1、学校代码：10410序 号：JIANGXI AGRICULTURAL UNIVERSITY本 科 毕 业 论 文 (设 计 ) 题目： 我国家族企业传承问题研究 学 院： 经济管理学院 姓 名： 熊江波 学 号： 20105108 专 业： 工商管理 班 级： 工商 1001 指导教师： 胡凯 二一三年 12 月II江西农业大学经贸学院本科毕业论文学生承诺与声明我郑重承诺并声明如下：本人在毕业论文写作中严格遵守了学校有关规定，恪守学术规范与道德，在本人的毕业论文中未剽窃、抄袭他人的学术观点和成果，未篡改研究数据，如有违规行为发生，我愿承担一切责任，接受相应的处理。学生（签名）：年 月 日指导老
2、师审核意见经审核，本人（同意，不同意）该论文写作定稿，并推荐其参加毕业论文的答辩（打“” ） 。指导老师（签名）：年 月 日IVI目录摘要 .IIAbstract.III1.引言 .12.我国家族企业发展及传承的现状 .22.1 我国关于家族企业的界定 22.2 我国家族企业的发展历程 22.3 我国家族企业的传承现状 33.我国家族企业代际传承存在的问题 .43.1 在家族内部选定接班人碰到的问题 43.1.1 缺乏完善的代际传承制度 43.1.2 独生子女问题 .53.2 聘用职业经理人碰到的问题 职业道德问题 64.国外家族企业传承的模式及经验借鉴 84.1 欧美家族企业传承模式研究 8
3、4.2 日本家族企业传承模式研究 84.3 各国传承模式差异的原因分析及经验借鉴 .94.3.1 差异原因分析 .94.3.2 经验借鉴 .105.完善我国家族企业传承的对策 125.1 建立合适的代际传承制度 125.2 完善职业经理人道德问题 13参考文献 .15致谢 16II摘要家族企业是一种最普遍存在的企业组织形式，在经济社会发展中具有举足轻重的地位。但是在残酷的市场竞争和企业生命周期自然规律双重作用下，我国第一代民营企业家已初显老态，越来越多的企业家正着手选择合理有效的传承模式来实现企业的永续经营。本文在国内著名学者研究的基础上，对我国家族企业的传承模式进行了探讨。论文首先介绍了序言
4、，简单介绍了我国江浙一带家族企业面临的传承危机，进而引申指出全国企业绝大部分家族企业都面临类似的困境和做好家族企业 传承工作的重要性；然后介绍了我国家族企业传承和发展的现状；其次，就我国家族企业传承中的问题做了具体分析；再次，探讨了欧美和日本家族企业的传承模式和经验借鉴；最后，对我国家族的传承给出一些探讨性建议。关键词：家族企业 传承模式 永续经营 传承危机江西农业大学经贸学院本科毕业论文IIIAbstractAs a common form of business organization, family-owed-business plays an important role in th
5、e economic and social development. But in the dual role of the cruel market competition and enterprise life cycle of natural law, Chinas first generation of private entrepreneurs has aged. In order to sustainable management their enterprise, more and more entrepreneurs are start to choose reasonable
6、 and effective inheritance mode .In this paper, we discussed the mode of inheritance of family businesses base on the existing literature.Paper first introduces the preface, a brief description of Chinas provinces jiangsu and zhejiang facing family business inheritance crisis, thereby extending the
