1、1/12试论 6 质量管理作者按：六个西格玛质量管理方法在国外已广泛应用，特别是一些著名企业的成功，为我们推行六个西格玛质量管理树立了典范。笔者在对六个西格玛质量管理方法的摸索过程中发现，与传统的质量管理方法全面质量管理（TQM） 、ISO 系列相比，该方法更具科学性和可操作性，即使是上升到企业的战略角度，仍具有可实施性和可控性，这是传统的质量管理方法所不能比拟的。与 GMP 相比，GMP 强调规范性和强制性，而六个西格玛质量管理则是企业追求产品质量零缺陷的管理手段和发展战略，具有主动性和自觉性。1、6 质量管理概述我国企业质量管理工作与发达国家比较，一般说来要落后 1015 年。目前，我国企
2、业在统计产品合格率时，仍然采用百分之几的统计方式进行管理，而发达国家采用的是千分之几，高技术产品已按 PPM（百万之一）甚至 PPb（十亿分之一）和“一次成功” 、 “一次合格” 、 “零缺陷”的目标和水平进行管理。当把“零缺陷”作为追求的目标时，有人也许会问：要使质量百分之百合格的想法是心血来潮吗？多数人都会认为这是荒诞的，但实际上，并不那么容易下判断。从统计学观点来说，“零缺陷”是没有道理的。在大公司里，根据大数定律，总会有残次品出现。另一方面，如果不为百分之百而奋斗，那就是容忍错误，而错误也真的会发生。比如， “良品率”是生产过程中常用到的一个术语，早在 1961 年就提出“零缺陷”2/
3、12概念的美国质量管理专家菲利普克劳斯比说：“当大家都认定在操作过程中无法避免错误的时候，下一步就是制定一个容许错误的数字。当良品率预定为 85，那便是表示容许 15的错误存在。采行这种良品率管理的人会告诉你那不是真的，但事实上的确如此。 ”为了提高质量，工厂的管理者们发明了“六个西格玛”管理方法。西格玛“”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度，对连续可计量的质量特性，用“”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。在以缺陷率计量质量特性时，用“”度量缺陷率。6 质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半，对顾客的要求高度符合。6 西格玛质量表示质量特性的缺陷率仅为3.4ppm。6 质量管
4、理是自上而下由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。美国通用电器公司原总裁杰克.韦尔奇为通用电器制订的“6 西格玛” 、 “产品服务” 、 “全球化”三大发展战略使这支世界超级企业舰队所向披靡，成为世界上管理最好、最赢利和最值钱的企业，而 6 西格玛被其称为“是通用电器公司从来没有经历过的最重要的发展战略。 ”2、为什么要 6 质量管理“六个西格玛”是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理办法。作为世界级企业的摩托罗拉对此作了最好的诠释：为了3/12生存！从 70 年代开始，摩托罗拉在同日本企业的竞争中首先失掉了收音机和电视机的市场，随后又失掉了 BP 机和半导体的市场，到 1985
5、年，公司面临倒闭。而令人深思的是：一个日本企业在 70 年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司，经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良品率只有摩托罗拉管理时的 1/20，他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其 CEO Bob Galvin 的领导下，摩托罗拉开始走上了 6 西格玛质量之路，20 世纪 80 年代末至 90 年代初，摩托罗拉公司首倡这种办法，花 10 年时间达到 6 西格玛水平。但如果是生产一种由 1 万个部件或程序组成的产品，即使达到了 6 西格玛水平，也还有 3多
