1、竞技场中的地域范围分析，就是确定价值链的各个环节在全球内的最优分布，以获取最大的经济效益。企业确定核新技术的过程：首先是看整个行业最有前景的核心技术是什么，再看这些核心技术的进入壁垒有多高，还要看自己开发或其他方式拥有这样的核心技术的能力，然后选定属于自己企业的核心技术。所谓价值链构成，就是要确定拥有价值链上的哪些关键环节，同时还要确定这些环节同其他环节的关系。微笑曲线：企业已经意识到，单纯依靠自身的能力，很难取得竞争的胜利，必须对企业所在的价值链进行整体的协同，才能取得成功。如何从现在的竞技场过渡到战略上竞技场，就是“工具”这个要素要解决的问题。战略菱形之经济逻辑一个好的战略，必须能够清楚地
2、说明白利润是如何产生的。这个利润两个特性：1、利润要高于公司的资金成本；（关系股东价值）2、利润必须高于竞争对手的水平传统经济逻辑：规模经济新型经济逻辑：1、 客户解决方案：2、 产品金字塔模型：3、 基础产品模型：基础产品利润并不高，但其后续产品的利润极有吸引力4、 价值链定位模型5、 地区领先模型战略一致性只有所有五个战略要素都具体化后，策划者才算是做好准备，可以转到其他支援行动的计划工作职能组织的政策、组织架构安排、营运计划和流程。战略菱形与平衡计分卡的对应关系竞技场与平衡计分卡关系战略地图财务层面，有两大主题：营业收入增长战略和生产力提升战略。一般，生产力提升战略可以直接同内部流程联系
3、起来；营业收入增长战略，则同战略菱形中的竞技场密切相关。营业收入增长战略一般包含两类目标：一类是开创经销优势，也就是创造新的营业收入来源；一类是增加客户价值，也就是提高产品的利润率。（分别从客户、产品、地域范围、价值链、核新技术组和分析对以上两类目标的支持）6S 管理体系：利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系宗旨：特定目标完整的战略规划系统：战略：一个集中的、完整的、外部环境导向的、能知道我们如何实现粽子的概念战略分析：1、 行业分析/趋势及容量2、 客户/市场趋势3、 环境预测4、 竞争对手分析5、 内部优
4、势、劣势与资源评估支持性的组织安排：1、 结构2、 流程3、 标志4、 职能政策和布局5、 奖励6、 人7、 活动使命：1、 基本意图2、 价值战略五要素之战略菱形规划法如何在市场竞争中获胜？1、 形象？2、 根据客户需要定制生产？3、 价格？4、 风格？5、 产品的可靠性？某些关键概念的理解与应用：一、 市场1、 市场，是一个抽象的，集体的概念，即由地理位置或共同需要而产生的共同需求联合起来的消费者群体。2、 大公司对市场易犯误区：忽视对个体消费者的考虑，忽视消费者的消费结构。如果我们把市场用于一个更广泛范畴的话，我们可能会使自己对消费者需求结构的细微差别感觉迟钝。3、 市场导向：管理的一个
5、观点，它是基于市场及其需求基础上的。通过对市场需要的认识、对产生需求的影响因素的认识，公司可以据此有效的安排它的资源而使自己更具有竞争力。竞技场步骤 工具差异化特征经济逻辑哪里是我们开展业务的地方？（和每处地方应花多大力气）1、 哪些产品种类？2、 哪些市场细分？3、 哪个地域范围?4、 哪种核心技术？5、 价值创造过程中的哪一段？各项措施应以何种速度和次序执行？1、 扩展的速度？2、 行动的顺序？如何到达那里？1、 内部发展？2、 合资？3、 授权/专营权？4、 收购？如何获得回报？1、 通过规模优势降低成本？2、 通过范围和重复优势降低成本？3、 由于不可比拟的服务而换取高价？4、 由于专
6、利的产品特性而换取高价?与以往的技术导向比较，根据企业家精神（聆听、换位思考）4、 营销意味着需求的创造，而销售意味着获取订单。内部营销用来表明公司的愿景、目标、使命和战略阶段等有效的内部交流增强激励的措施。5、 两种市场范围：一种以顾客和市场导向为代表；一种以创新导向为代表。 （价值最高原则）6、 现实中对顾客价值分析和激励创造性思维有帮助的 10 种工具：（表 1）二、 市场分析：1、 市场分析的主要工作是研究谁是顾客以及他们表达出来的那些需要和需求。 （商业经营中，懂得需要如何影响需求是一项基本的和必需的能力。如果顾客分析家没有认识到购物应该是一种愉快的经历，可以满足顾客娱乐的追求，那么