7、national family enterprises are facing a similar problem and to the importance of family business inheritance; Then it introduces the status of the inheritance and development of Chinese Family Enterprises.Thirdly,it had make a specific analysis met in Chinese family businesses inheritance crisis an
8、d the development of current situation.Fourthly,it has discuss to Europe and the United States and Japan family enterprise inheritance modes and experience. Finally, it had give us some suggestion of our family enterprises inheritance problems.Keywords:family-owed-business, inheritance pattern，susta
9、inable management, inheritance crisis.11.引言在我国的 300 多万家民营企业中，有超过 80%的是家族企业。据了解，未来 5-10 年，我国第一代民营企业家将进入代际传承高峰期。浙商研究会调查结果显示，80%的浙商面临着交接危机；江苏省青联和南京大学做过的研究表明；90%的江苏民营企业家希望接班，但 95%的第二代不希望接班。方太集团董事长断言，未来 5-10年我国将相当一部分的家族企业在交班中消忘。更有 人 形 象 的 称 我 国 国 家 族 企 业 的接 班 问 题 面 临 着 “薪 尽 火 传 ， 青 黄 不 接 ”的 现 状 。众 所 周 知
10、： 永 续 经 营 的 关 键 在 于 人 才 。 有 关 研 究 显 示 ， 家 族 企 业 的 代 际 传 承成 功 率 呈 递 减 趋 势 ， 能 延 续 至 第 二 代 的 仅 为 40%， 延 续 至 第 三 代 的 就 只 有 13%了 ，而 仅 仅 3%的 家 族 企 业 能 在 第 4 代 以 及 以 后 还 在 经 营 。 美 国 家 族 企 业 的 平 均 寿 命 是24 年 ， 非 常 巧 合 的 是 家 族 企 业 创 业 者 的 平 均 任 期 也 是 24 年 。 在 我 国 ， 家 族 企 业是 民 营 经 济 的 一 种 主 要 企 业 类 型 ， 如 今 发
11、展 壮 大 的 民 营 企 业 有 80%以 上 带 有 一 定程 度 的 家 族 倾 向 ， 60%的 民 营 企 业 存 在 明 显 的 家 族 式 管 理 ， 大 多 数 企 业 都 面 临 着 二代 传 承 的 问 题 。 传 承 和 继 任 问 题 也 将 成 为 家 族 企 业 成 长 与 发 展 过 程 中 必 须 面 对 的 重要 问 题 ， 对 家 族 企 业 代 际 传 承 的 研 究 将 有 助 于 企 业 的 顺 利 成 长 和 永 续 经 营 。Comment w1: 后文的内容不是属于发展历程22.我国家族企业发展及传承的现状2.1我国关于家族企业的界定我国家族主要
12、兴起于 20世纪 80年代，至今只有 30多年的发展史。我们一般认为，资本或股本主要控制在一个家族手中，由家族成员担任主要领导职务的企业就是家族企业。但我国学者对于家族企业的定义也是各说风云、众口不一。学者潘必胜对家族企业的定义是:“一个家族或数个具有紧密联系的家族掌握拥有企业全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这类企业就是家族企业。 ”台湾学者叶银华根据以前学者的研究，提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的界定，于是，具备以下三个条件就可认定为家族企业：第一，企业中临界持股比率低于家族持股比率;第二，企业的董事长或总经理由家族成员或
