1、,企业培训发展新趋势与优秀实践,本报告部分理论和案例来自以下书籍：,目录,CEO眼中的员工培训 密连战略的培训体系 构建学习地图 领导力培养理论与项目设计,“我认为培训人员应该和经理们一起工作去解决绩效问题能够看到问题是什么，理解它，并提供合适的培训项目或建议方案去帮助经理和员工做得更好。”,CEO期望的培训,“绝大多数企业大学校长/CLO们都生活一个成本中心的世界里，他们只是想着花费多少培训预算以及如何花出去。其实，培训不是费用，而是投资他们需要解答投资回报问题，为业务增长做出明确的贡献。”,“企业大学应该可以成功地形成一种愿景、建立一种紧迫感、制造一个变革的场景，告知和教育各种不同类型的拥
2、护者并成为变革制造一种动力，无论变革将是什么样子。”,CEO眼中的培训,培训是业务伙伴,培训目标是提升人才充足率,培训是管理工具，是领导技能,学习发展是战略地图的“根”,资料来源：平衡计分卡，The Balanced ScoreCard ，哈佛商学院的罗伯特卡普兰(Robert Kaplan),CEO眼中的培训,CEO眼中的培训,学习发展支撑战略执行SCL模型,业务伙伴,1,2,3,4,4,3,2,1,1,2,3,4,4,3,2,1,变革推动者,事务专家,员工发展顾问,中国水平线,国际水平线,5,5,5,5,*分数表示实际工作的侧重程度和价值程度等，总分为10分值,但是，中国很多培训仍停留在事
3、务专家的角色,CEO眼中的培训,目录,CEO眼中的员工培训 密连战略的培训体系 构建学习地图 领导力培养理论与项目设计,企业培训体系发展四个阶段,角色定位,培训事务专家,员工发展顾问,业务伙伴,变革推动者,效用评估,评估学员满意度,评估学员能力提升,评估绩效达成,评估组织收益,战略定位,学习为应急式或福利 式,学习作为教学和能力提升工具,学习作为管理工具,学习作为战略工具,组织架构,培训中心,学习发展中心,企业大学,企业即大学,零散提升个人技能,系统提升个人技能,提升企业组织能力,转型企业组织能力,能力提升,代表企业,国内大多数企业,密联战略的培训体系,*分数表示实际工作的侧重程度和价值程度等
4、，总分为10分值,业务伙伴,1,2,3,4,4,3,2,1,1,2,3,4,4,3,2,1,变革推动者,员工发展顾问,GE,麦当劳大学,6,6,6,5,5,5,5,s,s,s,s,1,2,3,4,4,3,2,1,1,2,3,4,4,3,2,1,GE克劳顿学院,麦当劳大学,6,6,6,5,5,5,5,西门子管理学院,s,s,s,s,密联战略的培训体系,事务专家,角色转型的全球典范,*分数表示实际工作的侧重程度和价值程度等，总分为10分值,密联战略的培训体系,中国转型的领先者,企业培训组织体系的三类模式,混合主导型,培训是生产的一部分,培训专业化运营,核心特点,架构示例,代表企业,由各生产单位各自
5、管理培训规划与培训实施,由总部培训部门统筹协调公司级通用培训以及培训设施服务中心 由各生产单位负责自身的多样化业务培训,由总部培训部门统一管理各生产单位培训规划与实施,培训职能,生产单位,分散主导型,集中主导型,密联战略的培训体系,目录,CEO眼中的员工培训 密连战略的培训体系 构建学习地图 领导力培养理论与项目设计,西门子最佳实践：为员工学习发展提供指南,缘起：西门子管理学院-为员工学习发展提供指南,学习地图构建,传统课程体系,学习地图构建,学习地图,学习地图构建,学习地图（Learning Map）：是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接
