1、09高工市场营销专业（2011-2012 学年第一学期）销售管理课程作业课题名称： 举例说明如何在区域开展销售工作 学生姓名： 韩康 指导教师： 刘庆华 2011年 10月- 2 -目录摘要 3第一章 4第二章 5第三章 7第四章 9- 3 -摘要当企业委派销售人员到指定销售区域之后，销售人员就是“封疆大吏” ，全面负责该区域市场的开发和维护，其区域市场经营运作好坏直接决定着企业整体销售情况。因此，区域销售市场的运作在销售管理当中至关重要。 孙子兵法有云：凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。故善战者，致人而不致于人。也就是说在战争中要率先掌握破敌制胜的关键，制胜点在手，则全局可定也。在日
2、益由“夕阳”转为“朝阳”的黄酒行业中，古越龙山首先要争取的那一部分消费者就是古越龙山市场制胜的“点” ，抢占这部分消费者，然后以点带面，就能带动古越龙山更大范围内的胜利。那么，这部分消费者是谁呢，古越龙山品牌如何定位才能“一招定乾坤”呢？其制定的区域作战方略发挥了重大作用，使得古越龙山，“炼”成了黄酒业第一品牌？ 关键词：黄酒 古越龙山 北京区域 作战方略- 4 -第一章：行业背景黄酒生产企业集中在江浙地区，苏浙沪三地合计所占比重高达83%。黄酒消费的 70%集中在占全国人口比重 10.6%的浙江、江苏和上海。近年来受益于经济持续增长，酿酒行业也体现出消费升级带来的结构性变化：对酒的需求从“单
3、纯嗜好”向“营养保健”转变，高度、烈性的不良饮酒观日益为人们所摒弃，黄酒的低度、营养、保健的优势逐渐得到显现。2001 年以来，黄酒逐步走出江苏、浙江、上海的地域限制，向全国市场发展。黄酒企业积极进行产品调整，对行业整体产生了良好的效应，特别是在经济环境不明朗的情况下，2009 年黄酒销售量不但没有减少，反而好于 2008年，虽然高档黄酒消费有所影响，黄酒的消费频率却在不断增加。2010 年，中国黄酒业整体水平有了新的提高，经济指标步步攀登，品牌塑造大大提升，市场消费节节旺。2010 年黄酒业产量达到134.14万千升，同比增长 10.94%，工业总产值 116.82亿元，同比增长 20.73
4、%，销售产值 107.48亿元，同比增长 19.04%。黄酒行业龙头骨干企业古越龙山、会稽山、金枫、沙洲优黄、塔牌等不断做强做大，发展迅速。在发展绿色黄酒方面，到 2010年底，黄酒业已经建成的绿色原料基地超过 35万亩，为生产绿色黄酒打下了基础。黄酒质量安全控制集成技术在黄酒工业化生产中示范与推广项目列入了国家星火计划重点项目，为绿色黄酒生产提供了科技支持。- 5 -从近年来黄酒行业的整体发展趋势可以预计，中国黄酒行业发展整体向上，尤其是区域黄酒产业将会在未来几年得到进一步发展，在综合竞争力方面也将得到进一步加强。 第 2章：理论综述区域销售市场的作战方略可以分为八个步骤：分析现状设定目标制
5、作销售地图购买行为分析选择策略对付竞争努力开发新客户让销售人员知道活动目标。1.分析现状：设定目标之前，销售人员应确切地把我所在销售区域的现状，知己知彼，百战百胜。分析现状就是了解所处市场的基本情况，了解自己的家底（资源与能力） ，了解对手的情况和动态。2.设定目标：目标是销售人员或销售团队行动的目的和方向，而且目标是最有效的激励方式之一。如果目标设定得当，则能充分调动销售人员的积极性。目标务必清楚、具体。3.制作销售地图：销售地图类似于作战地图，便于销售队伍了解企业的整体销售状况，制作并使用销售地图可以使销售活动视觉化。普通地图因为是彩色，不易阅读，可先将其复印成黑白地图。4.购买行为分析：
6、只有了解销售区域潜在顾客的购买要求、购买方式、购买行为等方面的特点，才能提供差别化的产品和服务以更好地满足其需要。为利于销售行动的进行，一般可以从以下几个- 6 -方面分析：购买动机：顾客为何购买？购买时机：顾客在什么时候购买？购买主体：那些顾客在购买？购买对象：顾客购买哪些产品？购买地点：顾客在哪里购买？购买方式：顾客用什么方法购买？顾客盈利能力：顾客价值是多少？5.选择策略：在销售区域使用什么样的促销策略是销售人员要考虑的问题。是运用“推”的策略还是“拉”的策略？“推”的策略是指通过销售渠道发力，把商品覆盖到尽可能的终端；而“拉”的策略则是对最终顾客发力，吸引消费者到终端指名购买。正常的操
7、作应该是双管齐下，两者不可偏废，具体要视企业实际情况而定。6.对付竞争者：销售人员不仅要关注潜在顾客，还要识别和分析竞争对手，在区域市场制定有效的竞争策略。在识别竞争对手时，既要关注同类产品的生产企业，更要瞄准和本企业目标市场相同或类似的竞争对手，因为这是企业最直接的竞争者。在识别竞争者时，还要结合对方的实力和市场地位判定其威胁的大小，大企业往往对小企业视而不见，小企业一般也不会把实力强劲的大企业视为自己的主要竞争对手。7.努力开发新客户：管理大师德鲁克认为管理就是创造顾客。- 7 -同样，在销售过程当中，开发新客户是永恒的真理。不去源源不断地开发新客户，必然导致销售增长停滞，尽管挖掘现有客户
