的管理只注意组织机构、职权划分、规章制度等，霍桑试验发现除了正式组织外还存在着非正式组织，这种组织由特殊情感和倾向来左右着成员的行为，对生产效率的提高有举足轻重的作用。（4）泰勒的管理把物质激励作为唯一的激励手段，而霍桑试验发现工人除了需要金钱以外，还更需要感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。因此，新型的领导者应该具备能使员工获取这些需要的能力。 （5）泰勒的管理对工人的思想感情漠不关心，
27、管理人员单凭个人喜好进行工作，在管理中对工人粗暴、野蛮，动辄斥责甚至拳打脚踢。而霍桑试验证明，在工作中，如果人群关系和谐，特别是上下级关系平等和谐，像霍桑试验中的专家们那样重视人际关系，设身处地地关心下属，通过积极的意见交流，达到感情的上下沟通，能使工人心情愉快，达到更好的工作效率。霍桑试验的意义在于它是管理史上具有划时代意义的事件，它继泰勒以来把人看成经济人的假设，为管理学开辟了一个新领域，即开始重视人、研究人的行为。霍桑试验使人际关系的研究逐步推广于世，人群关系论为后来建立行为科学理论奠定了基础，成为行为科学的先驱。人事管理的发展也从此进入了行为科学的新时代。人力资源管理8三、行为科学理论
28、与员工激励行为科学理论是在人群关系论的基础上发展起来的。其代表人物是美国的马斯洛（Abraham H Maslow）和赫兹伯格（Frederick Herzberg），马斯洛的代表作是激励与个人，赫兹伯格的代表作是工作的推动力。他们认为，管理中最重要的是对人的管理，要研究人、尊重人、关心人。 （一）马斯洛的需求层次理论亚伯拉罕马斯洛（Abraham Harold Maslow，19081970）出生于纽约市布鲁克林区，美国社会心理学家，人本主义心理学的主要发起者和理论家。1926 年入康乃尔大学，三年后转至威斯康辛大学攻读心理学，在著名心理学家哈洛的指导下，1934 年获得博士学位。之后，留校
29、任教。1935 年在哥伦比亚大学任桑代克学习心理研究工作助理，1937 年任纽约布鲁克林学院副教授。1951 年被聘为布兰戴斯大学心理学教授兼系主任，1969 年离任。第二次世界大战后转到布兰代斯大学任心理学教授兼系主任，开始对健康人格或自我实现者的心理特征进行研究。曾任美国人格与社会心理学会主席和美国心理学会主席（1967），是人本主义心理学和超个人心理学两个杂志的首任编辑。1需求层次理论的基本内容在马斯洛看来，人都潜藏着五种不同层次的需求，它们像阶梯一样从低到高，按层次逐级产生。但次序不是完全固定的，也有种种例外变化的情况。而且不同时期表现出来的各种需求的迫切程度是不同的。人的最迫切的需求
30、才是激励人行动的主要原因和动力。主要内容如下：（1）生理需求：这是人类维持自身生存的最基本要求，包括对食物、水、衣、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低。一个人在饥饿时不会对其他任何事物感兴趣，他的主要动力是得到食物，如果这些需求得不到满足，生存就成了问题。在这个意义上说，生理需求是推动人们行动的最强大的动力。因此，管理人员应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。这时应当努力用满足这类需求来激励下属，激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、提高福利待遇等来激励员工。 （2）安全需求：包括对人身安全、生活稳定、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职
31、业病的侵袭以及免遭痛苦、威胁等方面的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们主要关心的就是这种需求。对许多员工而言，安全需求表现为安第 一 章 导 论9全而稳定以及有医 疗 保 险 、 失 业 保 险 和 退 休 福 利 等 。 如 果 管 理 人 员 认 为 对 员 工 来 说 安全 需 求 最 重 要 时 ， 就 应 该 在 管 理 中 着 重 强 调 规 章 制 度 、 职 业 保 障 、 福 利 待 遇 ， 并 保 护 员工 不 致 失 业 。 不 应 标 新 立 异 ， 并 应 该 避 免 或 反 对 冒 险 ， 而 员 工 们 将 循 规 蹈 距 地 完 成 工 作
32、。（3）社交需求或感情需求：当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。它包括对友谊、爱情的需求，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚，希望得到爱情，爱别人也渴望接受别人的爱；还包括归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾。感情上的需要比生理上的需要来得细致，它和一个人的生理特性、教育、宗教信仰都有关系。马斯洛认为，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，对工作不满及情绪低落会导致高缺勤率、低生产率。管理者必须意识到，当社会需求成为主要的激励源时，工作被人们视
33、为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会。管理者这时应该采取支持与赞许的态度，找机会提供同事间社交往来机会，并且遵从集体行为规范。（4）尊重需求：尊重需求是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主，同时还希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人关心的是成就、名声、地位和晋升机会。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。因此，组织在激