13、具二等亲以内的亲属担任;第三，企业董事席位超过企业全部董事席位的一半以上由家族成员或三等亲以内的亲属担任。 【13】 ”台湾学者黄国光从家族的发展阶段于组织形态，对家族企业最初了分类解释:第一类形态是只用亲属的“纯粹”意义上的家族企业；第二类形态是采用“人治”管理方式的家族企业；第三类形态是从“人治”过度到“法治”的家族企业；第四类是经营权和所有权相分离的现代意义上的家族企业。四类形态即是家族企业发展的四个阶段 【14】 。综合国内外众多专家学者的观点得出， “家族企业是指企业领导者个人或与其家族共同拥有企业占据支配地位的所有权，并能将该所有权进行自由合法传承的企业类型。 ”这是目前关于家族企
14、业最被普遍认可的定义。2.2我国家族企业的发展历程自从 20世纪 80年代，我国家族企业开始出现，至今经历了 30多年的发展。对于我国家族企业发展阶段的界定，学术界也是说法不一。根据我国台湾学者黄国光的研究：家族企业的发展历程一般经历初创阶段、成长阶段和完善阶段这样三个阶段的发展历程；处于不同的阶段或时期的家族企业，其组织结构、管理方式和特点存在一定的差异性 【1】 。选择人治为根本的管理方式为初创阶段。处于这一阶段的企业很多都是家族企业，它们一般由家族成员共同创立，并由家族成员进行管理。人员结构和组织结构均不合理，其成败关键主要是创业者。企业主要企业的日常管理和经营业务由创始人直接负责管理，
15、独自决定企业内的各项活动，凡事事必躬亲，亲力亲为，独揽大江西农业大学经贸学院本科毕业论文3权。这种人治管理的模式在企业发展的初期的确是提供了极高的效率，推动企业快速发展。企业成长阶段的显著标志就是由“人治”过渡到了制度管理。处于这一阶段的企业很多主要特征是人员结构和组织结构开始变的合理，企业制度开始变得完善，企业所有者不再需要事必躬亲，从而有时间作一些战略性的思考。这个时候企业内部会出现大量的问题（财务问题、管理问题、人力资源） ，尤其是人力资源问题，例如：人力资源素质和企业发展不适应、组织规模和管理模式的不匹配、部门之间协调问题等。这些问题如果不能得到很好的解决，将会严重阻碍企业的持续发展。
16、企业的完善阶段以财产所有权与经营管理权的两权分离为标志。处于这一阶段的企业的鲜明特征是两权分离，这是随着社会的发展生产力分工的必然结果。伴随这一现象，经营者阶层在此过程中崛起，掌握部分或全部经营权；而所有者则部分或完全退居幕后，甚至变成纯食利阶层，掌握部分或全部所有权；最终，利益分配格局也发生了变化。随着企业规模的不断扩大，所有权和经营权逐渐分离己经成为必然趋势。2.3 我国家族企业的传承现状我国家族企业家多是由于年龄问题才考虑退休问题的，自然更替是家族企业领导人更换的主要原因（宋朝霞，2003） 。我国家族企业是在过去由计划经济向市场经济转变的 20 多年间成长起来的，当初这批创业的第一代家
17、族企业家，在当年的创业正值壮年，如今年龄大都到了 50-60 岁上下，于是，企业传承问题便自然而然地提上日程，他们这批企业家就或主动或被动地进入了交班期 【11】 。在我国 300 多万家民营企业中有 80%是家族企业。家族企业被家族成员所掌控同时又需要向现代企业制度转变，所以， “掌门人”换班是家族企业普遍面临着的几个突出问题：.缺乏继任计划：没有及早的制定继任计划，导致临时换班时没有合适的人选。.缺乏科学系统的培训：由于没有系统的培训，导致接班人没有相关的管理经验，无法管理企业业务，当然也就无法继承企业。.来自各方面的阻力：包括来自创业者本人、创业元老和家庭内部的阻力。.是否允许外部成员继
18、承。而由数量和能力有限的家族成员来传承，是否能够允许扩展到家族外部的专业人员来继任就成为了矛盾的焦点所在。43.我国家族企业代际传承存在的问题3.1 在家族内部选定接班人碰到的问题3.1.1 缺乏完善的代际传承制度 改革开放 30 年以来，我国民营得到企业快速发展壮大，成为我国国民经济的一个重要支柱，成为推动我国经济的持续、快速的增长的一个重要力量。而在这些民营企业中，绝大多数是由家族所控制，并依靠家族的力量一步步成长壮大起来。当前，大部分企业正面临着代际传承的问题；而在家族内部挑选接班人失败，主要有一下两个方面的原因：（1） 缺乏继任计划继任计划是指发现并追踪具有高潜质的雇员的过程。它是为首