8、的销售潜力同等重要。不去开拓新市场而任其自然松懈下去，市场会难以维持现状，更谈不上有所发展，开发新顾客是维系企业和地区市场生存的一项日常工作。8.让销售人员知道活动目标：唉区域市场作战方略中，最后的决胜全掌握在销售人员手里，他们是真正与竞争对手短兵相接的勇士，因此，对销售人员的人格、知识、经营、态度、能力等做过综合评价之后就应把活动目标彻底让他们知道，如销售额目标、每天平均访问客户数、新客户开拓家数、账款收回率等。第 3 章：古越龙山在北京市场开展工作的方式在市场竞争日趋激烈的形势下，江浙沪市场已经很难有大幅度的增长，古越龙山必须走向全国，但以前黄酒宣扬的“文化”显然会“水土不服” ，古越龙山
9、要在激烈的竞争中先行一步，必须要好好做一番区域市场的作战方略。 北京是一个移民城市，常住人口 1300多万，外来常住人口约350万，流动人口 400万左右，2000 多万的人口热闹着这个城市。它的消费量可想而知。北京，对外来文化的包容是很大的，酒的消费量也比上海大得多，白酒销量约在 15万吨左右；啤酒 80多万吨；红酒销量近 2万吨；黄酒销量 3000多吨，销售额约 5000万元。古越龙山的主要竞争对手有“塔牌” 、 “会稽山” 、 “女儿红” 、 “大越” 、- 8 -“白塔” 、 “黄中皇” 、 “醇雕” 、 “即墨老酒” 、 “东湖圣塔” 、 “卧龙江” 、“老闸”等。2004年 11月
10、 18日，在中央电视台黄金时段广告招标会上，浙江古越龙山绍兴酒股份有限公司一举投入 6000多万，夺得 2005年央视黄金段位播放权。打响了“古越龙山”黄酒开拓全国市场的第一炮！“古越龙山”以前在央视也做过广告，但都是零打碎敲式的，没有形成什么强大的销售效应，此举是吹响了黄酒在央视的冲锋号，也是黄酒要在北方市场大动作的前奏。之前， “古越龙山”已做了大量前期工作，如口味测试，新品开发、销售网络的建设等。正在有步骤地运作市场。北京酒楼号称 30000家，稳定发展、有规模的当在 6000家以上，其中适合销售黄酒的有 1000家左右。商超 550家左右。北京餐饮市场极为复杂，进店费相差极为悬殊，从低
11、档的不要进店费到高档酒楼 8万元不等。商超单品条码费平均起来每店在200-500元之间。酒楼是直接消费的地方，主要靠服务员的推荐和各品牌促销来拉动消费。黄酒的消费主要是中高档餐饮场所，在杭帮菜、海鲜酒楼等南方菜系消费的不在少数，消费人群主要是祖籍江南的客商或日本友人。另外，追求时髦和新鲜感的年轻人，也是此场的黄酒的消费者。可以接受的价位是 50-70元。黄酒消费人群的年龄结构有向年轻化发展的趋势。低档饭店、大排档消费的主要是啤酒和地产低档白酒。黄酒在此场所要与其竞争必须拉低产品价格。商超，属于主动消费场所，家庭消费型。走量比较好的有两种，一是 1500ml的坛装加饭酒，价钱在 15块钱左右。购
12、买者多是些有- 9 -文化的、退休在家的老年人，他们大多没有选择固定品牌的习惯；一是五年陈、八年陈瓶装酒。价位在 20-40之间，选择此款酒的以祖籍江南、在京工作的人员为多。早在 1983年， “古越龙山”已经着陆京城，它是最早来京的黄酒企业。作为黄酒业中的老大， “古越龙山”在北京的星级宾馆大都有摆放。 “古越龙山”销售主要走流通，商超的走货量相当大，是一种自然销售状态。现在，北京新发地批发市场仍是其主要销售渠道之一，其与“朝批”的合作依然稳健。目前北京市场占有率 35%，销售额约 1800万元。消费群体是上层领导、南方客商和有文化的中、老年人。自 9月 1日央视广告开播后，自然点击率直线上
13、升。 第四章：问题与对策研究1.在告诉发展中应注意组织架构进一步细化.推行销售区域及销售人员改革,调整组织机构,开展销售骨干竞争上岗,推行阶梯式发展平台,形成“能者上“的竞争氛围,充分发挥销售人员的主观能动性,同时依靠公司品牌力量,进行有效的资源整合,确保实现销售目标；2.品牌形象应进一步提升.延续“古越龙山“作为中国黄酒高端品牌的宣传策略, 在央视以独家特约播映形式投放公司新版广告片,同时整合公交,户外大牌,平面杂志等广告投放形式,使得喝黄酒有益健康的理念深入人心,从而推动黄酒的发展，且全力打造“古越龙山“国粹黄酒的优异品质概念；3.香型,不同口味,不同风格的产品都有各自的消费群体，应继- 10 -续贯彻落实主辅品牌发展战略, 进一步整合资源,搞好整体营销策划,以品牌推动和策略推动相结合,实行全国和重点区域并重战略, 根据不同市场确定相应的市场策略和操作手段，抓好非成熟市场的拓展,搞好宽度分销,选好经销商,引导消费，抓好成熟市场的渗透,搞好深度分销,提高铺货率,重视餐饮对消费者的引导,增强终端控制力，坚持以餐饮为龙头,商超为主导, 流通为补充的销售格局,加强市场基础管理, 注重对市场数据的收集,分析,提高市场应变能力,实现效益最大化。参考文献：百度百科、全景网、央视网、东方财富网