7、开拓新的市场份额的可能性就很小。如果他还认为人们的购买行为只是基于价格和性能上的，那么他就陷入了理性圈套，就更难明白顾客的最基本的需要。企业经营管理应该以控制顾客需求的需要结构为特点）自我实现的需要尊重的需要归属与爱的需要安全需要生理需要马斯洛的需要层次理论表 1顾客分析工具 工具所要回答的问题1、基于市场的质量观 什么因素对顾客来说比较重要？与顾客的其他选择相比，如何满足这些需要？2、相对价格关 顾客愿意支付的产品的特点是什么？他们愿意支付多少？3、顾客价值图表 在价值图表中我们的位置如何？4、商业得失 取得与失去生意的真实原因是什么？5、与主要竞争者相比的顾客价值 与我们的主要竞争者相比，
8、我们应该怎么做？6、关键开发 有哪些发生的事可以用来解释市场的发展？如果有应该如何开发？7、什么/谁的责任 根据计划表，谁必须对应该提高的方面负什么责？8、重复购买 满足顾客的程度如何？他们会再来购买吗？9、顾客的忠诚度 顾客的忠诚度如何？10、售后 售后如何关注顾客？2、 市场分析的分类：1） 定量市场分析：指关于买家数量、购买频率、季节性变量等资料的收集。2） 定性市场分析：包括消费者民意测验、顾客感觉品质调查和形象研究3、 市场分析的动力：1） 定位顾客需求的基本方面。联合分析法，显示了消费者的偏好以及为了不同效用功能的支付意愿，还为管理者制定决策提供了完全的或部分的方案。联合分析是通过
9、交易的交易情景测量消费者行为（决策）区别于消费者态度的有力工具。这一方法使用了消费者对产品不同属性与特征的评估。联合分析提供了定量的标准用以说明一个效用功能相对于另一个效用功能的重要性。2）评估新市场的潜力、既存的产品、既存的市场分割。这通常通过产品/市场矩阵来完成。这是一种有关战略研究的典型模型：用途：a、进行产品和市场分类的实用工具；B、把业务进行细分，已确立细分市场、产品或服务，细分结果有利于为确定业务方向提供有价值的线索：哪些顾客群应加以重视？哪些可以忽略？产品链的哪些环节应得到发展或裁减？C、对市场/细分市场和产品/产品分组的发展趋势进行追踪的一个有效手段。D、依照顾客类型得到的产品
10、分类也可用于对各细分市场的贡献度进行排序。确定产品与顾客类型匹配的标准，并对这些标准进行评估，然后将有吸引力的关联产品首先推向选定的顾客类型。3）确定从顾客角度来看可以改进的领域。 （会谈、调查）收集结果用重要性和绩效为两轴图表展现；（重要性调查）问题以重要性的程度排列（问题调查）4）在新产品上市之前要有一个事实的基础。5）建造顾客认知，获取市场持续的反馈。4、公司员工与顾客换位思考的结果结果 可能出现的后果我们低估了顾客的某些行为的重要性 因为我们认为不重要，我们在销售和售后服务中没有足够重视我们高估了顾客的某些行为的重要性我们认为这些是导致顾客消费和忠诚的因素，因此，没有把时间和金钱花在他
11、们能做得更好的方向我们高估了自己在竞争中的位置 我们感到满足，没有考虑到要在竞争方面采取行动，这可能是一场灾难我们低估了自己在竞争中的位置 我们变得被动了，没有机会进行积极的投资顾客忠诚是市场分析中的一个重要概念。一手信息和二手信息的区别对市场分析来说非常重要。4、 计划和执行市场分析的几个阶段：（1） 界定问题。明确需要什么信息，为什么需要？需要的是定量的信息还是定性的信息？当前产品（%） 新的关联产品（%） 全新产品（%）当前市场 90 60 30新的关联市场 60 40 20全新市场 30 20 10（2） 制定分析计划。计划应该包括： 分析方法：观察、调查、群体研究、面谈等 人口方面：