19、席执行官(CEO)、副总裁、职能部门和业务部门的高层经理等职位寻找并确认具有胜任能力的人员，是为组织储备核心的人力资本，其实施过程要涉及人力资源培训与开发、职业生涯管理和绩效测评等方面。古语有云：凡事预则立，不预则废。继任计划是传承成功的一份十分重要的要素，有关研究显示，制定继任计划并执行的，传承问题一般解决的比较顺利；对于没有计划，走一步看一步的传承，大部分的企业传承效果不是很理想。因此，继任计划对于企业未来的健康发展以及当前的稳定意义重大；而传承计划的缺失首先会给家族企业的传承带来极大的风险。企业的传承实际上就是一个复杂的系统工程，主要经过以下三个培养阶段：.高潜质雇员的挑选：在此阶段企业
20、一般有几个方法进行挑选，如确定职位的需求并进行相关的测试、挑选工作业绩突出的人等；.进行相关的开发：在此阶段主要是为第一阶段挑选出来的候选人制定合适的职业生涯规划，并对其进行相应的开发，包括培训、任职、负责关键项目的等。.与高层管理者频繁接触：在这一阶段，高层管理者在开发第二阶段中挑选出来的候选人中起着举足轻重的作用，频繁的接触使其对领导风格和公司的文化有了进一步了解；至于能否继任，最后还要根据职位空缺的可能性和现任任职者的情况来决定。有关研究指出，如果家庭成员和家族利益相关者能够参与到继任计划每一个过程中来，那么权利的斗争和问题纠纷等也就会迎刃而解。但是，在我国，大部分的家族企业的创始人直到
21、由于身体或其他原因，不能继续承担企业的责任时，才开始谋划企业的继任者。部分企业家即使已经不能够承担企业的责任时，仍不能解决这个问题，同时家族内部尤其是子女也不愿意讨论接班问题，否则可能被创始人认为是夺权等，会遭到轻视或不信任，从而在以后的继承问题上被忽略。而当企业领导人仍然在主持企业工作是，大多不愿意讨论继承问题，江西农业大学经贸学院本科毕业论文5以免造成子女之间关系的分化。也是由于这些原因，我国家族企业缺乏传承计划的现象普遍存在，成为造成我国家族企业代际传承困境的两个最根本问题之一 【12】 。（2）缺乏科学系统的培训培训是一种很好的投资，能带来长期而稳定的收益。但是，我国很多家族企业对接班
22、人的培训都面临着由于培训不足或培训过度等各种原因而导致的培训效果不理想的问题。但是如何建立科学的培训体系呢？科学系统的培训体系一般包括以下几个步骤：.培训体系设计的原则：包括培训体系设计总体原则、具体原则和针对性原则。.培训的需求调研和分析：我们可以采用问卷调查和访谈等各种方法进行调查，并根据调查结果确定最终的培训需求，建立最终的培训目标。.培训的形式:培训的形式有多种多样，最重要的要找到一条合适被培训对象的形式。.培训的内容及方式：培训的内容一般包括知识、技能、态度和行为模式；而培训的方式则是根据被培训对象层次的不同来确定的。.培训计划的实施：此步骤主要按照制定的计划按部就班，确保计划的彻底
23、执行。.培训管理：主要包括培预算管理、风险管理和项目管理。.培训效果评估：在培训结束后，要对培训效果做一次总结性的评估和检查，并总结经验 15。随着我国家族企业代际传承高峰期的到来，对继承人的培养也越来越受到人们的关注。目前对继承人的培养方式主要用两种：一是学院培养，二是实践培养，虽然这两种方式的选择非常富恶化“实践+理论”这种人才培养方法，但在具体的执行中，我国许多家族企业并未能对继承人进行科学系统的培养。最终家族企业创始人一开始就将子女安排在较高的岗位中，而继承人往往不能胜任所在的职务，自己的信心受挫，创始人也会开始产生不满，企业内部人员对其信服度也会降低，进而会动摇接班人的接班意愿。因此
24、，继承人缺乏科学系统的培训是造成我国家族企业代际传承危机两个最根本问题之二。3.1.2 独生子女问题独生子女是指没有兄弟姐妹的孩子，是我国自 1979 年实施计划生育基本国策以来的产物。独生子女除了与父母之间的亲子关系外，没有兄弟姐妹，这层关系在儿童社会化过程中产生的作用，因此其社会化带有自身的特点。我国对“独生子女”由于特殊的生活环境“独生、独门、独户” ，导致了教育的某些缺陷，相关受到一些学者的重视 【4】 。从家庭教育角度的研究：研究人员一项对厦门市 4 个区 8 所小学一至五年级22 个班 1000 位学生及家长的调查发现， “独生子女”父母文化程度更高，而且教育方式更理性，但忽视了品
25、行教育，并且“独生子女”家庭中亲子间具有强烈的心理Comment w2: 这些内容和本文主题不是很相关，要有针对性的论证独生子女对传承的影响。还有，所引文献太陈旧Comment w3: 本文研究的代际传承，聘请职业经理人是属于代际传承的范畴吗？此部分内容要好好考虑一下6依附。 （胡荣，1996）有的人对中小学生“独生子女”家庭教育状况的抽样调查发现，“独生子女”家庭教育存在五个误区：期望过高，溺爱过度，干涉过多，家长素质偏低和老年人的教育作用等。 （刘晶，2000） 。从理论角度的研究：研究人员认为，当前“独生子女”家庭教育主要存在三个方面的问题：教育观念上受“应试教育”的影响，期望过高；教育