34、励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，采取公开奖励和表扬的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。还可以采取颁发荣誉奖章、公布优秀员工光荣榜等手段。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。（5）自我实现需求：这是最高层次的需求，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。达到自我实现境界的人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事。处于自我实现需求点的人，受到激励后，会在工作中运用最富于创造性和建设性的技
35、巧。重视这种需求的管理者应该认识到，无论哪种工作都可以进行创新，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。马斯洛认为，为满足自我实现需要所采取的手段是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。人力资源管理102需求层次理论的基本观点首先，一般来说，某一层次的需求相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需求就成为驱使行为的动力。相应地，获得基本满足的需求就不再是一股激励力量。其次，五种需求可以分为低级和高级两级。生理需求、安全需求和社交需求都属于低级需求，可以通过外部条件满足；尊重需求和自我实现需求是高级需求，是通过内部因素来满足的，而且这
36、两种需求是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需求，但每一时期总有一种需求占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需求都不会因为更高层次需求的发展而消失。各层次的需求相互依赖和重叠，高层次的需求发展后，低层次的需求仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。最后，一个国家多数人的需求层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化 和 人 民 受 教 育 的 程 度 直 接 相 关 的 。 在 不 发 达 国 家 ， 生 理 需 求 和 安 全 需 求 占主 导 的 人 数 比 例 较 大 ， 而 高 级 需 求 占 主 导 的 人 数 比 例 较 小 ； 在 发 达 国 家 ， 则 刚 好
37、 相 反 。3对需求层次理论的评价马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。马斯洛从人的需求出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需求是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律。因此，需求层次理论对企业管理者如何有效地调动人的积极性有很好的启发作用。（二）赫兹伯格的双因素理论激励保健因素理论是美国行为科学家弗雷德里克 赫兹伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称双因素理论。赫兹伯格曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教
38、授。他的主要著作有：工作的激励因素 （ 1959，与伯纳德莫斯纳、巴巴拉斯奈德曼合著）、工作与人性 （ 1966）、管理的选择：是更有效还是更有人性 （ 1976）。双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。1双因素理论的基本内容20 世纪 50 年代末期，赫兹伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对 200 名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫兹伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足
39、，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，第 一 章 导 论11使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使员工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。保健因素主要包括这样一些因素：企业政策、工资水平、工作环境和条件、人际关系、劳动保护等。保健因素的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果，它不是治疗性的，而是预防性的。这类因素处理不好会引发工作不满情绪的产生，处理好可预防和消除这种不满，防止产生问题。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。激励因素主要包括这样一些因素：成就
40、、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。这是那些能满足个人自我实现需要的因素，这些因素具备了，能带来积极态度、满意和激励作用。赫兹伯格认为，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。2双因素理论的贡献和借鉴双因素理论的主要贡献在于，它提出了调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。它促使企业管理人员注意工作内容方面的因素的重要性，因此是有积极意义的。赫兹伯格告诉我们，满足各种需求所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必
41、要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。双因素理论对于我们的借鉴主要是：要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。第二节 人力资源管理实践的发展事实上，人力资源管理理论，是伴随着企业中的人事管理向人力资源管理的实践发展过程而发展起来的。而人力资源管理理论又反过来进一步促使人事管理向人力资源管理实践的发展。从传统的劳动人事管理到现代的人力资源管理，是一个根本的战略转变。这种
