1、1/21汕尾雅泰隆食品有限公司内 部 系 列 培 训 教 材现代制造企业管理概论搜集整理：安永会第 1 版 2007 年 7 月第 2 版 2008 年 12 月第 3 版 2014 年 10 月2/21第一章 现代制造企业管理概论1961 年，美国前总统肯尼迪（1 917-1963）提出“阿波罗”登月计划。他的科学顾问提出了一个新的想法，认为该计划在工程技术上是没有问题的，但问题可能出在管理上。因为阿波罗计划是人类历史上空前庞大的一项计划，它要动员 2 万多家企业、 120 所大学参加，要生产 300 多万个零部件，耗资 250 亿美元。为了顺利地完成设计、制造、发射、回收任务，计划的每一个
2、主要步骤都要经过周密的计算，人力、物力、财力都需要周密的组织和精确无误的控制。经过 8 年努力，发射 10 艘不载人飞船之后，终于在 1969 年 7 月 16 日成功载人登月。因此，管理工作的好坏就是成败的关键。美国航天科技能够在当今世界傲视群雄，管理在其中所起的作用不可替代。关于美国航天飞机，也有两个反面的例子证明：管理特别是细节的管理对全局影响的重要性。1.挑战者号新闻回放：1986 年 1 月 28 日，美国“挑战者”号航天飞机从肯尼迪航天中心发射场起飞后 72 秒钟在空中爆炸，7 位机组人员全部遇难。过程回顾：由于气温低等各种原因已经 5 次推迟发射，发射当天气温很低。调查报告显示：
3、由于 发射时天气情况不佳，气温很低，导致位于右侧固体火箭推进器的两个低层部件之间的一个 O 型封环在低温下失效，可能造成燃料泄露。失效的封环使炽热 的火焰点燃了外部燃料罐中的燃料引起爆炸。2.哥伦比亚号新闻回放：美国当地时间 2003 年 2 月 1 日，载有七名宇航员的美国哥伦比亚号航天飞机在结束了为期 16 天的太空任务之后，返回地球，但在着陆前 16 分钟发 生意外，航天 飞机解体 坠毁。过程回顾：在着陆前，航天员和地面指挥控制中心的通话记录显示，着 陆前航天飞机的左 侧 4 个独立温度传感器工作异常，每隔4 到 5 秒钟相继失效。 飞机左 侧温度升高。但在爆炸前“ 飞行较为平稳，我没
4、发现任何反常的迹象 ”。地面控制中心认为飞机并无大碍，继续飞行准备着陆。但此后不到 3 分半钟的时间，任 务 控制中心与“哥伦比亚”号之间的所有通信就全部中断飞机发生爆炸。第一节 企业管理概述一、企业的概念与特征1企业的概念 企业是以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本和技术），向市场输出产品和服务的合法的社会经济组织。企业的内涵一般应该包括以下内容：（1）企业是以 盈利为目的经济组织。盈利是企业设立的出发点，得以生存的条件，也是与其他社会组织最本质的区别。“盈利”这一点，企业和其它社会组织最大区别。以“消费者协会”为例，设立的目的是为保护消费者的合法权益，维护社会经济秩序，促进社
5、会主义市场经济健康发展。行动的依据是中华人民共和国消费者权益保护法和有关法律、行政法规的规定。自 2007 年度，中消协成为享受财政全额拨款的社会组织，为其更好履行职责创造了条件。（2）企业应该依法设立，独立享有民事权利，承担民事义务。根据不同企业制度的类型，如个人业主制、合伙制和公司制企业，应符合相应的企业法（个人业主制企业法、合伙制企业法、公司法）所规定的设立条件和程序。企业作为独立的商品生产者和经营者，必须依法向国家纳税，接受工商行政管理等有关政府部门的管理和监督；作为出口食品企业，我们要进行出口食品生产企业备案，要取得营业执照，要取得税务登记证书，要通过 ISO 22000 食品安全管
6、理体系认证，要通过国内的食品生产企业的生产许可证即 QS 认证。同时，政府有权要求政府提供必要的行政审批、治安、交通等服务。（3）企业应该实行独立核算、自负盈亏。企业在利润动机驱使下，实行独立核算，以尽可能少的人、财、物和时间投入，获得尽可能多的利润。除企业自身经营产生的成本，企业无需负担其它支出；3/21企业的利润由所有人支配，企业的亏损有所有人承担。（4）企业是从事生产经营活动的社会经济单位。企业是国民经济的基本经济单位和微观经济基础，从事生产经营活动是其天然的使命和社会职责，同时企业又是一个自主经营的经济实体，企业有着为股东（所有者）创造利润、为社会创造就业、为员工创造福利、为国家创造税
