1、编者按：本文作者刘振飞曾在程序员今年第 1、2、3 期上连续发表了访谈文章Bug 管理的经验和实践（上、中、下）。不仅 Bug 管理，刘振飞认为微软公司软件研发成熟的产品（项目）管理经验可以推而广之，应用在 IT 产品研发的各个领域。他离开微软后，先后就职于国内两家中小 IT 公司，直接主持过两个网站项目的研发，取得了成功的实践。本文将他今年的网站项目http:/ 作为一个学习的典范，以飨读者。网站项目成功管理实践（上）在开始做 http:/ 之前，我已经明白网站的开发与产品开发没有什么不同。不过在 2004 年离开微软中国研发中心 Office 组的时候，我对网站开发仍一无所知，这主要是因为
2、我之前没有任何互联网研发的背景。虽然对传统软件产品的研发管理比较有经验，但从未接触过 Internet 相关的项目。从零开始与网站开发亲密接触去年我接手第一个网站项目 http:/ 开发时，并没有做网站的经验，只能试着按照以前我参与做 Microsoft Office 时的方法来做：首先是打造一个便于公司内部沟通交流的内部网，其中包含“传统软件”研发需要的三个工具：文档库（存放公司各项目的文档）、CVS（保存项目的各种源代码）、BugFree（记录项目的各种缺陷）；然后，抓住“需求、开发、测试”三个环节： 要做好规划、明确需求。为什么要做这个网站、要达到什么目标？特别是需求，要详细到每个页面的
3、每个区域放置什么内容。网站需求应该由对业务最熟悉的人来定义，他负责按照我要求的规范（详细程度）来写出每一部分需求文档，并放入文档库中。每完成一个页面定义，我就召集开发、测试人员来阅读、讨论，这样全部需求写完的时候，项目组成员对整个网站就有了一个清晰的认识。 需求明确才进入开发阶段。首先是定义数据库 有多少张表、每张表中有多少个字段。我和开发组长反复讨论，搞清楚这些表定义能否涵盖全部需求，这是最关键的一步，决定着下面编码能否顺利进行。数据库定义后，就是网站后台管理的编码实现，也就是对一张张表进行管理（增、删、改）。当后台管理完成时，项目的大部分就大功告成了。用户看到的前台页面仅仅是内容展示把一张
4、张表中的数据取出来按照最初的需求放置到页面的各个位置。所有的代码都用 CVS 管理起来。 网站测试和开发同步进行。后台管理每完成若干张表的管理，测试人员立即开始测试。这就像流水线，开发完一部分，立刻测试；同样的，网站前台展示开发时也一样需要测试人员跟进。发现的每一个 Bug 都用BugFree 记录下来跟踪处理过程。 数据统计跟上。网站后台各个表的任何改动要准确记录，决不允许出现不知道谁修改了数据库内容的情况。其次，网友访问网站的日志要做好统计，每天结束的时候就能准确的看到当天的用户访问数据。这些数据对网站运营极其重要。四个月后，我的第一个网站项目顺利上线。所有参与该项目的同事感觉都很新鲜，因
5、为以前他们在做网站时，基本上是一个人“包干”一个频道，简单构思一下就开始写程序、边写边想、相互独立。后来，我跟一位曾在某门户网站工作过的高级工程师朋友介绍了上面的做法，他非常认同和赞赏，得到他的认可我也很兴奋。随后接触到的很多网站技术人员，让我发觉作坊式做法同样存在于互联网公司，网站在重复多年前传统软件的老路：一个“大虾”很厉害，搞定一个频道或一个网站的方方面面，离开他谁都玩不转；代码中处处留着他的灵感，人走了，网站维护就成了大难题：没有文档、没有统一的编码规范、没有测试记录。其实无论传统软件、网站、还是游戏等等软件产品/项目，都是程序员用一行行代码敲出来的，只要像微软软件研发那样抓住需求、开
6、发、测试这三个环节，其管理都极其类似。因此当我进入 http:/ 网站项目的时候，信心十足：我能把它管好！打造一个网站开发的品牌项目05 年 2 月 18 日：项目启动，开始整体规划在我加入金环天朗的时候，这个网站就已经存在了，而最开始的计划也只是对原有的网站进行局部改版。但是等我深入了解后，大吃一惊： 规划需求：原有网站没有经过认真规划就匆忙上马，只有部分的简单示意图，对于每个页面具体区域的功能描述和逻辑过程还是依赖口头沟通。没有独立的后台管理，依赖于 WAP 业务的后台，内容展示力不从心。 页面设计：美工因为还有其它工作所以有一定程度的拖延，没有时间观念，整个设计方案没有经过整体评估，导致