6、体现,学习地图构建WHAT,专家 学习内容,资深专家 学习内容,基层经理 学习内容,中层经理 学习内容,普通员工学习内容,新员工学习内容,专家 学习内容,资深专家 学习内容,基层经理 学习内容,中层经理 学习内容,普通员工学习内容,新员工学习内容,亚职位族X,亚职位族Y,亚职位族Z,晋级包,晋级包,晋级包,晋级包,晋级包,晋级包,晋级容包,晋级包,专家 学习内容,资深专家 学习内容,基层经理 学习内容,中层经理 学习内容,普通员工学习内容,新员工学习内容,晋级包,晋级包,晋级包,晋级包,轮岗包,轮岗包,轮岗包,轮岗包,轮岗包,轮岗包,轮岗包,轮岗包,轮岗包,轮岗包,轮岗包,轮岗包,学习地图示例
7、,学习地图的类型,学习地图说明,应用案例,整体型,覆盖范围涉及公司各个业务部门、各个层级，是关注整体的学习地图,群体型,岗位型,覆盖公司中的一些特殊群体，这些群体具有自己鲜明的特点，群体型学习地图为他们提供具有针对性的学习指南,覆盖公司中的重点岗位，这些岗位对于公司的业务发展具有重要作用,新员工,产品经理,营销人员,广东移动-集团客户经理,学习地图构建WHAT,未来,员工,业务,现状,FULLFILL THE STRATEGY CHANGE 针对公司业务转型、战略变革等时期,FULLFILL THE PERFORMANCE CHALLENGE 针对公司发展重点业务，关注业务绩效问题,FULLF
8、ILL THE JOB 针对公司员工发展体系化建设，构建科学系统的培训体系,J-C-L,P-C-L,S-C-L,学习地图构建的方法论,岗位梳理,明晰岗位 结构,描述 岗位工作,划分 岗位族,明晰 职业发展,岗位库/ 岗位职业发展路径,行为事件访谈,专家小组法,问卷调查,战略导向,专业技能,职位素质,初级,中级,高级,能力识别,能力分类,能力分级,能力分析,能力地图,体系建立,整合内外学习资源,内容获取,与能力对应,设计学习活动,专业类,管理类,内容分类,学习地图,培训需求调研,学习形式,内容来源,讲师来源,项目实施成果,落地实施,+,+,重点培训项目设计,在线学习平台建设,学习发展手册开发,品
9、牌课程开发,学习地图构建JCL,JCL模型：从岗位工作职责出发，根据工作职责要求分析所需能力，形成相应的学习内容,PCL模型：从工作绩效出发，通过一系列学习活动的设计，达到改善关键工作行为，提高工作绩效的目的,学习地图构建PCL,案例研讨：安利（中国）营销人员学习地图,学习地图构建案例,目录,CEO眼中的员工培训 密连战略的培训体系 构建学习地图 领导力培养理论与项目设计,个人领导力是组织领导力的基础；组织领导力是一个组织所具有的能力，是组织中的领导者以某种特定的关系进行合作而产生的能力。这种能力受到所在组织的环境、文化、人员等因素的影响，同时也影响着这些因素,个人贡献者,基层主管,一线经理,
10、高级经理,总经理,核心层,组织领导力： 高级经理以上领导者的领导行为更多体现为组织领导力，但不是对个人领导力的抛弃，它是组织领导力的基础。,个人领导力： 一线经理以下管理者重点塑造个人领导力，这是工作的需要，也是未来更好的展现组织领导力的基础。,领导力培养理论,G航空公司组织领导力的典型模式,班子建设,团队塑造,价值创造,战略制定,班子发展会（TD）,战略研讨会（SD）,人才盘点/发展反馈 （TR/DF）,绩效干预（PI）,时间：3天 参加人：业务单位/职能部门核心班子 流程： 1、事前调研、征求意见 2、班子融合 3、对班子存在问题分析、反思 4、提出改进意见和具体计划 5、分析班子未来挑战