7、收四项职责，是建设社会主义市场经济的支柱。2现代制造企业的特征（1）大规模采用机器或机器体系进行生产。以机器或机器体系代替手工操作，减轻和节约了工人的劳动，提高了劳动生产率。现代企业具有高度的组织性、科学性、技术性，设计产品、制定工艺规程、组织生产过程都系统地运用科学技术，特别是计算机集成制造系统和人工智能的开发和运用，使现代制造企业逐步向生产自动化过渡。我们以一个中国传统的酒楼和麦当劳做比较。中国传统的酒楼一般采购比较初级的原料，如未清洗的蔬菜、未精细分割的猪肉、大米、面粉、调味料等；采用手工操作进行生产；产品的标准由厨师掌握，配料比例、烹饪的火候、 单 个产品的分量都有很大的变动范围。麦当
8、劳则不一样。麦当劳公司设立专门的工厂或者委托专门的工厂来进行初级加工，如蔬菜的清洗、切割，鸡、猪的屠宰，肉 类的分割、清洗、制作肉饼，用面粉制作面 饼，用番茄制作包装的番茄酱。每个工厂只承担一定产品的生产，产品经过专门的物流公司配送到各个餐厅。餐 厅只需要按照 严格但简单的程序对产品进行油炸、加热、搭配、灌装等，就可以制作出标准一致的产品。（2）实行精细劳动分工和严密协作，实现高度社会化生产。在现代制造企业中，整个生产过程分为许多不同的工艺阶段，每个工艺阶段又细分为许多工序，采用不同的机器设备，由不同的工人从事生产。精细的劳动分工要求严密的劳动协作，企业生产过程的各个工艺阶段，各道工序以及每个
9、人的活动，都要同机器体系运转协调一致。我们以自己的工厂为例。生产一个糯米鸡经过多少道工序？采购：荷叶、鸡肉、糯米、猪肉、生粉、包装材料仓储：所有原料入库，在合适的条件下保存，出库，做好进出库的登记和领用手续生产：前处理的荷叶清洗、整理，制馅组炒制，成型车间泡米、蒸米、压 制、成型、蒸煮、冷冻，金属探测器检测，包装车间包装， 进入仓库，由出 货组安排上车 ，交 给销售部门进行销售。辅助：上述过程的进行必须由行政、财务、工程等部门提供人力、财力和动力。（3）生产过程具有高度 比例性和连续性 。现代制造企业要求各环节、各工序的生产能力保持适当比例，在时间上相互衔接，具有连续性。随着机械化、自动化程度
10、日益提高，流水线、自动生产线等先进组织形式和看板技术等先进管理方法的广泛采用，生产过程比例性和连续性的要求越来越高。以本厂生产为例。生产过程中，工程部需连续提供蒸汽、水源、制冷、电力，这些动力必须能够满足生产的需要，但不可超出太多造成了浪费。在生产部内部以生产烧卖为例，打皮、打浆都是间歇性的，而且最低生产数量都非常大（四筐和 700 斤）。两者需要以一定的比例和时间相互配合，并一起配合 烧卖成型，成型需要足 够 数量的工器具，清洗工需要多少时间能够清洗完这些工器具？经过速冻的烧卖需要及时包装，配备多少人手，增加人手虽可以缩短时间 ，但太多必然造成很多时间上的浪费。（4）生产社会化程度高，有广泛
11、密切的外部联系。由于科学技术进步和生产社会化发展，现代制造企业在各种不同分工方式基础上建立起许多专业化工厂。一个企业进行生产所需要的工具、设备、原材料要由许多上游企业提供，同时每个企业也要用自己的产品或劳务为许多下游企业服务。生产社会化的发展还使制造企业同农业、交通运输业、物流业等许多经济单位发生千丝万缕的联系。和我们厂有业务关系的企业有多少家？政府部门有多少个？（5）新兴制造企业的不断产生，促使现代制造企业采用现代管理方法进行管理。现代制造企业管理的内容不断变化并日趋复杂，要及时吸收现代社会科学、自然科学等的新成果，形成一套现代化管理的方法。4/21（6）采取集约化生产方式。现代制造企业的生
12、产集约化是相对于粗放式的经营而言的，主要是通过设备的性能、效率和工人技术水平的提高，产品质量的改善以及更多新产品的开发来实现的。二、企业的分类对企业进行科学分类、掌握其科学内涵和外延，是研究企业管理的前提和基础。1按企业制度划分 按不同的企业制度划分，可将企业分为个人业主制企业、合伙制企业和公司制企业三种基本类型。比如茂盛酒家，就是个人业主制企业；一般律师事务所、会计师事务所等都是合伙制的，阿里巴巴也是合伙制的企业；公司制的企业有很多，如联想电脑、三星电子、通用汽车、工商银行等。2按产业位置划分 按不同的产业分类方法，如两大部类或三次产业分类法，可以构成不同类型的企业。第一产业为广义的农业，具
13、体可以细分为种植业企业、养殖业企业、畜牧业企业、林业企业和捕捞业企业等；第二产业为广义的制造业或称为工业，具体可细分成采矿业企业、制造业企业、建筑业企业等；第三产业为广义的服务业，具体可细分出商业企业、金融保险业企业、运输业企业及其他服务类企业。这种分类方法可以进一步划分出纵向有从属关系、横向有分工协作关系的许多企业，如在制造业中可以进一步细分出纺织企业、钢铁企业、机械制造企业、日用品生产企业等。在纺织企业中又可分出纺纱企业、织布企业、印染企业等等。按产业划分企业类别，有助于明确企业在社会经济活动中所处的位置，以及同其他企业之间的分工协作关系，指导企业制定出相应的经营战略。3按资源集约度划分