7、后来许多细节没有按照计划实现，页面设计先后由两人分头独立完成，导致部分风格不一致。 开发：技术实现一直处在救火的状态，没有规划，没有步骤，没有主次之分，没有时间观念。代码的结构非常散乱，没有可用的文档查询，开发人员走了，给以后接手的人带来极大的麻烦。代码没有规范、没有注释。归结起来就是可读性很差。 测试：没有任何测试，开发人员简单试一试就直接上线了！ 内容：网站内容维护没有专人负责，逐渐处于无人答理的状态。总之，原来的网站有太多不尽人意之处，和同类网站比起来差距较大，市场人员无法推广，技术人员很难维护，动不动就出错。只能另起炉灶，推倒重做一个全新的网站。对一家 SP 公司而言，做网站是打通让用
8、户消费的通道。从常远看，内容为王，但短期内通道为王：就是让用户很容易找到公司提供的内容。因为 WAP 业务非常依赖于运营商的门户排名，一个业务放在运营商 WAP 门户上，第一屏和第二屏有着本质的不同，愿意翻到第 2 屏上的用户可能少一半或更多！所以 SP要想尽一切办法来摆脱对门户的唯一依赖，必须能用别的通道让用户很方便的找到你的业务。而网站就是最好的宣传通道，是公司产品最重要的展示平台。网站研发的目标就是尽快打通联通、移动用户的消费通道，把公司生产出来的产品（图、铃、文字）方便地展示给更多的手机用户。这个 http:/ 网站是面向中国联通用户的，其设计目标是： 13 年内不需要改动大框架 公司
9、业务内容的精美展示、销售平台 在同行中有很强的竞争力 老板可以拿出来给投资人演示为了达成这个设计目标，我和项目组花了近一个月的时间来制定完整规划。规划 需求 美工 开发 测试 运营2005-2-18 收到老板Email，项目启动2005-3-22 完成规划 启动前台展示需求的定义2005-4-04 开始后台管理需求定义2005-4-12 完成需求定义。确定后面的时间进度：6/15 正开始后台管理页面设计开始网站数据库的设计式上线运营！2005-4-15 完成“后台管理详细设计”的文档2005-4-16 开始后台管理的编码2005-4-21 开始前台展示页面设计2005-4-26 完成后台管理的
10、编码2005-4-28 引入测试组，开始后台管理的测试2005-5-10 两名新人到岗，开始前台展示的编码2005-5-23 确定运营组成员及分工2005-5-31 主要编码结束2005-6-08 测试完毕 开始录入内容2005-6-12 内容全部上线2005-6-15 http:/ 正式上线运营，向公司全体同事通报！2005-6-22 完成 Postmortem(项目总结) ，为下个移动网站项目做准备明确的研发流程应该是一个开发团队的固定资产，从这点上，我建立了一套项目研发流程，并为其提供工具支撑： 认识老网站的现状、确定新网站的设计目标；对新网站的总体设计图纸进行反复讨论，确定网站研发的四
11、个总原则（灵活的后台、以专题为网站细胞、丰富的资讯、翔实的内容）；明确人员分工、并预告项目执行的几个关键点。 在没有公司内部网的情况下，我先搭建两个工具：用于保存各种文档和源代码的 TortoiseCVS(客户端)+CVS(服务器端)，用于缺陷管理的BugFree。为每个项目搭建一个 CVS 模块，其中都有四个子目录：Spec(需求文档)、Design(设计文档)、Code(源代码)、Test(测试文档)。示意图：网站项目的 CVS 目录然后是人力资源，我在规划中提出了非常明确的人力资源需求： 前台需求定义： 1 人（蔡志宏） 后台需求定义： 2 人（刘振飞、朱伟波） 美工设计制作： 1 人
12、开发：3 人 测试：5 人 运营：5 人然而，当时的情况却是项目组人员迟迟无法到位：美工只有一个兼职的、时间无法保证；只有一个开发组长；没有测试人员；网站运营人员不能确定。针对这样的情况，我的任务还包括了招聘相关人员及时到位。在整体上完成上述工作以后，时间已经是 3 月 22 日了，事实上，在整个项目启动初期的准备阶段是一个非常重要的工作，清晰的项目规划也为后来的工作扫清了很多障碍。这就是俗话说的“磨刀不误砍柴工”。05 年 3 月 22 日：开始定义网站需求网站需求特别难以确定，为了解决这个问题，我将整个需求定义划分为三个主要的部分：1网站前台展示的定义我首先和负责定义需求的蔡志宏确定了需求