26、内容上“重智育、轻德育”及过严或过爱。 （郭翠菊，2000；杨艾丽，2001）从社会适应性角度研究：研究人员的研究结果表明， “独生子女”大学生的适应性差，表现在独立生活能力差、社会交往能力弱、学习能力不强、依赖性太强等。同时， “独生子女”大学生的“唯我”意识相对浓烈，心理承受力弱，体质状况堪忧，并处于“无目标状态” 。 （叶松庆，1998）总之， “独生子女”问题导致二代从小娇生惯养，进而导致长大后经不得风浪，继而导致成年后在工作和事业上很难有所建树，最终也就无法指望他们能够继承父辈的企业 10。3.2聘用职业经理人碰到的问题职业道德问题职业经理人是为了解决企业规模不断扩大、社会生产力不断
27、智能化而带来的资本占有和经营才能不对称的矛盾而存在的，是社会劳动力发展分工的体现。其结果导致了企业经营全部和所有权的分离。所谓职业道德，就是同人们职业活动紧密联系的具有自身职业特征的道德准则、职业情操和职业品质的总和。它既是对本职人员在职业活动中行为标准和要求，同时也是职业对社会所附额道德责任与义务，是一般社会道德在职业生活中的具体体现。有资料显示：我国民营企业交了 83.5%的税，聘用了中国 85%的人；但还是找不到称职的职业经理人团队，通常就只有交给下一代了，而下一代又不愿意去接班。中国的企业继承危机的另一个主要原因是：我国目前还没有一个类似于欧美的、庞大的、可信赖的职业经理人团队；根据分
28、析，我国职业经理人团队主要存在以下几个职业道德问题 9：（1） 职业经理人的信任危机我国职业经理人的信任危机产生主要是由于两个原因：.职业经理人市场制度的不完善：由于制度不完善，导致职业经理人市场普遍存在造假现象，最著名的莫过于“打工皇帝”唐骏的造假门。锡恩企业管理顾问有限公司总经理姜汝祥甚至认为，职业经理人的过度包装，并非只是个人的需求，更是个人和企业双方的需求；.职业经理人的目标和企业所有者的目标有差异：企业主希望在自己对整个企业保持控制的情况下，职业经理人能够在短期内为企业带来丰厚的利润；而职业经理人江西农业大学经贸学院本科毕业论文7则更关注自身收益的最大化问题。最终导致了职业经理人挪用
29、公款、收取回扣、行为短期化等现象的产生。（2） 职业经理人的公平性缺席由于受封建残余思想的影响，公司所有者在招聘、提职和报酬上对应聘者采取性别歧视、排除异己、任人唯亲等不公平的对待；为了保持自己对公司的控制，公司所有者在公司的管理上，虽然也聘用了职业经理人，但在很多重要的岗位上安排了和自己关系亲密的人，把所谓的外人排除在外，这样导致了很多有才能的人被排斥在外，而很多无才能的人被重用，致使企业人员素质整体上较低，企业管理效率不高。为了降低企业的人力资源成本，有的公司甚至肆意侵犯员工权利，如随意解雇、克扣工资等。（3）职业经理人角色意识错位角色定位，在这里主要指职业经理人能够明确的认知和把握自己在
30、管理中的为位置。职业经理人主要是以人力资本为要素参与企业经营管理决策，资本所有者对企业经营管理的代理需求是是职业经理人存在的前提。也就是说：职业经理人就是老板的“高级打工仔” 。作为一般员工与老板的联系纽带，职业经理人在企业中处于十分尴尬的地位，这种两难的夹缝中生存，使其很难摆正自己的职业道德。84.国外家族企业传承的模式及经验借鉴4.1 欧美家族企业传承模式研究在相对成熟的商业环境中，欧美家族企业的表现要大大优于非家族企业，这是因为它们拥有比较现代的公司治理结构并形成了一套完善的企业传承体系。欧美企业更注重从基层做起，下面以米其林集团为例分析：2006 年 5 月 26 日，全球轮胎业巨子米
31、其林集团第四代继承人爱德华米其林在出海钓鱼时，不幸遭遇离奇船难离。爱德华于 1963 年出生于克莱蒙菲朗。他从法国里尔高等工艺制造学校毕业后，加入法国海军。退伍后隐姓埋名进入家族工厂实习。不久，他以学徒工的身份到米其林研究中心工作，并在北美总裁的带领下，从货车轮胎部主任开始做起，直到1999 年才就任集团总裁。已有二百年历史的米其林集团，是一家世袭家族企业。1928 年，老爱德华提名自己的两个儿子安德列和皮艾尔为公司管理人。不幸的是，几年后两个儿子相继过世。无奈，老爱德华只有把自己的女婿罗伯特普埃斯勒推向前台。1955 年安德列的儿子，老爱德华的孙子弗朗索瓦重登家族管理者的宝座。弗朗索瓦上任时