6、一点的缺陷率；实际上，每生产 1 万件产品，将会有 337 处缺陷。如果公司设法在装运前查出了其中的 95，仍然还会有 17 件有缺陷的产品走出大门。旧观念认为，质量改进只有在一定的限度内才有利可图，超过了这一限度，成本将大于收益。摩托罗拉公司的质量管理人员批驳了这一论点：摩托罗拉公司的经验表明质量越高（或缺陷越少） ，预防和鉴定的成本就越低，由故障引起的成本也越低。沿着这条成功之路，摩托罗拉走出低谷、走向成功，成为今天的世界著名品牌，无论是质量还是利润都处于同行业领先地位。1998 年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是 6 西格玛质量之路。4/12GE 公司的
7、“六个西格玛”管理久负盛名。在 GE，运用“六个西格玛”方法最好的例子要数 EDC 公司（GE 公司的子公司） 。六个西格玛进入工厂后，公司凭借它找出了深层次的质量问题，这些问题长期以来一直干扰着工厂的准时交货。一开始怀疑是线路板存货不足，因而想通过加大预期订货的方法解决，但后来通过调查发现原来是供货商在元件板上插二极管、晶体管、电容电阻时有困难，常常把元器件打碎。公司运用“六个西格玛”工具来测量供应商在生产过程中的误差，通过使用分层管理模型图、时间模型图和其他统计工具，发现问题的症结是线路板上的孔太小，而这又是由于 GE自己的孔点太小所致。类似的发现极大地提高了效率，降低了成本。 其他著名公
8、司洛克希德、ABB 实施 6 西格玛管理后，均取得显著效果。3、6 质量管理的执行成员组成6 质量管理在实施上由“Champion” 、 “Master Black Beit”、“Black、Beit” 、 “Green Beit”四级职责明确且经过培训的人员作为组织保障。“Champion”倡导者：由企业内高级管理人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数是兼职。负责部署 6 西格玛的实施和全部支援工作。负责确定和选择 6 西格玛项目，跟踪或监督 6 西格玛的进展。“Master Black Beit”大黑带：为全职 6 西格玛人员。其主要5/12工作为培训黑带和绿带，理顺人员，组织和协调
9、项目、会议、培训，收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的“该做什么”的工作。“Black Beit”黑带：为全职 6 西格玛人员，具体执行和推广 6西格玛，同时负责培训绿带。一般情况下，一名黑带一年要培训100 名绿带。“Green Beit”绿带：为 6 西格玛兼职人员，通常为企业各基层部门负责人，是企业内部推行 6 西格玛众多底线收益项目的执行者，侧重于 6 西格玛在每日工作中的应用。以上各类人员的比例一般为：每 1000 名员工，应配备大黑带一名，黑带 10 名，绿带 50-70 名。4、6 质量管理的实施办法摩托罗拉公司提出并取得成功的七步骤法（SevenStep Method）的内
10、容如下：1）找问题（Select a problem and describe it clearly） 。把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关人员，成为改善的主力，并选出首领，作为改善的责任人，跟着便制定时间表跟进。2）研究现时生产方法（Study the present system） 。收集现时生产方法的数据，并作整理。3）找出各种原因（Indentify Possible causes） 。集合有经验的6/12员工，利用脑力风暴法（Brain storming） 、控制图（Control chart）和鱼骨图（Cause and effect diagram） ，找出每个可能发生