13、 Spec 文档模板，然后他根据首页、二级、三级页面逐个页面、逐个模块的去定义：展示什么内容，大概的模样（最终样式由美工负责）。这样每个页面都被分解成一块块的“部件”，一个“部件”由一份 Spec 描述，比如下面是“首页公告栏区域需求定义”Spec的示意图。示意图：首页公告栏区域的需求定义 Spec每完成若干相关联的 Spec，我就召集美工、开发人员开会讨论（本应该也叫上测试和运营人员，但当时还没有人），大家站在不同的角度去看看有无问题，并最终确认下来。2联通用户消费流程的定义用户消费流程涉及到收费问题，必须把每个细节都要搞清楚。这个需求由我负责，先形成一份 PPT 文档，在大范围内征求大家的
14、意见，然后细化每个细节：从用户访问我们的首页开始，如何登录，如何转向联通网站，如何扣费等每个细节必须想到。3网站后台管理的定义根据网站前台的需求，我和开发组长朱伟波来设计数据库定义，确定多少张表、每张表中有什么字段。然后从运营人员的登录页面开始设计，用 PPT 把每张页面的示意图以及逻辑关系都展示出来，然后把需求、开发、美工召集起来一起讨论，看看是否符合运营人员的习惯、是否有遗漏的地方。需求文档要想清楚后再写下来，让别人读得懂。定义好的需求 Spec 是整个项目开发的“合同”，马虎不得。在需求定义的 3 周中（其中前台展示的需求用了 2 周、后台管理的需求用了 1 周），每写出来若干相关的需求
15、文档，就在项目组内讨论一次，最终明确下来。需求文档一旦成型以后，就必须严格按照需求文档编写设计代码，尽量控制需求的变化。这不但要求我们在最开始的需求分析阶段做好最充分的准备工作，而且还需要作为项目经理的我，顶住一些来自各方意见的压力。幸运的，我们团队还是非常好的坚持下来了：示意图：上线后的首页公告栏区域完全根据 Spec 中的需求定义来实现然而，另外的一个问题是，需求文档很容易“老旧”、跟不上最新的变化，需求定义人也懒得去更新，因为开始编码后谁都不去注意需求文档了。为了解决这个问题，我就在后台管理的每一张表的维护页面上，增加一个“Spec”按钮，点击后就可以看到相关的需求文档 Spec 列表了
16、。这样做有两个好处：一方面运营人员可以很方便的看到最初是怎么设计这块功能的；另一方面也把需求定义者的工作暴露在全体同事面前，文档写的好坏是一目了然。示意图：每个后台表管理页面上都有个 Spec 按钮，指向对应的需求文档列表 充分的需求定义保证了整个项目能够准时完工，这也是我们这个项目能够取得圆满成功的原因之一。需求确定之后，后面开发、测试的时间就基本明确下来了。05 年 4 月 12 日：数据库设计，正式编码开发有了完整的需求文档后，接下来就进入开发阶段。如同前面提及的，首先需要完成的是数据库的设计。其实早在需求定义期间，我和朱伟波就已经开始数据库定义，确定多少张表、每张表中有什么字段。我们花
17、费了三天左右的时间来对后台数据库进行详细的设计，并产生出设计文档。示意图：新天地网站 2005 版后台数据库定义.doc 然而，光有需求和详细设计文档还不够，开发团队需要保持要一种一致的风格，这一点要求所有的程序员对代码有责任感。因此在这个阶段之前（3/164/12），我就让公司所有的 Java 工程师多次讨论，并最后确定一份“编码规范”，这样网站真正开始写代码的时候，就有一个明确的规范来约束代码的书写。对于软件项目来说，经常会有一些出乎意料的情况发生。比如，本来计划有两个开发人员做后台管理，结果因为沈阳联通的一个合作项目需求紧急配合，只好临时抽调一个人去支援，毕竟网站是公司内部可以控制的，导
18、致后台开发只有朱伟波一个“光杆司令”，那一段他连续十余天加班到晚上 11:30！这样高强度、高压力的工作状态，不是每个程序员都能承受的。经过朱伟波的努力，终于在十天时间内将所有的后台编码全部完成（4 月 16 日至 4 月 26 日）。紧接下来，从 5 月 10 日开始，专门为网站开发配备的两个 Java 程序员到位，朱伟波首先给他们介绍后台管理和 Struts 技术。随后分工：首页、3 个铃声二级、3 个图片二级、杂志、热门推荐、精彩专题等，每人承担几个频道的实现，分头阅读对应的需求文档并随时找蔡志宏讨论不清楚的地方。当理解需求之后，由朱伟波协调，三个人分头开始进行前台展示页面的编码工作，加
19、班加点，在 5 月 31 日基本结束。05 年 4 月 28 日：与开发并行的测试在这个项目之前，整个公司是没有测试人员的！这不得不让我大为惊讶，一个 SP 公司没有测试怎么行！所以在这个项目进行的同时我启动测试人员招聘工作，最终成立了一支 5 人组成的测试组，负责所有业务的测试。当网站后台管理编码完成后，4/28 立即启动测试工作：后台管理中的首页管理、动画、声音、彩图、专题、资讯由专人负责测试，发现一个问题就在BugFree 中记录一个 Bug。通过 BugFree 的跟踪和记录，可以让某些问题不必累积到最后才解决。随着网站前台展示开发在 5 月中旬启动，测试工作也在并行跟进：每个频道、每