32、，米其林在轮胎市场的份额仅有 6%，在他的努力经营下，逐渐提高到 20%。 近二十年来，商业环境相对成熟，欧美很多家族企业开始不强调家族成员在企业中的日常管理权很多家族企业都是由职业经理人进行管理，甚至一些企业在几代之后，家族继承人已经远离企业管理，成为了纯食利阶层。如果继承人未成年，上一代就不幸去世，家族企业会建立一个律师、银行家等组成的团队托管财产，一方面为继承人组建辅导团队，包括公司元老、资深顾问，协助继承人熟悉企业，在达到法定年龄之后再把企业交给继承人。这样做的优势在于降低企业领袖突然更迭造成的经营风险，在饭店世家希尔顿家族、希腊船王奥纳西斯家族都曾实施过 5。在美国，很多家族企业都将
33、家庭成员纳入董事会或管理部门，例如世界最大的连锁超市沃尔玛集团，甚至有公司会邀请和家族保持多年友谊的朋友入股。 4.2 日本家族企业传承模式研究 亚洲国家中大多的家族企业都是“短命鬼” ，而日本却是这其中的另类。这主要得益于其企业采用的传承模式单子继承制，它包括：长子继承制和养子继承制。单子继承制，即家族事业只会传给后代中的一位成员，其他成员则要被“扫地江西农业大学经贸学院本科毕业论文9出门” 。他们这么做的目的，是为了防内斗。大约是幕府时代初期，日本也是实行的诸子均分制；但随着家产被后代越分越小，日本的众多家族企业走向了消亡。 “末代之乱逆，子孙不和之基”(出自世镜抄)，正是意识到了诸子分产
34、的危害，日本废除了诸子分产制度，转而实行严格的长子继承制。在日本，如果创始人认为他儿子无能力接管企业，或者儿子不愿意接管，那么，他会在公司年轻人中物色一个能力最强的小伙子，先把一个女儿嫁给他，婚满一年后，再举行仪式把女婿正式收养为自己的儿子，让其改姓成为创始人的“养子” 。以后，就由这个“女婿养子”成为家族的掌门人，并正式掌管企业。这就是日本著名的养子继承制。日本的养子传承制很为盛行，如安田财阀的创始人安田善次郎虽然有儿子，但是却选择了婿养子作为自己的继承人；松下电器公司的创始人松下幸之助就将公司交给了婿养子松下正治(本姓平田)；丰田汽车公司的第一任社长丰田利三郎(本姓儿玉)，便是丰田家族第一
35、代业主丰田左吉的婿养子。“女婿”加“养子”要优于单纯的“女婿” 、 “养子”关系，因此，信任的基础被强化，由这样的“女婿养子”接掌家族企业，背叛的概率会小。而且接班人的选择范围大大扩大了。按三井家族一位掌门人的话说， “我宁可要女儿而不要儿子，因为有了女儿我可以选择我的儿子！”这句话概括了日本家族企业通过“女婿养子”找继承人模式的精髓。4.3 各国传承模式差异的原因分析及经验借鉴4.3.1 差异原因分析综合各方面的因素，本文认为造成各国传承方式的差异的原因则主要有以下几点:(1)社会文化的差异在不同的文化背景下，所有权继承的模式迥异，中国人由于社会传统，倾向于诸子析产制度，而日本更倾向于长子继
36、承制和养子继承制，这两者都严重倾向于“子承父业”家族企业的内部传承；而欧美等国由于拥有庞大的、完善的、可以信赖的成熟的职业经理人市场，既愿意实行“子承父业”的内部传承，也愿意实行聘用职业经理人的外部传承。10(2)法规政策等差异欧美拥有完善的法律，对家族企业起支持与约束的双重作用。从支持方面看，欧美等国法制环境较好，完备的法律体系为家族企业增加了丰富的信用资源、简化了交易程序、提高了家族企业的效率。从约束方面看，一是反托拉斯法对家族垄断形成制约，在某种程度上削弱了欧美家族企业的控制权，使之股权分散化;二是小股民集体诉讼保障了中小股民的权益。而日本则借鉴西方尤其是美国大陆法系公司法制度，不断适时
37、调整和修改公司法 ，修改的内容包括公司重组、公司治理结构等方面，逐步形成自己的特色，促进了家族企业的发展 【2】 。(3)选拨机制、培养方案的差异在欧美和日本家族企业中对继承者的系统培养和考察，很早就制定了继承培养计划。在欧美等国，大部分家族企业的继承者都要有外部企业的工作经验，一般需要 3-5 年的工作经验才能进入本家族的企业；而日本一般是内部培养，其继承者是从家族企业的基层中逐步发展起来，比较重视从内部培养和选拔继承然后进行长时间的培训和考察。(4)退出机制的差异在欧美家族企业，成员如果放弃对家族企业的经营权和所有权，将确保退出者得到满意的补偿，从而避免因继承产生家族内部矛盾影响企业的发展