14、按占用资源的集约度来划分，企业可分为劳动密集型企业、资金密集型企业、技术密集型企业和知识密集型企业。目前一般把纺织、服装、食品、家用电器等企业划分为劳动密集型企业；把钢铁、造船、汽车等企业划分为资金密集型企业；把飞机制造、精密机械、光学仪器等企业划分为技术密集型企业；而把航天、电子计算机、生物工程等企业划分为知识密集型企业。这种分类方法便于企业明确对资源的依赖程度，进而明确经营管理的重心和与其相适应的一整套策略。4按企业规模划分 按企业规模大小来划分，可分为超大型企业、大型企业、中型企业和小型企业。衡量企业生产规模大小的标准有企业的生产能力、固定资产原值、职工人数、总投资或注册资本以及销售收入
15、等。不同工业部门有不同的分类标准，如汽车行业一般以生产能力的大小即汽车的年产量作为划分标准，而综合经营的公司一般以年销售收入作为划分标准。企业规模的划分为企业确立合理的经济规模，获得规模效益创造了条件。5按技术先进程度划分 按使用技术的先进程度划分，可分为高新技术企业和传统技术企业。一般把代表了技术发展潮流的企业称为高新技术企业，如新材料、新能源、生物工程、大规模集成电路等企业。而那些技术已经陈旧，不代表世界新技术发展的企业则称为传统技术企业，如钢铁、纺织、造船、一般机械制造等企业。6按生产与市场特点划分 按企业的生产与市场特点划分，企业可划分为公益型企业、垄断型企业、竞争型企业和新兴企业。公
16、益型企业以提高社会发展水平和社会福利为目标，主要包括城乡基础设施、城乡居民福利设施等企业，往往以高投入与低回报为特点。例如城市污水处理企业、公共交通企业等，一般需要政府财政支持才能运营。垄断型企业包括自然垄断型和经营垄断型两种。这类企业要求投入和产出规模大，有很强的资本、技术和组织壁垒，生产经营组织一体化的效益明显。它主要包括能源、采掘业、原材料工业和汽车、石化、成套机电设备制造等企业。自然垄断企业如供电网、铁路交通网、高速公路等，一般在一个区域内只有一家，如果设立多个企业进行竞争，会造成更大的浪 费。 经营垄断如中国石油、中国石化、中国移动、中国 铁路等，出于国家 对战略资源控制的考 虑，只
17、允 许很少几家公司参与经营。竞争型企业的主要特点是各类生产要素可获得性大，资源与市5/21场需求的可替代性高，因而创新性强，产品及技术装备更新速度快，在激烈的市场竞争中要求企业具有较高的适应能力。这类企业包括除以上企业类型之外几乎所有的行业门类。新兴企业主要指高新技术企业，这类企业兼有竞争型企业和经营垄断型企业的特征，其资源与市场具有很大的不确定性，因而经营风险大而相对投入高。除了以上企业的划分标准之外，根据企业所处的不同背景和需要还可以有其他一些划分方法。如以前常用的按所有制性质不同把企业划分为社会主义企业和资本主义企业。按企业经营方式不同把企业划分为国营企业、民营企业、合资经营企业、私营企
18、业。按企业组织形式不同也有把工业企业划分为分厂、总厂、公司、企业集团等。三、管理和管理者1现代管理的含义 管理是普遍存在的人类行为。现代社会从个人、家庭、组织、国家乃至国际社会，在政治、经济、军事、科技、教育、文化的每一个社会侧面，无不和管理紧密相联。管理无处不在，无时不在。最远古的原始社会，大家为了能够得到足够的食物，需要由部落的首领分配人员进行采收和打猎，获得的食物由首领进行分配，由于食物肯定不能满足所有人的需要，如果按劳动量分配，势必有很多老人、妇女和儿童饿死，所以必 须在整个部落内 进行平均分配。每个人从小到大都遵守这样的分配规则。这个组织狩猎、采摘食物、分配食物、协调人及关系的 过程
19、也是管理的过程。现代管理是指对一个组织所拥有的资源人力、金融、物质和信息等资源进行计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现组织目标。现代管理包含以下 4 层含义：（1）管理是为实现组织目标服务的，是有意识、有目的的过程。这里强调人对组织目标实现的主导作用，人是各种资源要素中的首要因素。（2）管理要通过运用组织中的各种资源来实现组织的目标。巧妇难为无米之炊，离开各种必要资源，管理的目标无法实现。（3）管理工作过程包括计划、组织、领导和控制等基本职能，这些职能是相互关联和连续进行的。注意管理各个阶段的连贯性。在质量管理中，我们曾说过 PDCA 循环，通过计划、实施、检查、改进四个过程不断循环、
