1、运用战略成本管理提升医院核心竞争力摘要：为适应经营环境的变化，创造竞争优势，医院应适应更新成本管理方法，将成本管理与医院战略有机结合，采用价值链分析方法，采集成本信息，为战略服务，促进医院可持续发展。本文以 C 人民医院为例，通过介绍其运用战略成本管理方法的实践经验，旨在为同行医院管理者提供一些启示。 关键词：战略 成本管理 竞争力 2009 年医改新政实施以来，政府投入的重点在省级医院和县级医院，而对地市级医院的关注、相关政策和资金投入均较少；交通的便捷，病人选择去大城市看病的比例显著上升；医保政策的改变，县级医院医保报销比例提高，也使得县级医院吸引了一部分病人。在省级以上和县级医院的夹击之
2、下，地市级医院地位日渐被弱化，逐渐陷入空虚化、边缘化的处境。C 人民医院作为政府举办的地区中心医院，除上述共性问题外，还存在机制体制陈旧，缺乏特色和拳头项目，发展活力不足等个性问题。面对困境，医院提出“品牌学科、人才强院、科技兴院”战略，同时将成本控制和提升医院竞争优势联系在一起，实行战略成本管理。实现区域医疗行业领先、特色专科一流、有较强市场辐射力和竞争力的综合性三级甲等医院的目标。 一、学科建设的特色化、差异化发展，为医院创造竞争优势 学科建设是医院全面协调可持续发展的基础和内在动力，是医院根本性、基础性和战略性工程。根据医院发展战略，确立优势学科、重点学科和优先发展学科，利用优势学科辐射
3、作用，弥补与之交叉弱势学科的先天不足，合理整合资源，突破自身局限，营造“大学科”概念和健康发展氛围，形成学科联动发展机制，在人、财、物等各方面给予相应的资金支持与政策倾斜。 1.进行区位分析，准确定位。C 市离省城 3 个小时路程，而 C 所辖三县一市二区到市区只有 30 分钟路程。对于急性心梗、脑梗的患者来说，从发病到有效治疗的时间越短生存的几率越大。这是医院与省级医院相比最大的优势。医院结合实际选准优势，优先发展神经内、外科，心血管科，提出了“人无我有、人有我精”的品牌科室发展战略。神经外科开展脑血管病介入治疗及神经创伤综合治疗，心血管科组建了医院心脏介入中心，建立导管室，填补了医院在心肌
4、梗塞患者支架植入、心律失常患者射频消融术等方面的技术空白。新项目、新技术的开展，实现了医院的提档升级，达到省内先进水平。 医院不吝在设备上投入，保证在神经内、外科，心血管科的领先地位。已投入使用的 3.0T 核磁共振 DSA、体外循环机、高清腹腔镜等价值逾 7000 万元的国际先进医疗设备；为核心学科的康复治疗起到了重要作用，强化了优势学科的力量。 医院提升 30 分钟急救救治能力，形成集内外科急诊创伤、急腹症、中毒、传染病、突发公共事件为一体的急诊诊疗体系。重症监护科被认定为 Z 省中区域专病中心培育单位，医院用实力留住患者。 随着医疗软实力建设的进一步深入，治疗心、脑疾病到 C 市人民医院
5、已经成为 C 城百姓的首选。 2.对本区域高发疾病开展研究，深化成果转化，提高市场占有率。当地的高发疾病为肾及尿路结石。对于泌尿外科，医院的战略就是做大做强。泌尿外科中心设立泌尿结石疾病、泌尿系肿瘤、肾上腺外科、妇科泌尿学、男科学 5 个亚专科；开展腔内手术、腹腔镜手术、经皮肾镜手术，特别是经皮肾镜手术适用于各类肾脏及输尿管上段结石，对患者起到了立竿见影的效果。医院用特色培育竞争力，泌尿外科被认定为 Z省中区域专病中心，实现了 C 市区域专病中心零的突破。 3.医院整合肿瘤学科，提供“一站式” 、 “全程式”专业化治疗服务体系，提升学科发展地位；建立了院士、专家工作站，搭建院士专家协作平台，推
6、动相关学科联合发展。 推进多学科综合协作诊疗模式（MDT）应用，形成规范化、综合化的科学诊疗体系。成立了细胞免疫治疗中心，开展 DC-CIK 细胞免疫治疗。医院形成了以手术、放疗、化疗、介入、生物、中医药为主体，细胞免疫治疗、凝固治疗等多种先进技术相互配合的综合治疗优势，极大地提高了肿瘤的治疗效果。肿瘤诊治中心被认定为 Z 省无痛示范病房，医院用规范提升竞争力。 二、开展院内价值链管理，提升服务效率，为医院创造竞争优势 医院以医疗业务处理为基础，从医生接诊、诊疗服务、科室管理等三维空间结合自身特点进行价值链构建。使链中的每个成员充分整合并为全过程增加价值。着重对首台手术准时划刀、门诊的准时开诊