11、，提前做好应对 各单位班子自主实施，每6个月1次,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,时间：3天 参加人：业务单位/职能部门核心班子 主题： 1、行业趋势与实践分享 2、年度战略目标分解 3、行动计划制定 4、战略汇报与质询公司统一安排，每年1次,时间：1周（非封闭，在岗） 参加人：业务单位/职能部门核心班子 主题： 1、组织架构回顾与调整 2、现岗位人才盘点 3、高潜力人才盘点 4、单位人才发展计划 5、干部晋升发展反馈公司统一安排，每年1次,时间：1-2小时 参加人：高级经理以上干部对下属辅导 主题： 1、针对业务绩效目标回顾 2、分析存在问题 3
12、、对关键人员给于绩效辅导 4、制定改善计划各单位班子自主实施，每6个月1次,SD,TD,TR,SD,TD,DF,PI,PI,组织领导力学习项目设计案例,相对组织领导力，个人领导力的发展和培养通常借鉴哈佛大学教授拉姆查兰的领导力管道模型,领导力培养理论,领导者成长不同时期，设计不同培养内容,新任期,在岗期,提升期,1,2,3,“转身”的过程具有极大挑战，我们以提供支持为主，即使评价，也是以角色认知为目标,“干出成绩”同样具有挑战性，我们提供对管理结果的评价和关键的领导技能培养，促使管理者自动自发的改善领导过程，重新认知领导角色,来源：KeyTalent领导力研究,创造挑战岗位上的发展型任务增加兴
13、奋，以此为下个阶段做准备,领导力培养理论,“岗位兴奋曲线”,以TAT为核心方法培养领导者，将领导者在实践中需要扮演的角色与学习活动整合,领导力学习项目设计方法论,构建完整领导力培养项目体系,领导力学习项目设计方法论,G航空领导力学习地图-示例,30,MDC 经理发展课程,BMC 商务管理课程,FoL 通用电气领导力基础,NMDC 新经理发展课程,AMC 高级经理课程,LDC 领导力发展课程,高层领导力,基础领导力,基本领导力课程,LIG 领导力、创新和成长,+,基于团队发展 的常规项目,改善沟通 通用电气的演讲技能 通用电气的影响力技能,领导项目 项目管理 项目领导力 通用电气的团队建设,吸引
14、人员 培养基本的领导力技能 有效的员工辅导技能 聘用合适的人员 包含领导力研讨会 突破性领导力,PB,EDC 高管发展课程,领导变革 通用电气的促动技能 通用电气的群策群力Work Out 变革加速过程 创造性地解决问题,LPB,SEB/VP,EB,SPB,通用电气全球学习：克劳顿学院领导力课程体系,在线学习：哈佛管理课程系列,荷航领导力发展聚焦于150名高管，各部门可自行锁定自己的高潜人员，每年召集一次人员发展高层峰会，公司副总以上一起讨论公司最高级别的高潜人员，以及为他们提供何种发展机会。具体领导力培养分为四个阶段,领导力学习项目设计案例,荷航也为管理层构建了学习地图,领导力学习项目设计案
15、例,G航空领导力学习地图-示例,管理培训生,基层主管,经理,高级经理,总经理,全球管理培训生,英才,LEAP,行业领导力,班子领导力 II,全球领导力,领导力转型 II,LEAP+,高阶领导力,基础领导力,领导力转型 III,商业领导力,领导力转型 I,LEAP，Leadership Excellence Acceleration Program,班子领导力 I,班子建设,团队塑造,价值创造,战略制定,班子发展会（TD）,战略研讨会（SD）,人才盘点/发展反馈 （TR/DF）,绩效干预（PI）,组织领导力,继续教育,继续教育,领导力学习项目设计案例,在能力模型基础上，招商银行从学习活动设计的高度，打造由前测、面授、行动学习、在线学习和后测组成的混合式学习项目,领导力学习项目设计案例,基层领导力项目设计中，中国移动结合能力分类，搭建领航课程体系，包括：起航、导航、续航、速航、护航、连航及远航七大模块,领导力学习项目设计案例,起航 角色定位,导航 管理团队,续航 资源与过程,速航 管理绩效,连航 跨部门协同,护航 支持上级,远航 提升自我,360度 系统管理维度,Expand your vision of talent,