20、不断提高，推进质量管理工作不断前进。（4）管理工作处于一定的环境中，有效的管理必须充分考虑组织面临的内外环境。一般来说，企业的外部环境是管理无法改变的，或者影响非常小；企业的内部环境是管理工作的主要对象。2管理者的工作管理者所处社会组织的不同，会使相应的工作内容有所区别，因此，需要进一步对管理者的社会角色作出描述。（1）人际关系方面的角色。管理者人际关系方面的角色表现在对外和对内两个方面。对外包括与其他各种社会组织的关系和与有关政府机构必要的沟通。这种角色主要由高层管理者来承担。对内管理者要处理组织内部的各种关系，包括与上下级的关系，横向或水平向的关系。（2）信息方面的角色。管理者需要通过信息
21、开展工作，他同时兼任信息的收集者和传播者的角色。作为信息收集者，管理者从组织内部和外部有目的地获取各种类型、各种不同用途的信息，作为了解工作、改进和研究工作的依据。作为信息传播者，管理者需要及时将获得的、有时经过处理的信息传达给组织不同管理层面的有关人员，帮助或者支持他们的工作。管理者还经常需要将某些内部信息向社会外部公开，以达到相互沟通和加强联系的目的。（3）决策方面的角色。高层管理者往往是组织制订对外战略和实行内部变革的设计人，也是组织其他重大问题的决策者。作为领导者，要注意自己不断创新及引导、激发下属提出新的构想、新的方法来改善组织的处境，还必须经常单独或者参与做出各种决策，参与谋求组织
22、的发展。四、管理的职能在管理学发展的历史上，最早对管理职能进行研究的是法国管理学先驱法约尔，他首先提出管理有五种职能。此后许多管理专家6/21纷纷提出不同的数量组合，但基本职能要素差不多，只是在组合构成上有所不同。作者倾向于把管理职能划分为计划、组织、领导、控制四种职能。1计划职能（1）计划的概念。法约尔将计划职能列在管理职能之首，认为计划是所有管理职能中最基本的职能。美国管理学家孔茨的解释是：“计划工作就是预先决定做什么，如何做和谁做。计划工作就是在我们所处的地方和要去的地方之间铺路搭桥。”孔茨将组织的宗旨、方针、政策、目标、程序、规章、预算等的制定和实施都纳入计划工作，使计划的含义广泛而丰
23、富。因此，计划是合理地使用现有的资源，有效地把握未来的发展，以组织目标的实现为目的，一整套预测未来、确立目标、制定政策、选择方案的行动过程。中国有句古话叫“谋定而后动”，这个“谋”就是计划，“动”就是执行。（2）计划的分类。计划一般有以下几种分类方法：1）按组织的范围分类，可分为战略计划与策略计划。1978 年，中国开始实行对外开放， 积极引进国外的先进技术和管理。国外企业看到中国无比 庞大的市场和不可错失的发展机会，大都制定出“ 进军中国”的 计划。 这个计划就是战略计划。但这个战略计划必须细化成策略计划才能得以实施。为实现“进军 中国” 的战略 计划，大众汽车与上海汽车集团合作，投产桑塔纳
24、轿车， 对车辆的 发动机、款式、颜色、舒适度进行调整，使之更适合中国人。以中国最先富起来的那批人为目标市场，制定相应的价格策略，使桑塔纳 成为最早的老百姓买得起的轿车。这就是策略计划。2）按时间长短分类。可分为中长期计划、年度计划、季度计划、月度计划和旬、日、班次计划。1987 年中共十三大上，邓小平提出了我们的改革开放分“ 三步走”的战略：以 1980 年为起点，到 1990 年，国民生产总值翻一番，实现温饱；第二步，从 1991 年到 20 世纪末，再翻一番，达到小康水平；第三步，到 21 世纪中叶，再翻两番，达到中等 发达国家水平。至 2000 年，我国基本实现三步走的第一和第二步。邓小
25、平提出新的“三步走 ”发展战略。按照这个战略部署，我们从上世纪末进入小康社会后，将分 2010 年、2020 年、2050 年三个阶段，逐步达到现代化的目标。2010 年前，是第一步。 2010 年国民经济 和社会发展的主要奋斗目标是：实现国民生产总值比 2000 年翻一番，人民的小康生活更加宽裕，形成比较完善的社会主义市场经济体制；从 2010 年到2020 年，是第二步，根据十六大的规划，到 2020 年 实现国内生产总值比 2000 年翻两番的目标；从 2020 年到 2050 年，是第三步，通过30 年的奋斗，基本实现现代化。这些计划都是国家的战略计划、长期计划。相对于这些长期计划，我
26、们的每个五年计划就是中期计划，年度计划就是短期计划。3）按组织业务分类。如在企业中可分为销售计划、生产计划、财务计划、人事计划、物资计划、设备计划和技术计划等。比如，销售计划，2009 年的目标是出口销售额达到 1.2 亿，国内销售额达到 5000 万。人事计划是人均培训达到每月 10 个课时，达到初中文化水平的员工达到 65%，管理人员中高中以上学历占 75%，人员被动流失率低于 15%。设备计划是每月主要设备故障时间合计降低到 5 小时。技术计划是开发 3 个新品种，改进生产工艺，降低物料成本 5%，降低人工成本 10%。（3）计划制定的程序。计划的制定一般按以下程序进行：1）确定目标。在