12、人口数量及人口的类型（与信息有联系） 成本与时间计划 调查公式、免谈表等（3） 市场行动。收集信息（4） 分析。种类、结构、重量、评估和整理信息（5） 解释与呈现。解释信息，得出结论并把结论呈现出来，使它容易理解。（6） 行动。基于已经分析的信息采取行动。三、 波特的竞争分析从竞争方面讲，管理的任务就是揣测其他玩家的想法以他们虽自己所处形势的看法。竞争战略的目标是给本公司的正确定位，以便充分挖掘自身的优势。深度分析竞争，目的是清楚地认识竞争者的战略可能做出的改变：1） 竞争对手获得成功的机会在哪里？2） 特定竞争者对其他公司可能的战略改变会如何反应？3） 竞争者会如何应对行业变化和外界环境改变
13、？4） 在行业中我们的挑战对象是谁，可使用的武器是什么？5） 竞争者希望借助战略改变达到什么目的？我们应该如何看待他的改变？6） 哪些领域我们需要明确地加以回避，以免遭到报复，导致痛苦和损失？竞争分析包含四大要素：未来目标、现行战略、自我假设、企业实力对以上四大要素有一定理解之后，我们就可以对竞争者的可能反应进行预测。这些反应可通过下图的一些关键问题加以明确：什么驱使着竞争对手？竞争对手在做什么和能做什么？未来目标 现行战略存在于各级管理层和多个战略方面 该行业现在如何竞争 竞争对手反应概貌竞争对手对其目前的地位满意吗？竞争对手将做何行动或战略改变？竞争对手哪里易受攻击？什么将激起竞争对手最强
14、烈、最有效的报复？ 自我假设 企业实力关于其自身和产业 强项和弱项对竞争者反映的预测1、 未来目标对目标的清晰把握，使得我们对竞争对手的满意度进行预测成为可能，这个满意度基于当前地位及财务状况基础之上，由此我们可以判断竞争者改变策略的可能性，以及对外部事件的可能反应。了解竞争者目标，可以帮助我们预测竞争者对战略结构图中某项变化的反应。因为一些变化可能对某些特定竞争者产生重大威胁。对竞争者目标的判断，还可进一步掌握一些不可量化的因素，如市场领导力、技术实力和社会地位等。2、 自我假设两种类型：1）竞争者的自我感知2）竞争者对行业及行业内其它公司的假设。每个公司都会根据自己对所处环境进行的假设来运
15、作，如认为自己是某个领域的领导者、一个低成本的制造商、最具营销力的公司等。这种假设当然会影响到一个公司的行动习惯及对外部事件的反应能力。3、 现行战略竞争者战略应该定义为公司对每个功能领域指定的操作程序和协调不同功能的方式。战略可是显性的，也可以是隐性的，但它通常以某种形式表现出来。4、 企业实力竞争者的企业实力可以完成诊断之谜。他们的目标、自我假设和策略都影响做出反应的可能性、及时性、特征和强度。随后，还有影响企业实力的优劣势，机遇和挑战。四、 波特的五种竞争力1、 决定企业在行业中的盈利能力的五种竞争力是：1） 新竞争者的进入；2） 基于其他技术的替代品威胁；3） 买方的议价能力；4） 卖
16、方的议价能力；5） 同市场上已有公司间的竞争。竞争战略（经营战略）来自于对行业竞争规则的把握，这些规则制约着整个行业的发展，决定着行业的吸引力。竞争战略的最终目标是从公司利益出发对这些规则施加影响，竞争规则可以用下图中的五种竞争力来加以描述。议价能力 新进入者的威胁 议价能力卖方买方替代品的威胁潜在进入者行业竞争者已有公司间的竞争替代品竞争规则中的五种竞争力1、 潜在进入者行业中每一家新公司的成立都意味着生产能力的增加，这可能导致价格下跌，或行业中所有公司的成本上升，进而使利润下降。但潜在进入者面对 6 大威胁：（1） 规模经济很难达到（2） 产品差异性及品牌难以达到（3） 资金要求。资金难以
17、达到。（4） 转换成本：指买方改变供应商所支付的一次性费用（5） 缺乏分销渠道（6） 与规模经济无关的其他成本障碍，这障碍来自于行业中现有公司享有的竞争优势：产品专利技术以优惠的条件取得原材料占据有利区位对政府补贴的优先权专业知识及经验上的领先地位2、 现有公司间的竞争现有公司间的竞争集中于争夺更有力地战略地位，包括策略性降价、广告战、新产品发布、强化服务和承诺。当一个或多个竞争者受到排挤，或是发现提升地位的机会时，这种竞争就会异常激烈。决定竞争强度的因素是：（1） 竞争者较多或竞争者实力相当；（2） 行业的低成长率（3） 高昂的制造成本或库存成本（4） 产品无差异(无转换成本 )（5） 生产