7、等进行考核，不断提高病人满意度。对首台手术准时划刀的考核，是基于手术资源的有限性、生命救助的迫切性与安全性；使用无缝隙管理模式对手术流程进行管理，确保手术工作的连续性和完整性，提高服务效率。 1.减少等待时间。一是加强手术时间的管理。要求手术科室、手术室、麻醉科做好相应的配合工作，避免各项准备环节不到位导致手术延迟。特别是减少首台手术等待时间，确保首台手术准时划刀。二是加强连台手术的管理，减少连台手术麻醉与手术的衔接以及手术医生与患者的等待时间。三是对术前平均住院日进行干预，采取优先安排住院患者常规检查，缩短报告时间，缩短接台时间等来缩短患者术前等待时间。针对影像设备紧张、临床影像医技人员人手
8、严重不足导致手术等待时间延长的问题，一是开展导诊制，对影像技师进行培训，规范导诊用语、流程介绍。二是延长科室工作时间，人停机不停。通过挖潜，患者入院到手术从以前平均 6.5 天，到现在 72 个小时完成。 2.加强空间管理，充分利用有限的空间。一是设置术前等待间与麻醉诱导间，让连台手术可以在此进行术前准备，减少手术间被占用的时间。二是设立手术物品的存放空间，保障充足的物资供应与配送，避免物品搬运或配备不足影响手术正常运行。 3.减少错误、失误的发生。一是实行手术病人、手术部位的主刀医师、麻醉师、手术护士三方核对签字制度；二是加强手术流程运行的督导、检查，建立协调与保障机构，定期对不合理的流程进
9、行审核及修订，减少失误、错误的发生。 三、建立人才分类培养模式，提高服务水平，为医院创造竞争优势 医疗卫生产业为人才智能密集型组织，高精尖人才为医院发展核心要素和内生动力。加强与国内外医学科教机构，特别是境外、国外医院的合作交流，提升人才的培养平台，形成集管理人才、技术人才、科研人才分类培养的人才培育模式。 1.寻求紧密战略合作。与浙江大学医学院签订院校医学合作项目备忘录 ，挂牌“浙江大学衢州医院” ，18 个学科列入浙大对接学科。利用浙江大学在医疗技术、人才管理等方面的优势，逐步建立医院入门阶段、成长阶段、提高阶段、更高层次四个阶段的人才培养体系，医院 18个学科在这一平台学习、比较、追赶全
10、省最先进的技术，达成医院建设目标。 2.率先开启衢州地区与海峡彼岸的医疗合作，与台湾秀传医疗体系在管理、服务、技术、科研等方面建立长期协作关系，吸取医院管理经验。2013 至 2014 年医院选派了 95 位管理干部及科主任、护士长分五批至台湾进行为期十二天的医院管理主题培训，全面提高医院医疗服务水平和各级干部管理能力。 3.启动“优秀青年医学人才提升计划” ，斥资 100 万元设立“优秀青年医学人才基金” ，大力支持优秀青年骨干主动参与医学科研事业，促进新一代青年学科带头人的快速成长。先后与多家国外著名医学机构建立畅通高效的学术交流关系，开展各级各类课题合作研究，选派优秀医务人员赴国外进行为
11、期半年以上的系统学习。 4.塑造职业形象，提升人文内涵。医院在服务差异化战略的指导下，对患者需求和对不可预测需求做出灵活反映，塑造独特的人文环境、医德医风等，以统一职业形象、规范服务行为、提供优质服务、争创一流品牌为目标，实施医院员工“职业化教育”系列活动方案，开设“衢医人文大讲堂” ，深化医院文化建设。引导医务人员保持积极心态，转变服务理念，真正做到“用心服务” ，不断提升医院知名度。 此外，通过盘活存量资源，医院新增 4 个住院病区，增加 130 多张床位，提高现有资源使用效率；升级信息系统，为病人提供定制化、人性化的服务。如开发预约、挂号、缴费等自助功能，实现诊间结算，减少了患者等待时间
12、。加强与患者沟通交流，建立患者之家，电话跟踪随访已出院病人，了解患者的康复情况，并给出适当的医疗、康复和饮食建议；通过发送电子邮件的方式为其提供跟踪服务，与其保持友好的联系，建立持久、长远的双赢关系，医院用真心换取患者满意。 2014 年救治和帮助了门急诊 96.23 万人次，出院 3.74 万人次。近年来先后获得了全国先进荣誉称号 3 项，省级先进荣誉称号 9 项；临床科研实现了吴阶平医学基金、省自然科学基金、SCI 论文收录等“零突破” ；9 人被聘为浙江中医药大学硕士生导师，除前述科室外，骨科被评为省重点创新团队，肝胆外科被评为省级优质护理示范病房，市级重点学科有21 个，综合实力迈上一个新的台阶，逐步成为集诊疗急救、康复保健、科研教学为一体的现代化综合医疗体，满足衢州及周边地区百姓的医疗保健需求，实现医院发展目标。 （作者单位：衢州市卫生财会管理中心）