27、制定计划时，首先要确定目标，社会组织的一切活动都是为了达到组织目标，计划中所拟定的一切行动方案，也都是为了有效地实现目标而设计的。2）确定前提条件。计划的前提条件就是当前所面临的各种因素的总和。但是，环境是复杂的，影响因素很多，有可控制因素、不可控制因素和一定范围内可以控制的因素等，要想对每一细节都考虑周全是不现实的，也是不经济的。因此，计划的前提条件实际上只能限于那些关键性的、有战略意义的前提，即对计划的贯彻实施影响最大的那些前提。3）确定备选方案。实现目标的途径往往不止一条。对于带有战略性的计划，设定实现目标的方案的数量较多。而具体的执行计划，7/21由于期限短、任务具体、条件明确，一般无
28、需设定多种方案，以节约计划的成本。对于一些可变因素和限定条件多，选择面广的复杂方案可以通过多维度的比较进行决策支持。4）确定最佳方案。在确定最佳方案时应考虑两方面的因素：一是选择可行性、创新性和达到目标三者结合得最好的方案；二是选择投入产出比率尽可能大的方案。在企业中往往把成本最低、时间最短、风险最小、利润最大等作为考虑的因素，从而选出最优方案。5）拟定辅助计划。计划是一个体系，一个基本计划确定后需要有辅助计划或执行计划来扶持和操作。例如，企业经营计划确定后，需要有相应的市场开发计划、产品开发计划、生产计划、设备维修计划、工艺装备计划与之相衔接。6）事后评价。完整的计划程序，还应包括事后对计划
29、工作的评价，检查计划有没有缺陷，这些都只能在事后评价中获得答案，以备日后进行新一轮的计划工作时，作为参考资料备用。2组织职能（1）组织的概念。组织的基本含义是“有序”。组织用作名词，是指有序的组织实体；而用作动词，是指使事物从无序到有序，或从旧秩序到新秩序的过程。组织职能是指为了实现组织目标，明确职责、沟通信息、协调行动的人造系统及其运转的过程。通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使成员为实现组织的目标而有效地协调工作，这是组织管理的目的所在。一定的组织结构和一定的组织权责关系相结合，就构成了一定的组织模式。（2）组织关系。管理结构形成后，还需要进一步制订统一和协调组织全体成员行动的
30、规则。这种规则，主要表现为组织中各个层次、各个部门以及管理者个人的组织关系。1）分权与集权。分权是把计划和决策工作的权力委托给下级部门和机构的过程。当组织规模较大时，高层领导很难掌握组织中所有的情况和具备各种各样的专门知识，下属人员往往是具备某些专业知识的人员，可能对某个领域、地区、专业更熟悉，处理具体问题时可能比高层领导更有针对性。分权能使最高领导人有更多的精力去考虑组织的重大事项，同时，可以发现和培养人才，下属人员通过参与决策和解决问题，也可以更全面地了解组织状况，增强全局意识和提高自己的管理才能。集权是分权的对立面，集权就是一切权力都由最高领导掌握。管理职权的集中和分散，取决于管理的需要
31、。权力集中或分散到何种程度，需要高层管理者做出全局性思考。组织集权和分权也需要动态管理，高层管理者可以根据组织和环境态势做出权变，分权不利则强调集中，集中不利再重新分权。如高层管理者感到难以控制全局，或者组织处于困难时期或高速发展时期，就需要对分散的权力重新再集中起来。以奖惩条例中有关请假审批权的规定，就是合理的进行分权和集权：员工请假需开具书面请假条，不超过 1 天由班组长审批；超过 1 天不超过 3 天由部门经理审批，3 天以上经所属部门经理审批后，再交行政部转总经理审 批，行政部 备案。再以我国刑罚中死刑的审核权为例。从 1958 年开始，所有死刑案都必须经过最高法院核准。到了 1980
32、 年，各地治安形势恶化， 为了配合全国性“ 严打”行动 ，让行政机关更方便对付严重罪案，最高法院把死刑的核准权，下放至省 级的高级法院。以前在社会治安不佳、死刑犯较多的情况下，由各省高等法院进行死刑审核， 让各省市可以 “从重、从快、从严”审 判罪犯，避免文件在中央与地方之间的“长途旅行” ，虚耗 时间，对提高“严打” 效果，促进社会治安有积极作用。但随着社会治安的好转和人们生命意识的增强，以及怨假死刑案件增多，社会呼吁应由最高法院 进行死刑审核，应该 首先保证对生命的尊重，再 谈论效率和社会治安。2007 年 1 月 1 日，最高法院宣布将死刑的审核权收归最高人民法院。2）直线人员与参谋人员