18、能力的巨大突破（6） 竞争者的不同类型（7） 战略价值较高（8） 退出壁垒高3、 替代品替代品为该行业内产品的定价设置了一个上限，从而限制行业的潜在利润，保证其获得平均利润。4、 买方的议价能力买方通过各种手段迫使行业内的企业互相竞争，包括施加降价压力、要求更高的质量或更好的服务、挑起竞争者之间争斗，所有这些都以行业的利益损失为代价。符合以下标准的买方团体的力量是巨大的：（1） 买方联合起来，或者买方采购的数量足以对供应商的销售规模产生影响；（2） 从某一行业中采购产品的金额或数量在该行业中占有较大份额；（3） 从某行业中采购的产品是标准化或无差异的；（4） 买方对转换成本不敏感；（5） 产品
19、的边际利润低；（6） 采购产品对买方自己的产品或服务不构成决定性影响；（7） 信息充分5、 卖方的议价能力符合以下标准的卖方团体的力量是强大的：（1） 该行业少数几个公司处于主导地位，且他们比买方更容易联合起来（2） 卖方不必和买方的其他替代品进行竞争；（3） 该行业并不是卖方的最重要的顾客之一（4） 卖方的产品对买方至关重要（5） 卖方的产品具有差异性（6） 存在卖方纵向整合的现实威胁，即在该行业中开办新公司的威胁。通过分析影响行业竞争力的原因，公司可以识别出它在本行业中的优劣势。价值创造连续统一体：将高高在上的企业使命陈述变成一线员工和后勤员工可执行的工作是一个逻辑上的连续统一体，成为价值
20、创造连续统一体。价值创造连续统一体使命价值主张愿景战略战略地图平衡计分卡目标值和行动方案个人目标战略成果我们为什么存在为什么对我们重要我们的希望是什么？我们的对策？诠释战略？指标和重点我们需要做什么五、 波特的一般竞争战略：1、 低成本战略一个公司应该致力于成为本行业的低成本制造商（物流体系和细分市场所达到的范围往往是成本优势的关键）低成本的制造商必须善于发现和抓住获得成本优势的每一次机会。一个生产商售卖标准化而缺少附加值的产品，包含众多的大众货，分销层次较多，那么它在竞争中优势就只能处于一般地位。具有成本优势的制造商必须与竞争者势力相当，或者至少可以利用差异化原则。2、 差异化策略差异化可以
21、体现在产品本身、货物配送方式、营销方法或者其他一些因素。追求差异化的公司必须寻求获得成本有效性的不同途径，否则他就会因成本劣势而失去竞争优势。我需要做什么？3、 集中化战略：集中化战略的选择是基于行业中一个狭窄的竞争领域而做出的。集中化包括挑出行业中的细分市场，并调整自身的战略，以比竞争者更高的效率服务于这个细分市场。通过优化针对所挑出的目标群的战略，实施集中化战略的公司可以在这一目标群体中获得竞争优势。集中化战略两种形式：一是成本集中化方法，二是差异集中化方法三种竞争战略的应用陷入泥沼的公司此类公司不能实施以上三个竞争战略中的至少一个，处于一个极端不利的战略形势。此类公司必须作出基本的战略决
22、策。要么采取必要措施以实现成本领先或至少成本持平，措施通常包括推进现代化的积极投资及获取一定的市场份额；要么将本公司定位为某一特定目标市场（集中） ，或者实现自身的独特性（差异化） 。六、 战略计划1、 六个步骤：2、 与战略计划步骤相关的工具和概念：商业概念与所有者期望 展望 前提与假设 议程分析 战略变化管理 循环议程投资分析 场景计划 设定的事实基础 决策方法 SMART 方法 工作方法效率 零基础假 定 客户价值分析 回归分析 假设 目的工具分 析 追踪与测量历史 战略展望 资本投资评估 回归分析 绩效树 SWOT 分析、产品/市场矩阵 战略环境 资本投资评估前指标与后指标障碍分析 利
23、益相关者分析 标杆 平衡计分卡 外部环境分析 组织 行业与竞争分析 决策中的评定 问题 实力分析 七、 战略焦距领域与战略典型情况典型情况可以分为五个大类，每个大类就是一个焦点区域，每个焦点区域又包含很多典型情况。运作 市场与客户 业务拓展/组织成 长 结构变化 促进因素A、各部门效率 A、营销 A、市场发展 A、收购 A、员工绩效评价 市场交流 市场份额 协作 文化与价值观标尺 营销审计 重定义可达市场 变化 能力规定外包 细分市场 全球化 资本实力的地位 学习过程建模 商标 快速发展市场突破 规模经济 持续发展新渠道 奖励系统先决条件、历史和现在的情况未来及各种可能性事实依据和假设条件战略
