1、1中层经理管理技能的提升一个单位最大的成本，是任用没有经过培训的员工；一个单位最大的风险，是提升没有经过考验的干部。一、做胜任的中层 1、管理工作的二元思维 中国是一个共同体本位的社会，人们在做选择的时候，首先会以自己所在的共同体的立场为自己的个人立场。于是绝大多数中国人看人都是一群一群的，他们的眼睛里很少有张三、李四、王二麻子，也就是说中国人通常会有过于强烈的群体意识，而没有独立的个体意识.在国际范围内，中国人的眼里的人通常是我们中国人，他们日本人或者他们美国人，总之是他们热爱过人，在本国范围内，中国人就不再是中国人，而成为我们汉人、他们新疆人、我们北方人、他们南方人、或者是北京人、上海人、
2、河北人、湖南人等等，哪怕没有了国家、民族、地域等因素，一旦人与人之间起了冲突，中国人眼里的人会立刻变成我们穷人，他们富人，在富士康事件中，中国人眼里的人又变成了我们大陆人，他们台湾人，或者是我们工人，他们资本家、我们无产阶级、他们资产阶级。在讨论政治问题时，中国人眼里的人又成了我们左派、你们右派，我们反政府派，你们挺政府派、我们好人，你们坏人。把人分别归类了以后，这能让他们看清楚自己在哪一个群体里，然后就是我所在的群体就是我们，我们都是正确的，对方则是他们，他们都是错误的。这个就是非黑即白、非友即敌、非好即坏、非对即错的二元思维。这种思维模式，就是把人简单地分为两个类别，根据自己对两个类别的既
3、有的成见，迅速做出判断。把人或事物简单归类，有助于你很快做出判断。这原本应该是人的一种应急款式的思维方式，比如人们对危险和安全的事物有着既有的判断，看见老虎，你的脑子能够即刻做出判断：危险类，然后迅即指示2自己的行动：逃窜。这应该是人类从远古丛林里带出来的应急本能。但是这种用于处理紧急状态的简化快速的思维方式要是用于对复杂的多的人、观点、事件的判断，就不行了，出错率太高了，因为复杂的事物可不是只有两类，也不是一成不变地属于某一类。习惯于这种简单的类别化的二元思维的人，根本就不会费心去关注事件的具体细节，追寻事件的真相，那么这种忽视事实真相、具体细节以及始末缘由，而用既有的成见习惯性地做出的判断
4、就不可能是客观的、理性的和正确的，所以判断的出错率就会很高。这种典型的二元思维不知误导了国人多少年、多少代？二元思维真可谓害人不浅！遵从简单的思维法则，人生就变得简单快乐，企业就把握住了经营管理的本质，管理者就找到了提升的途径和法门。管理工作的二元法则。管理其实很简单，中层经理的两大核心工作就是“做事”与“管人”，做好了这两大核心工作，就是一位有效的管理者，就是一位成功的经理人。只是我们没有掌握好最简单的规律，因此才把管理越做越复杂。经理的二元胜任力做事和管人是管理者的两大核心工作。因此，管理者的有效提升的路径只有两个：一是修炼“ 做事”的能力，二是修炼“管人” 的能力。做事能力和管人能力构成
5、了中层经理的核心能力“二元胜任力”。做事和管人是既有联系又有区别的两个概念。企业里的人和事是不能截然分开的，所有的事都应该由人管，所有涉及人的问题也都是管理者的事务，做事中包含了管人，管人中也包含了做事，两者的关系是两个交叉的圆。经理人员在“做事”与“管人”两大工作方面的区别如下：做事：直接目标指向、所需核心能力、个人绩效、部门（团队）绩效管人：领导力、管理形式、管理方法、领导艺术3做事所需的核心能力是管理能力，管人所需的核心能力是领导能力，因此，提升中层经理的二元胜任力，就是修炼中层经理的管理能力和领导力。很多管理人员之所以在工作中想提升却找不到合适的方法，就是因为远离了对这两条最基本的工作