33、。处于直线岗位上，拥有指挥权，为完成组织的任务负直接责任的负责人员称为直线人员。而处于给直线人员提供专门的技术顾问或援助的人员称为参谋人员。直线管理人员具有组织法定的权力和权威性，拥有本职能范围内的一切权力，而参谋人员则处于顾问和参谋的地位。除了参谋人员的强制性建议（即由上级直接领导认可的建议）以外，对参谋人员的意见，直线人员可以采纳，也可以拒绝。组织中的直线人员和参谋人员是不可缺少的两大类别的管理人8/21员。两者之间的配合、支持和协调非常重要，否则会产生很大的负面作用。应注意把直线与参谋的活动结合起来，双方共同组成团队。要使组织中的直线领导都能懂业务，尊重知识和人才；同时参谋人员也要注意理
34、论联系实际，否则难以起到参谋应尽的责任。在军队中，每个单位都配有最高指挥官和参谋，参 谋根据自己掌握的知识和信息，做出自己的判断，并把自己的意 见告诉指挥官。指挥官根据自己的判断和参谋的意见做出最重决定，制定作战计划，并承担战斗的后果，而参谋 不对战斗的结果承担直接责任。（3）组织设计。组织设计的主要任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。具体有以下 3 个步骤：1）职务设计与分析。职务设计是在组织目标逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量。另外，还要分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质要求。2）部门划分。根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间
35、的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。3）结构的形成。首先根据组织内外能够获取的人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织机构合理。在此基础上，再根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。所编制的职务说明书要求能简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力以及与组织中其他部门和职务的关系，要求列出担任该项职务者所必需具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。3领导职能（1）领导的含义。领导一词通常有两种含义：一是领导者，即组织中的首领。
36、一个组织的领导者，犹如一个交响乐队的指挥，在他的指挥下，整个乐队协调配合，从而能奏出优美动听的乐章。二是领导职能，即领导者影响集体和个人以达到组织目标的活动过程。领导可以定义为：管理者或者主管人员，凭借其合法的职位权力以及威信，自上而下地采取指导、命令、指挥等多种手段，来影响下属活动和工作，使之充分发挥积极性和潜力，更好地实现组织目标的过程。（2）领导的效能。领导者影响下属的心理与行为主要靠两个方面的权力：一是职位权力，这种权力是由于领导者在组织中所处的位置而由上级和组织赋予的，并随职务的变动而变化。二是非职位权力，即个人权力。这种权力由领导者产生于自身的某些特殊条件，如经验、专长、人际关系和
37、人格魅力等。这种权力不随职位的变化而变化，而且对下属影响深刻和长远。（3）领导的作用。在带领、引导部下为实现组织目标而努力的过程中，领导者要发挥好以下 3 个方面的作用：指挥作用。在组织的运行中，需要有头脑清晰、胸怀全局、运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。协调作用。因各人的才能、理解能力、工作态度、性格、作风、地位等不同，加上外部各种因素的干扰，人们在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况是不可能避免的。因此，需要领导者协调人们之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。激励作用。要使每一个职工都保持旺盛的工作热情、最大限度地发挥他们的工作积极性，必