24、性工作日程和决策行动及其变动具体实施及其连贯性B、采购 B、客户 B、产品与服务 B、合作 B、技术与 IT价值链的作用 回头率忠诚 度 改革产品改进 联合 新科技与需求满 足供给链 客户价值质 量 产品分类 合作关系 IT 与高生产率运作 市场与客户 业务拓展/组织成 长 结构变化 促进因素资源 CRM 市场细分与市场区 分 内包 IT 与好客户价值电子商务 需求 因特网与渠道创 造最优生产能力 供给压力 C、组织 C、销售 C、新战场 C、资产处理与分析 C、所有权与管理流程及联系 评价 反调节 整体与部分 所有人期望工作分配和工作方法 奖励 商业专业更具吸引力的所有权结构 董事会工作控制
25、和评价 渠道选择 新技术 裂变集中 群体管理的作用集中分散 售后服务 商业或者群体职 责销售管理 D、生产 D、定价 D、经济萧条期与不正 当竞争 D、经济与金融生产率 相关品牌 行业萎缩 融资质量 需求弹性 资本基础，价格挤压， 生产能力过剩 控制与评价低产量生产 相关市场 不正当竞争，补助 高效性运作资本密集，JIT 收益管理 所有权金融泡沫 现金流八、 战略的三种类型资产组合战略 一组拥有共同业主的业务A、协作式的B、多样化的（联合企业集团）商业战略（竞争战略）：由业务单元组成1、 需要需求2、 顾客3、 提供产品和服务4、 核心竞争力5、 竞争优势职能战略（职能、流程和工作领域）业务单
26、元的一部分，比如：研发部、市场部、生产部、客服部等九、 战略过程1、 区分战略内容：从战略角度分析，管理者不应仅仅熟悉战略内容，事实上战略内容把握得太好对于战略思维来说是一种阻碍，因为战略思维是以过程为基础的，而不是以内容为基础的。对于战略内容的不恰当关注可能会导致在战略决策上误入歧途，因为这样的思考过程并没有在战略过程的框架上进行。2、 能力角度：日常运作的管理需要的是分析能力，而战略领导需要的却是综合能力，综合能力是根据一些矛盾的或者不完整的信息进行合理决策的能力，是一种对问题定性分析的能力，这也是战略思维的特点。3、 战略过程特点：战略作为一个过程来看的话，包括了如何完成工作的问题。战略
27、工作的质量往往因为战略过程的不连续性而受到影响。有时，人们把战略工作当作一种程序化的过程来完成，而忽视了战略思维的重要性。我们常常讲战略过程形容为引导最终战略决定的一系列思维和行为的集合。战略工作的关键一点是在考虑某个问题的时候同时也要兼顾其他问题。十、 体现商人才干的两个能力：资源的合理使用和价值的创造从竞争分析对应的两个方面是：相对成本地位和顾客感知价值，此两方面是竞争分析的基石。商人才干就是为顾客创造价值，并实现持久经营、最资源进行用心管理的能力的综合。竞争分析的两个基石是通过与一个或多个竞争者相比较而形成的顾客感知价值和相对成本地位。1、 资源的合理利用：涉及两个概念（资源、合理化、相
28、对成本地位）1）相对成本分析的难点不是背后的理论基础，而是如何获取竞争对手的成本数据。2）合理化常和经济相联， “经济”真正含义是稀缺资源的管理，所以经济意味着对合理化的持续需要，也就是已日益匮乏的资源为导向。所有的经济活动都立足于“以更少的资源所的更多、更好和更快” 。3）经济和商业：经济只是考虑资源的有效利用，而商业还包括位顾客创造价值及组织的创新精神。两者之间的平衡非常重要，业务快速发展期，常常忽视合理化。4）合理化还和“经营效率”相联：经营效率是指在当前业务中的资源管理，实际上是持续合理化的代名词，用以表明我们对能力结构、机器、厂房或其他劳动对象的使用效率。 “经营效率”过头往往相对忽