20、个页面都有专人负责检查，这样尽可能的把各种潜在的问题揪出来，免除后患。示意图：用 BugFree 来管理网站项目中的 Bug很遗憾的是，因为测试组搭建的比较晚、测试任务又比较重，他们需要花费很长时间去熟悉公司的各种业务，所以在这个网站项目中，对测试文档部分（比如测试用例）我并没有要求，只要把问题发现出来上 Bug 就好了。这就是项目管理中的 Trade-Off：抓住主要矛盾、抓大放小。这个项目结束后，测试组已经逐步成熟、磨合好了，我才开始强调测试文档的重要性，每个业务测试时一定要同步完成相关的测试文档（计划、用例、测试结果等），测试时就按照相关的测试文档进行。这样以后复测就能省掉很多时间，换个
21、人测试也很方便上手。经过一个多月的努力，测试组的同事基本上完成了网站所有频道、页面的检查工作（6 月 8 日）。05 年 5 月 23 日：迟到的运营组开始运转研发人员做出来的网站只是一个空空的框架，没有实际的内容填上去，网站就无法上线打个比方，研发人员把“大楼”盖好了，还需要运营人员把“内部装修”做好。然而面对人员的稀缺和内部调整，一直到 5 月 23 日才确定运营组长及组员分工，他们匆匆进入角色，一面熟悉网站后台管理，一面准备内容。6 月 8 日才开始正式的网站内容录入。在此期间，整个项目组都进入了最后的冲刺阶段。为了确保 6 月 15 日网站能够上线，我开始将工作日往后倒推，每一周甚至每
22、一天，需求、美工、开发、测试、运营等环节需要到达什么状态，必须做到心中有数；每天都要盯着进度，一旦有了延误，必须立即找到原因和补救方法。如果实在忙不过来，我就要做出决定砍掉哪些可以延缓的功能模块。示意图：项目最后突击的日志05 年 6 月 15 日：网站正式上线！值得庆祝的日子到来了。6 月 15 日凌晨我正式向全公司同事报告这个网站正式上线。这是我自己主持研发的第二个网站，也是我非常用心管理的一个项目。我想留下一个参考样板，为公司其他项目的管理摸索经验。我认为这是一个成功的项目是因为： 做出来的网站符合最初的规划和需求定义； 按照需求定义完成的时候(4 月 12 日)确定的进度向前推进， 6
23、 月 15 日上线是两个月前就确定的； 整个项目执行过程中，规划、需求、开发、测试等环节均按照预定轨道前进，没有出现大的纰漏。整个项目组成员在网站上线后都非常兴奋，这应该是公司到目前最成功的一个项目管理实践。公司领导对这个项目的研发表示非常满意。现在的情况是，休整 2 周后，7 月 4 日按计划我们又启动了第 2 步移动网站的研发；另外对历史遗留的众多 WAP 业务的整理开始提上议事日程。我需要更多时间、耐心和细心，和需求、开发、测试等各个环节的同事们密切配合，把公司各个业务的项目都理出头绪来、让研发部为公司业务的不断成长做出贡献，也让技术人员工作“累身不累心”，不要总是“救火”，要能看到辛苦
24、工作的成效。网站和产品开发没有什么不同！按我整理的时间表和项目计划，对照微软的流程，你会发现，我完全是按照微软“传统软件”的研发流程去管理这个网站项目，略有不同的地方是，这个网站项目的时间跨度比较小（只有 4 个月），而且人力资源有限，美工、开发、测试三个环节我只能是并行处理、流水作业，以尽量缩短项目的整体时间。规划和需求阶段 开发阶段 测试阶段 发布阶段主参与人 Planner 与 PM 驱动 开发人员推动 测试人员推动 PM，产品经理，运营管理等执行阶段成果 目标描述 (Vision)详细需求文档 (Spec)日程进度表M1, M2, Code Complete集成测试Bug-Fix, Check-inDogfood Beta1, beta2, (Triage)Zero Bug ReleaseShow-Stopper bugRelease Candidate(RC)Sign-offRTM (Ready To Release)我也算是“把微软先进的软件研发理念和中国中小企业的具体情况相结合”吧，其中最难的是把项目研发流程的理念灌输给全组同事以统一认识，并能有效的执行下去。很多时候要靠我不断的去 PUSH 各个环节，做的比较累，但在完成之后，很有成就感，尤其是针对一个团队不断发展和成熟，所做的努力是显而易见的。（