38、须要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，激发和鼓舞他们的斗志，发掘、充实和加强他们积极进取的动力。关于领导的激励作用，我们很容易想到曹操“望梅止渴”的故事。有一年夏天，曹操率领部队去讨伐张绣，天气 热得出奇，骄阳似火，天上一丝云彩也没有，部队在弯弯曲曲的山道上行走，两边密密的树木和被阳光晒得滚烫的山石，让人透不过气来。到了中午时分，士兵的衣服都湿透了，行军 的速度也慢下来，有几个体弱的士兵竟晕倒在路边。曹操看行军的速度越来越慢，担心贻误战机，心里很是着急。可是，眼下几万人马连水都喝不上，又怎么能加快速度呢？他立刻叫来向导，悄悄 问他：“ 这附近可有水源？”向导摇摇头说：“泉水在山谷的
39、那一边，要 绕道过去还有很 远的路程。 ”曹操想了一下说，“不行，9/21时间来不及。”他看了看前边的树林，沉思了一会儿，对向导说：“你什么也别说，我来想办法。”他知道此刻即使下命令要求部队加快速度也无济于事。脑筋一转，办法来了，他一 夹马肚子，快速赶到队伍前面，用马鞭指着前方说：“士兵们，我知道前面有一大片梅林，那里的梅子又大又好吃，我们快点赶路，绕过这个山丘就到梅林了！” 士兵们一听，仿佛已经吃到嘴里，精神大振，步伐不由得加快了许多。4控制职能（1）控制的概念。控制是指由管理人员对实际运作是否符合计划要求进行测定，并促使组织目标达成的过程。控制的根本目的，在于保证组织活动的过程和实际绩效与
40、既定的计划目标和任务保持一致。组织控制的基础和手段是信息，建立和完善管理信息系统，是组织实现有效控制的重要保证。（2）控制的作用。控制是在计划状态与实际状态之间实现一致的过程。控制的作用体现在以下几个方面：控制是计划的延续。计划的职能是预测未来、制定目标、拟定计划方案等过程，而控制则要落实计划方案、考核及检查组织工作是否按计划进行，如发现偏差则及时修正，确保组织目标的实现。如果只有计划而无控制职能，那么计划的设想就会失去监督和约束。控制是改进计划的手段。当实际的工作偏离了计划和组织目标时，应采取措施纠正。另外，原先制定的计划不符合实际，组织也应该考虑对目标及时修正。（3）控制的类型。根据控制过
41、程的侧重点的不同，主要可分成 3种类型：预先控制。预先控制是指在整个过程中预先集中于系统输入端的控制。它强调的是面向未来的控制，即通过情况的观察，规律的掌握、信息的获得，趋势的分析，预计可能发生的问题，在其未发生之前加以防止。比如，在产品出厂前， 进行金属探测器检测， 检查其中是否存在金属异物，通过金属探测器检测才能出厂，这就是预先控制。同步控制。同步控制是指在工作正进行的过程中所实施的控制。这种控制主要是由基层管理人员在现场直接进行监督，如企业中车间主任、工段长对生产第一线的现场监控，也包括领导亲临现场进行监督和指导。反馈控制。反馈控制是指工作或一项活动完成以后所进行的控制。反馈控制也称事后
42、控制，是把实行计划的结果与预定计划目标相比，找出偏差，并分析产生偏差的原因，以保证下一周期的工作能采取措施加以改进和提高。建立健全的反馈系统，是做好反馈控制的关键。比如，我们根据客户的投诉意见制定控制措施，就是反馈控制。再以交通规则为例，所有司机必须取得交通规则和驾驶技能的考试，才能取得驾驶证开车 上路， 这就是预先控制；道路上设置的红灯、绿灯、转弯、注意行人、交通警察等交通指示，就是同步控制；当司机驾车违章，就会受到交通违章罚款通知单，而且会扣分，一年扣完 12 分无法通过年审，就要重新进行考试， 这就是反 馈控制。（4）控制的基本程序。控制工作有以下 3 个基本步骤：制定标准。制定各种工作
43、的衡量标准是进行控制的前提。衡量的标准应该是有利于组织目标的实现，而且必须有明确的时间界限、内容或标准要求。在控制过程中，衡量实际业绩的标准大致有实物标准、成本标准、资金标准、技术标准、工作方案标准等。衡量成效。要以制定的标准来检查衡量每个员工的实际表现，而且这种检查是经常而持续性的。衡量成效应针对不同考核对象采取不同要求。一般来讲对高层的成效较难衡量，而对操作层的成效较易衡量；对富有创新、变化较快的工作的成效较难衡量，而对高度重复的、比较稳定的工作的成效较易衡量。纠正偏差。衡量成效后，如果没有发生偏差，或偏差在规定的界限之内，这一轮的控制过程已告完成。如果发现超出界限的偏差，管理者应采取纠偏
44、行动，使组织的运行回到正常的轨道。通常纠偏行动可分别采取两种不同的措施：一种是临时性的应急措施；另一种是永久性的根治措施。当出现的偏差可能迅速、直接影响组织正常活动时，多数应立即采取应急措施；当偏差尚未影响组织正常活动或危机克服之后，可转向永久性的根治纠偏措施。案例：鱼蓉烧卖成型规格控制。我们制定的重量和尺寸标准如下。项目 要 求重量标准 13.61g，成型控制重量在 13-14g，皮 馅比：2.2：1110/21手工烧卖皮重 4248 张/100g（3000g 烧卖约 221 粒）机制烧卖皮为 5355 张/100g尺寸标准 底部直径 2.5cm高 2.8cm，浮 动 0.3cm第二步是根据