11、问题的原因。4）计划及制定解决方法（Plan and implement a solution） 。再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。5）检查效果（Evaluate effects）6）把有效方法制度化（Standardize and effective solutions） 。7）检讨成效并发展新目标（ Reflect on process and develop future plans） 。DMAIC 流程：DMAIC 流程是 6 西格玛（6）管理中用于过程革新的方法。每一个字母代表了一个工作阶段，它们分别是：1.D 定义（Def
12、ine） 质量的标准源于用户，所以首先应确定用户认为的质量关键点，并将用户的要求转化为可测量的指标。要更多的关注用户潜在的需求和期望。2.M 度量（Measurement） 开展 6 西格玛项目是为了减少过程偏差，其核心是用数据说话，在明确改进方向后，要组织项目小组成员讨论存在的问题或缺陷；寻找可测量的过程输出变量 Y；确认测量方法；收集资料、信息；分析过程能力或缺陷率；由黑带评估、确认影响质量的关键因素及影响程度。7/123.A 分析（Analysis） 黑带组织项目小组成员分析不合格或缺陷发生的时间、地点及产生的原因；运用统计技术确定影响变量 Y 的潜在因素。4.I 改进（Improvem
13、ent） 黑带组织项目小组成员对改进的各因素逐项研讨，运用 DOE 和回归分析等方法，分析改进方案；提出改进方案及实施计划。5.C 控制（Control） 黑带组织项目小组成员确定在新的水平下的控制方案。可用 SPC 技术以建立岗位管理规范，永久维持结果。6、对 6 西格玛的误解 6 西格玛是为了保证顾客不满意度在百万分之四之下而不断改进业务流程。目前许多企业都是在 2 西格玛或 3 西格玛的水平附近运作，这就是说他们与顾客打交道的每 100 万个机会中，顾客就有 30 万次以上的不满意。这些不满意的顾客不但使企业利润率降低，而且会大大降低企业的生产力，因为企业要再花时间去更正自己的错误。但是
14、，6 西格玛并非只是削减成本的工具，它也是一种管理战略。实施 6 西格玛更非易事，必须和企业中的文化因素紧密结合。一条名为 6 西格玛的管理哲学过去数年里令人惊奇地席卷全球，它通过提高顾客满意度让企业节省了数十亿美元。6 西格玛 20 世纪 80 年代开始在摩托罗拉全面推广，当联合信号（Allied Signal8/12）和通用电气（GE）在 90 年代也采用这个管理方式的时候，6 西格玛它的普及呈爆炸式地进行。杰克韦尔奇这位也许是我们这个时代最佳的 CEO 曾说过：“6 西格玛是我们实施过的最重要的管理举措。“为了让 6 西格玛的价值观深深植根在整个公司，韦尔奇曾亲自表示，在通用电气里面，那
15、些盼望进入高层管理职位的人都必须同时拥有 6 西格玛的知识和经验。正如被收入商业词典的其它任何教义或哲学一样，6 西格玛因流行而发展，一些误解也随之而来。认为 6 西格玛只是降低成本和 6西格玛可以游离组织文化而实施就是其中的两大误解。误解一：6 西格玛只是降低成本。最关键的是，6 西格玛是组织利用事实和数据来管理的一种战略，对那些仅凭说教或高层意见来管理的企业更是需要。不像其它质量管理措施，6 西格玛可以帮助识别实现企业战略目标的核心业务流程。例如在一个金融组织里有这些关键战略目标：赢利、业务增长、顾客满意度、组织结构的优化以及员工的满意度。传统的组织都是通过职能性等级分工来取得这些目标。由
16、于职能的垂直划分，不论是生产、市场和营销或服务，还是物流环节，都很少能够取得顾客很高的满意度。只要看一眼这些企业的组织结构图，就知道企业的最高领导的名字下面存在数类不同的汇报关系。垂直等级制度的问题是它忽略了企业的顾客。9/12例如在一家著名连锁酒店里，一位咨询专家走到坐在前台的值班经理前面，问他一个简单的问题：“你的工作是什么？“经理的回答是：“我的工作是维护次序和管理前台。“他的答案正好反映了当时的职能性机构思维。只有经过咨询专家的提醒，经理才意识到接待前来登记的客人也是他工作职责之一。这家著名的连锁酒店从此将职能管理转变为流程管理。这样，一个关键流程产生了：“住店登记“流程。因此在前台的