38、。在日本也有类似的退出机制。4.3.2 经验借鉴通过对国外家族企业传承状况的分析，可以发现许多值得我国家族企业学习借鉴之处:(1)加大对传承计划的重视传承计划的缺失被认为是很多家族企业没有继续生存下来原因之一，家族企业的成长不仅仅依靠创业者的能力、经验和知识，很大程度上还要依靠创业者的人际关系网 【17】 。企业的传承往往是一个循序渐进的过程，而有了详细的传承计划，会使得传承过程更加有序。(2)处理好所有权与经营权继承的关系从西方国家家族企业传承的成功经验看，将经营权和所有权或全部继承给一个子女或由一个子女继承大部分,使之拥有主要控股权，并对其它子女进行补偿的方法，江西农业大学经贸学院本科毕业
39、论文11避免经营权和所有权的分离。我国普遍实行诸子产析制度，很大程度对分离了企业的经营权和所有权，而日本为了避免这种的弊端，采用了“单子继承制” 。(3)重视继承人的工作经历国外家族企业普遍重视让接班人尽早的接触企业。在欧美，外部工作经历常被作为后代加盟家族企业的先决条件之一。外部的工作经历不断可以让继承人看清自己是否真的愿意进入家族企业，同时也然他们体验不同的文化、开拓他们的事业。在日本，继承人一般是从家族企业内部的候选人中挑选出来的，这些从基层做起的候选人都有丰富的家族企业内部工作经验。(4)重视合同的作用合同对应了双方当事人的权利和义务，且具有法律效力。他的法律效力既可对内，也可对外：对
40、内，可以防止子女之间由于继承权利的不平衡而产生的各种矛盾和纠纷；对外，可以防止激化职业经理人与企业家之间的矛盾。但要注意，合同的监督、约束机制要切实做到公平、公正的原则，切忌内外有别。(5)建立有序的家族成员退出机制家族企业在传承过程中难免会出现由于不称职或其它原因而退出企业的想象，这时候，一个完善的退出机制就显得非常有必要了。在美国家族企业有三种退出机制：基于评估的退出机制、股权集中的退出机制和契约关系基础上的退出机制；而日本实行的单子继承制，其实也是一种很多的退出机制。(6)加大相关法律法规建设企业的发展离开一个稳定的环境，而稳定的环境少不了相关的法律法规作为保证。西方市场经济发达的一个重
41、要原因就是完善的法律法规。目前我国尚缺乏这样的产权制度环境，这是导致家族企业“成长瓶颈”的主要原因。政府应当进一步明确家族企业的法律地位，消除家族企业的系统性制度风险。我国应该结合国内外的先进经验，综合我国家族企业的发展特点，找到适合自己的传承模式。125.完善我国家族企业传承的对策5.1 建立合适的代际传承制度（1）传承人的培养时间选择宜早不宜迟。所谓“凡事预则立，不预则废” ，接班人的选择和培养宜早不宜迟，尤其是家族企业。因为家族企业的接班人家族企业接班人除了要具备较多的市场经验外，还要对企业的生产经营有一定的了解，掌握一定的现场管理等各种综合管理能力，因此培养锻炼的时间会更长一些。一般来
42、说，企业主从 45 岁左右或最起码要在现任高层管理者计划退体前 4 年就应逐步规划培养接班人的领袖气质和管理能力的方案了。通用电气的前 CEO 韦尔奇，就用 7 年时间斟酌挑选接班人；雀巢 CEO 包必达从上任第一天开始就着手培养接班人。中国首富李嘉诚在其儿子李泽楷 8、9 岁的时候就让他列席董事会议 【6】 。（2）传承人的选拔模式内外结合家族企业传承人的选择首先要注重继承者的工作经验，我们既可以学习美国的外部培养模式，让继承着们有了一定的工作经验才能进入本家族的企业，也可以学习日本的内部培养模式，使其从家族企业的基层中逐步发展，然后进行内部培养和选拔继承，再进行长时间的培训和考察，最后才会
43、被挑选出来作为继承人的模式。我国家族企业在选拔和考察继承者时要坚持内外结合，并确定好严格的选拨程序，以确保传承的成功。（3）家族成员的退出机制合理补偿古语有云：“攘外必先安内” ，一个家族成员中如果要放弃家族企业经营权和管理权，就必须得到合理的补偿，从而避免家族内部发生内讧，影响家族企业的发展和壮大。我国普遍缺乏家族成员的退出机制，包括企业的第一代创始人，香港“新鸿基事件”就很好的说明这个现象。因此，这个问题一定要引起中国家族企业的高度重视，处理好家族成员之间的关系，避免内部矛盾产生，保持家族企业的稳定发展。（4）健全的法律法规政策法律保证重视法律要素的使用，既要保证私人财产不被侵犯，又要保证