45、标准来衡量员工的实际表现，这是一个持续不断的过程。根据某个工作日的 记录， 对某员工的烧卖每隔 30 分钟抽检一次，每次抽检第三排的第五粒，第六排的第五粒，抽查 10 次，所得的 20 个数据如下：记录 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10数据 13.2 13.8 13.5 13.6 13.1 13.9 14.2 13.2 13.4 13.0记录 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20数据 13.5 13.7 13.6 13.0 12.9 12.5 13.4 13.6 13.9 13.5我们对数据进行统计：范围内：17 次，范围外：3 次，这样可以得出该员工成型重量的合
46、格率为 85%；再进一步，计算 20 个烧卖总重 268.5 克，平均数 为 13.425 克， 处于允许的范围内。衡量的结果是合格率 85%，平均数 13.425 克，合格率低，平均数合格。需要对合格率进行纠 正偏差，提高到 90%，即每 10 个烧卖只允许一个的重量处于范围外。根据对该员工成型动作的观察、工作态度的了解发现，该员工经 常在工作期间与同事聊天。通过批评教育，培训 成型的技巧，确保在工作时能够 100%投入。 3 天后，进行抽查，结果如下：记录 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10数据 13.7 13.8 13.5 13.6 12.9 13.9 13.5 13.2 13.6
47、 13.4记录 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20数据 13.5 13.2 13.6 13.0 13.1 14.1 13.0 13.4 13.5 13.9我们再对数据进行统计：范围内：18 次，范围外：2 次，这样可以得出该员工成型重量的合格率为 90%；再进一步，计算 20 个烧卖总重 269.4 克，平均数 为 13.47 克， 处于允许的范围内，而且更加接近标准值 13.5，质量有改进。第二节 企业组织结构一、设置企业组织机构的原则关于企业设置管理组织机构的原则，国内外学者有不少论述，企业也有很多成功的经验。概括来说，主要有 6 条原则：（1）任务目标原则。企业管
48、理组织机构及其构成每一部分，都应当有特定的任务和目标，即设置组织机构要以工作为中心，根据工作设立机构、岗位、职务，配备适当的管理人员，使人和事高度配合。不能因人设职，因职找事。这样，可以保证单个岗位的工作质量和效率，以及组织整体的质量和效率，避免人浮于事和官僚习气。人多并一定提高效率，有一定限度，一个裁缝 60 分钟可作一件衣服，但 60 个裁缝 1 分钟却无法完成这个工作，600 个不懂作衣服的人 60分钟可能也无法完成，必须以工作为中心，配置合适的人员，才能保证工作的质量和效率。（2）权责对等原则。责任和权力是不可分割的，如果有责无权或有权无责，组织机构就不能正常运行，就不能达到自己所承担
49、任务的目标，所以说，权力和责任应该相互对等。再以奖惩条例中有关请假审批权的规定，就是合理的进行分权和集权：员工请假需开具书面请假条，不超过 1 天由班组长审批；一般， 员工临时有事需请假，1 天可以解决问题，对本班组的工作影响也不大，而且数量也比较多，由班组长审批可以提高效率。（3）分工协作原则。凡是社会化大生产，都需要分工和协作，即把企业任务和目标，进行层层分解落实到每个单位和每个职工。分工越细，专业化水平越高，协作关系就越复杂。但分工越细，会使管理协调任务的增加和协调困难的加大。因此，设置管理组织机构时，一要注意分工合理性，二要发挥纵向和横向协调作用，三要加强管理职能之间相互制约关系。案例：一天，我在路边看到这样的现象，有两个人，一个在前面挖坑，一个在后面又把它填平，非常奇怪，于是就上前询问。原来，他们是公路局的，本来是三个人一个 组，共同完成道路两边的植树绿化工作，分别负责挖坑、放树苗、填土，可是，今天中间放树苗的那个人因为生病没有来。 这就是典型的分工而不协作。分工只是社会化大生产的必要条件，却不是充分条件，只11/21生产厂长前处理车间制馅车间成型车间包装车间厂长厂长办公室产品开发科市场营销科运输车队生产车间有通过分工并且协作，才能完成复杂的社会化大生产。（4）管理幅度原则。管理幅度指一个主管