17、员工清楚地知道他们的主要职责是为客人（也即顾客）登记，不将注意力分散到其它事情上。误解二：6 西格玛可以游离组织文化而实施。那些意识到变革需要的高层经理可以很快接受 6 西格玛，然而大多数组织里的其它成员未必如此。因此，确保它被接受，就必须有积极灵活的战略和策略。6 西格玛获得更大的接受度和成功实施通常应包括这些做法：策略一：展示 6 西格玛的迫切需要企业通常有两个主要的方法来这样做，一是企业可以确定如不实施 6 西格玛将可能遭遇的危机。虽然情形不同，最主要的一些威胁包括业务流失、顾客不满意度不断增加、赢利下降以及员工流失。10/12其次，尽管危机能创造一些对 6 西格玛的需要，但效果一般是短
18、暂的。能持续刺激对 6 西格玛需要的方法是强调实施这一管理哲学能给企业带来的机会。策略二：建立 6 西格玛的愿景。一旦确定要变革，企业要建立一种基于 6 西格玛文化的愿景，它包括 3 个元素：使命陈述企业 6 西格玛的使命要以顾客为中心，并以业务流程和员工为焦点。一个普遍运用的类似的使命陈述是：“我们的使命是成为完全以顾客为中心的企业。流程和员工是实现此使命的核心。数据是决策的依据和承诺永无止境的改进是完成使命的两大原则。“目标一旦使命确定下来，6 西格玛企业的具体目标就随之明确了。最典型的目标包括顾客的不满意率降低到百万分之 3.4，顾客满意度提升到业内最好状态，所有关键业务流程的不良率降至
19、 10%以下。新的行为标准建立愿景最重要的元素是创立有助企业目标和使命实现的新的行为标准。实施遇阻的时候，就应开始创建新的行为模式。11/12策略三：识别和妥善管理 6 西格玛阻力最典型的阻力是对技术的抗拒，人类的本性总是抵制那些未知的东西。在实施 6 西格玛的过程中，由于一部分人掌握了一些技术和工具从而使其它人感到不适。为了降低这种阻力到最小，需要关心、教育阻挠者，及时提供信息，让他清楚地知道 6 西格玛既是他自己的，也是企业的竞争优势。对 6 西格玛的另一类阻力来自组织的层次。当有人觉得 6 西格玛降低了控制程度的时候，组织型的阻力就出现了。一个财富100 强的企业强悍地收购其它小企业，之
20、后在这些被兼并的企业实施6 西格玛。遗憾的是，由于许多此类收购都是敌意接管，6 西格玛就是接管的实际信号，所以阻力非常强大，很难应付。策略四：改变企业的组织结构和制度体系当 6 西格玛开始在企业内广泛实施时，管理层必须及时回顾和洞察到那些有碍 6 西格玛成功的组织结构和管理制度，并进行修改调整。例如企业招聘方式、员工培养方式、绩效考评和薪酬策略等。6 西格玛企业通过雇佣更开放的员工来减少上述的各种阻力。在一个没有阻力的制造企业里，它的招聘制度就告诉了我们原因。从人力资源到高层经理，所有的招聘面试都重在挑选那些开放、顾客导向型的应聘者。越来越多的企业希望新员工既要有流程改进的经验，还要有强烈的改
21、进倾向。一旦人事确定，所有人必须对提高12/12自己的流程改进技能负责。有些企业实施了一个 52/40 政策，就是说在确定的一年（52 周）内，企业期望每一个人参加 40 个小时的提高培训。为确保 6 西格玛文化，绩效考评和薪酬策略必须要改变。在通用电气，经理们 40%的奖金是与 6 西格玛活动紧密联系在一起的，那些被选择从事 6 西格玛实施工作的经理常被视为公司未来的领导。在项目管理层次上，企业倡导（非金钱上的）承认和报酬，包括分红，有些项目在成功后还可以分一小部分节省下来的费用。最终，绩效评估必须含有一项个人在组织中对 6 西格玛理念追求的评估。如果绩效考评包括讨论并设定 6 西格玛期望，员工很快就会相信管理层是认真的。6 西格玛可以成为一个有力的企业管理和激励的工具。但是，如果忽视 6 西格玛中的战略和文化因素，最多不过产生短期效益。把 6 西格玛看作达到经营目标的一种战略、而非简单的节省成本的念头，是取得成功的关键。另外，管理层必须认真管理 6 西格玛中的文化元素，才能取得结果。