29、视公司的战略目标和顾客感知价值。5） “合理化”要从战略层面、战术层面、功能层面、操作层面综合加以理解。操作性生产率要求以最小的资源投入、 “用正确的方法做事”的能力。持续改进的概念：连续工作以获得持续改进是商业经营的一个基本条件。持续改进实际是日常工作的合理化，真正的意图是激发创造性思考，超越常规，找出需要改进的领域。6）合理化与许多其它概念紧密相连：A、效率是公司按事先计划好的经济联系进行运作的基础。B、生产率是效率的一种特殊形式。C、成本削减用以表示资源的节约D、一个组织的投资回报的资本合理化其实就是对收益率的测量E、商人才干是连接顾客价值和生产率的纽带F、相对成本反映组织与竞争对手或其
30、他经营者相比的资源消耗。2、顾客感知价值1)价值=效用/价格= 产品质量/获得这种质量的价格。价值可以通过增加效用的方式获得，也可以通过消减成本控制的方法得到2）边际效益揭示了价值是由人们渴望得到的那部分价值决定的。其本质可描述为：商品的边际效益随着全效益或购买满意度的增加而增加两个重要推论：a、 边际效益递减法则：某种产品对客户的边际效益随着这种产品规模量的增加而减少；b、 消费者都想通过对商品的选择使得其消费的全效益最大化。这样使得购买某种商品的边际效益已购买其他产品的边际效益趋于相等。3）客户价值：客户价值与生产力相结合就成为业务拓展的基础。4）价值分析：目标在于要求所有公司的功能达到最
31、优异传递更多的价值给消费者。定义：追求效用函数中最低成本的开发产品或服务的方法。效用函数 V=U(f)/C(f)效用分为可用效用（使用功能）和吸引效用（产品特性）5）基于价值的管理（VBM）VBM 设想的本质：基于价值的管理导致一种保证公司和组织以价值创造为出发点来开展活动的管理风格。VBM 三个重要组成部分：A、 价值创造，意味着我们的关注点在于增加或创造价值；B、 价值管理，包括共享价值，合作文化，外部关系，组织以及管理风格；C、 价值创造的测量，找出有效的业绩指标。VBM 致力于创造一种相关联的系统，包括：A、 共同任务商业哲学和商业模型B、 战略达到目标的方针C、 传达所有者的抱负心和
32、定位的共同管理D、 共同文化E、 内部交流F、 组织G、 决策过程和决策系统H、 绩效管理I、 奖励系统VBM 以价值创建为基础组织公司的主要行为（绩效评估、战略计划、预算、培训和交流）VBM 在资本使用的计算上起到关键作用，保证了价值的创造。首先应问自己三个问题：A、 我们需要在项目上投资多少？B、 我们预计从项目上收益多少？C、 这种收益足以弥补我们的风险吗？客户层面财务层面生 产 率 收 入 增 长 长期股东价值内部流程层面运营管理学习与成长层面+ +人力资本 信息资本 组织资本十一、决策方法论：1、 PROACT 方法：1） 问题（Problem）2） 目标（Objectives）3）
33、 可选择方案(Alternative)4） 效果(Consequences)5） 权衡方案(Trade-offs)6） 不确定性(Uncertainty)7） 风险容忍度(Risk tolerance)8） 相关的决策(Linked decisions)2、 方法解释：1） 问题描述得是否正确？问题的描述要有利于得到最佳结果，使复杂的问题清洗间接的描述出来。目标是否明确？为做出正确的决策，清楚的知道我们所要达到的目标很重要。2） 有没有建立多个可供选择的方案？找到几个可行的行动方案很重要。是否考虑过各个可能的方案的结果？得到决策的结果不容易，必须为此做出尝试。3） 如何作出权衡？目标在某些地方
34、会与为达到这些目标必须做出的决策之间产生矛盾。有时可能需要想尽方法向前进行并使冲突的双方建立一种平衡的关系；而有时则不得不为一个更重要的目标而放弃另一个目标。3、 决策陷阱： 1） 思维定势陷阱2） 现状陷阱：我们总有保持事物现状的倾向。企业要想改变现状就要个人承担起责任并冒有被批评的危险 。这个县经所导致的危害就是我们必须时刻注意到环境的约束。3） 沉淀成本陷阱：4） 证实证据陷阱5） 框架陷阱：是指在构建或提出一个时我们可能遇到的麻烦。一个问题的提出方式对选择可行方案有相当大的影响。把问题的提出作为一种选择，比作为一种损失所承担的风险要小。6） 判断和预测陷阱：人们往往会高估自己的经营能力和预见未来的能力，往往错误决策。7） 谨慎陷阱8） 印象陷阱对于这些陷阱唯一有效的防范措施是意识到他们的存在。