44、企业的传承的顺利进行。市场制度和企业制度一样，对知识产权等个人财产的保护不可或缺。我国尚缺这样完善的制度；在企业传承方面，我国虽然有继承法 ，但目前一些家族企业管理权与经营权没有完全分开，企业的股权界定还不清楚。完善相关的法律制度，江西农业大学经贸学院本科毕业论文13做到有法可依，执法严明。5.2 完善职业经理人道德问题道德问题是介于有形于无形之间，它的调整领域非常大，它既不完全是自律的问题，也不完全是舆论的问题。职业经理人的职业道德规范规定了职业经理人在履行职责中应以什么样的思想，什么样的态度和什么样的作风去待人、接物和处事，去完成本职工作。如何完善职业经理人的道德问题，我觉得可以从以下几方
45、面做起：(1)良好的职业精神作为一名合格的职业经理人，诚实可信、认真负责、执行规则是职业经理人最基本的职业精神表现，这既是实现职业最基本的保证；也是弘扬职业道德和前提和核心。而忠诚则是目前我国目前我国最缺少的品德。忠诚是职业经理人的品德所在，这又可以从两个方面理解：一方面在受聘期间，要对有企业的忠诚精神，忠于自己所选择的事业，不危害和损害企业及同行的利益；另一方面是要有良好的职业操守。即严守公司的商业秘密，在解聘后不以任何方式损害企业的利益，维护自身的利益要通过法律等各种正常手段进行。(2)健康的职业心态职业心态是对不同事物发展的反应和理解，表现出的不同的思想状态和观点，是劳动者的主观态度。优
46、秀的职业经理人要具备以下的几种心态：.自信:自信是始终对自己抱有足够的信心，保持旺盛的勇气。缺乏自信，不敢行动的人，往往都有许多“理由”来为自己辩护，以此安慰自己，求得心理平衡。.感恩的心：时刻对周围的人和事物保持一颗感恩的心，今天你拉别人一把，明天别人也会拉一把；.空杯心：保持虚幻若谷的心态，时刻保持学习的状态，注意从日常工作和生活中吸取经验，提升自己；.乐观：管理活动中难免会遇到艰难的时刻，要保持的心态，相信这个会过去。. 宽容和忍耐: 宽容主要表现在对人上，忍耐则更多的表现在对事上，对条件、局势、时间的承受能力上。他是职业经理人的理智、自信的表现。一个成功的职业经理人必须要具备以上几种优
47、秀品质，才能不断完善自我，带领企业发展到一个更高的境界。(3)精湛的职业技巧专业技能是一个人的知识结构、专业结构、素质结构的综合体现。任何管理活动都是在特定的场合下对特定的业务活动和执行活动的人的管理，都有其业务的方面的特殊需要。职业经理人作为职业经理人市场的供应主题和产品，其自身素质一14定和合格，否则这个市场就没有存在的必要。由于市场环境随时都在发生变化，企业对职业经理人的专业技能要求会越来越高，职业经理人作为公司的直接控制者和责任承担者，没有过于的技能往往会功亏一篑。因此，职业经理人要随时随地用各种方法和途径来加强自身能力的培养。(4)强烈的职业责任职业责任是指人们在一定职业活动中所承担
48、的特定的职责，它包括人们应该做的工作和应该承担的义务。这是职业活动进行的前提，关系到个人、他人和社会利益。一般来讲，经理的负责对象应包括一下几个方面：1.经济责任，即使最大程度地合理利用资源，增强经济实力，达到企业做大做强的目的，满足员工、股东及自身的需要。二.营造良好的顾客与供应商的关系，满足企业利益相关者的需要；三.认真履行社会责任，企业经营的利润性于社会性是互为依托的，具体地说，企业利润的实现，正式企业以其产品、服务为社会做贡献而获得的结果。责任意识是人的自我意识的最深的层次，高度的责任意识，是道德的内在动力。明确职业道德范围，有助于职业经理人在职业活动中明确善恶价值取向，完善自身职业道
49、德，提高企业整体素质以及协调还企业内外部各种关系。而职业道德最直接、最重要的作用则是在于它始终贯穿于整个企业经营管理之中。江西农业大学经贸学院本科毕业论文15参考文献1.王培.家庭企业传承模式研究F.河北：河北大学，2011.2.刘莉.家族企业传承模式研究F.四川：西南财经大学，2010.3.姜清文，董清华.我国家族企业代际传承研究F.四川：西南财经大学工商管理学院.2011.4.蔡扬眉.现状与问题:近五年我国“独生子女”研究D.武汉：华中科技大学社会学系，2002.5.欧亚家族企传承模式的比较.http:/ 6.钟英姿.家族企业传承模式选择与实施F.福建：福建经济管理干部学院工商管理系，2009. 7.王晓婷.基于家庭视角的家族企业传承研究F.浙江：浙江大学，2010.8.高艳超.中国家族企业传承模式研究F.吉林：吉林大学，2013.9.黄世芳.我国职业经理人职业道德问题探析D