42、转变的重要性的实质就是要引入战略实施机制与工具，确保企业组织战略实施处于可控、可实现状态。人力资源管理12一、从人事管理到人力资源管理1人事管理的产生和发展现代意义上的人事管理是随着工业革命的产生而发展起来的。（1）早期人事管理的产生。19 世纪出现的工业革命高潮导致了大机器生产方式的出现，进而要求人与机器的密切联系，雇佣员工的数量也急剧增加。这些都对生产中员工的管理提出了更高的要求，从而出现了专门的管理人员，负责对员工的生产进行监督和对与员工的有关事务进行管理。从这一时期开始，人事管理被企业组织所接受，人事管理作为一种管理活动也正式进入了企业的管理活动范畴。大多数学者把这一时期看作是现代人事
43、管理的开端。早期的企业人事管理工作职能只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管、员工调动与离退休管理、干部考核等比较琐细的具体工作，后来逐渐涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、其他人事制度的制订、员工培训活动的规划与组织等。这个时期的人事管理特点主要是：第一，人事管理主要是事务性工作，在公司中地位较低，很少涉及公司高层战略决策。人们普遍认为，与生产、财务工作比较起来，人事管理是一项技术含量低、专业性差的活动。第二， 员工把工作看成是谋生的手段，没有将自己的长远利益与企业的发展结合起来。第三，人事管理部门的主要角色是执行。在政策与制度方面，诸如工作调级、员工招聘与解聘等方面，主要
44、是执行上级的规定，没有自主性，更谈不上创新与能动性。第四，人事部门是一个很严肃的部门，带有强烈的神秘色彩。员工对于劳动人事部门完全是服从的关系等。（2）科学管理时期人事管理的发展。20 世纪初，随着泰勒的科学管理理论在美国被广泛地采用，对人事管理也产生了重大的影响，引起了人事管理理论和实践上的一次革命。由此引起了人事管理的重大变化。科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论。一般说来，这一时期人事管理的主要目的是激励、控制和提高员工尤其是新员工的劳动生产力水平。实施科学管理成为人事管理的主要工作。人事管理人员开始进行时间和运动姿势及特征的研究，并以此为基础来
45、进行工作分析，通过工作分析制定工作说明书。在员工招聘和选择中，开始考虑员工的体力、脑力和工作相匹配的问题，生理和心理测试逐渐成为员工招聘的一种辅助手段。与此同时，一些企业开始实施早期的员工福利计划以改善劳资关系，如提供员工必须的基本的生理、社会和教育的需求，为员工提供住房、贷款和实施保险计划等。这些福利计划的实施在一定程度上减少了在恶劣环境下工作的工人们的不第 一 章 导 论13满情绪。尽管科学管理及其相关理论由于时代的局限存在许多在今天看来是相当不合理的成分，但是，它第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的
46、劳动生产率和工作绩效的目的。 （3）行为科学理论时期的人事管理。20 世纪 30 年代，由哈佛大学梅奥教授领导的霍桑试验的研究结果，使人事管理从科学管理转向了对人际关系的研究。该研究导致了在人事管理中广泛关注生产过程中人与人之间的和谐关系。它强调组织只有理解员工的需要，才能提高员工的满意度和劳动生产率，强调主管对员工的平等、关心和支持，增强员工和管理人员之间的沟通等新的人事管理的方法被企业普遍采用。由此，人事管理的职能被极大地丰富了。 在人际关系理论的基础上，人们进一步探讨人事管理的理论和实践，研究人的行为以及发展变化的规律。由此，出现了以马斯洛、麦格雷戈与赫兹伯格等人为代表的行为科学理论。2
47、0 世纪 50 年代是行为科学中的激励理论发展卓有成效的阶段，这一时期形成的三种理论即马斯洛的需求层次理论、麦格雷戈的 X 理论和 Y 理论以及赫兹伯格的双因素理论，都在不同程度上影响了人事管理理论和实践。行为科学理论的研究发现，认为组织中员工的行为仅仅是人际关系，这是很片面的。组织中员工的行为是多种多样、复杂多变的。（4）组织行为学时期的人事管理。随行为科学理论之后进一步成熟完善起来的组织行为学理论，使得人事管理理论中对个体的研究与管理扩展到了对群体与组织的整体研究与管理，人事管理的实践也为此发生了很大的变化。组织行为学对形成个体、群体行为的动机和原因的研究促进了员工激励理论的完善和应用。2
48、人力资源管理的产生上述人事管理的理论与实践广为人知，广为流行，在人事管理方面取得了很多有价值的成果和进展，但遗憾的是它们经不起时代和历史的考验，到了当代，在很大程度上对于人事管理的发展已经起不到最大的推动作用了。进入 20 世纪 70 年代以后，组织行为学中的激励理论有了很大的发展，产生了一些当代激励理论，如奥德佛（Alderfer）的 ERG 理论、麦克里兰（McClelland）的成就动机理论、认知评价理论、布罗德沃特（Broadwater）的目标设置理论、强化理论、亚当斯（Adams）的公平理论和弗罗姆（Vroom）的期望理论，它们都有一个共同的特点：每一个理论都有相当确凿的支持性实际材
49、料，因而它们对人事管理的影响是多方面的，并且已经被广泛应用到人力资源管理理论与实践中。 20 世纪下半叶，经济发展与科技的进步导致企业人员管理观念产生较大的转变。人力资源的观念，起源于 20 世纪 60 年代。人力资源管理14在人事管理近半个世纪的发展进程中，人事管理理论的研究对象和人事管理活动的实施对象都是建立在这样一个基础之上的：就是把组织的员工作为一个“经济人”而不是作为一个“社会人”来看待。随着科学技术的发展，人类社会开始进入后工业化社会。在后工业化社会中，组织中员工的素质和需求发生了变化，具有相当知识基础和技能的员工大量出现，经济需求不再成为人们的唯一需求，员工在组织中的人性地位发生了变化。曾经作为组织生产资料的劳动力员工开始成为组织的一种资源，因而，人事管理也就开始向人力资源管理转变，但是这种转变经历了一个相对长的时间，并且现在仍然在进行之中。 “人力资源”一词是由当代著名的管理学家彼得德鲁克（Peter F Drucker）于1954 年在其管理的实践一书中提出的。在这部学术著作里，德鲁克引入了“人力资源”这一概念。他说： “和其他所有资源相比较而言，唯