6、行为的思考，才使管理工作变得越来越复杂。2、 中层管理的终极目标1、培养超强的执行力，就是中层管理的目的。执行是中层的天职和使命要想成为未来优秀的领导者，中层必须“从传达型向执行型转变；从劳模型向教练型转变；从跟随型向主动型转变；从业务型向管理型转变” 。事实证明，强大的中层一定会带出强大的团队，强大的团队一定能够创造出非凡的业绩，非凡的业绩一定能够成就一家强大的公司，这才是“没有强大中层，就没有强大公司”的内在逻辑。2、我将中层经理定义为 “五大角色” ，也就是说，如果一位中层能够理解这些新领导原则，掌握这些新领导方法，扮演好这五大角色，就说明他具备了面向未来的中层领导力。决策的执行官- 为
7、业绩而战1） 、中层的大局观 -像老板一样思考，像员工一样行动；保证政令的畅通，不要打折扣，不要走偏门。2） 、职场只有功劳没有苦劳-业绩第一结果才是硬道理；任务是什么?( 三事儿 )：完成差事: 领导要办的都办了；例行公事:该走的程序走过了；办成好事:达到预期目标。结果是什么？（三有)：有时间:有最后的期限；有价值：是客户需要的，自我追求的；可考核：看得见，摸得到。3） 、如何执行上级的命令（1）理解了要执行，不理解也要执行；4（2）不是量力而行，而是全力以赴。部门的指挥官- 让下属完成目标如果你自己干，就是一名超级员工，如果你组织下属干，就是一名优秀的中层，公司之所以做强做大，不是中层干出
8、来的，是中层组织更多的下属干出来业务的检查官-70%的时间做检查忙碌不堪的并不一定是好中层，每天到处检查并能够完成结果的是好中层，管理需要检查，能够用检查做好工作的，一定是好中层。1） 、中层，为什么要检查（1）人性有弱点，检查是对员工负责；通过检查进行纠正提高，保障预定目标实现；（2）防患于未然，防止被动处理最后的结果 ；（3）管理的核心是检查，没有检查就没有管理。团队的教练员-培养出无数个优秀的你教练型的领导，会带团队的领导，能够培养出像自己一样优秀员工的领导，这是企业最需要的领导，是未来最受尊敬与欢迎的领导。1） 、如何做一个好教练？（1）自身强 -较高的综合素质；（2）善识人 -培训与
9、成长设计；（3）做示范 -给员工一个真感受；释放员工的激情与能力；（4）用机制 -把员工放到一个自我成长的机制环境中。2） 、教练自我修养（1）深深的爱 -爱下属，才能教会他；（2）细细的教 -细节之处见真情；5（3）重重的罚 -关健时候要敢下重手；（4）默默的送 -让下属超过自己。制度的执法官- 公平与合规制度是法律，中层是法官，用制度说话，按原则办事，可能会得罪一些员工，但是会赢得更多员工的尊重。1） 、制度是我们的行为规则。2） 、带头遵守制度，做遵守制度的榜样；3） 、制度面前，一律平等，没有例外；3、中层经理的胜任力管理人员的胜任力，是指管理者所具备的能够胜任管理岗位要求的知识、技能
10、和个人品质。构成胜任力素质的要素和标准应具有以下四个特征：与管理岗位的要求紧密联系。胜任力要求的知识、能力和个人品质必须与管理岗位的职能要求相匹配，可以形成和体现为管理者的工作方式、职业习惯和岗位行动力。关联工作绩效。一切与提升工作绩效无关的能力和素质都不构成胜任力素质。比如对学历和工作经验的要求，如果这些因素对管理者本身的工作绩效有直接的影响，就构成胜任力素质。如果学历的高低和经验的长短对工作绩效没有直接的因果关系，就不应当做胜任力的考核标准。及格不算胜任，优秀才算胜任。对于一位中层管理者，在管理工作绩效表现上考核 60 分的人却是不胜任的，不能算是合格的管理者。对人才降格以求只能阻碍企业进
11、步，企业要发展，对人才的要求永远是优胜劣汰，管理者必须在岗位上具有优秀的表现才算胜任。能够适应企业未来发展的需要。在今天管理岗位上胜任或者合格的经理，不一定在明天还会胜任。合格的中层管理者不仅可以胜任当下的工作需要，还必须具有不断学习和自我更新的能力，为未来储存工作潜能，随着企业的发展和工作要求的提高不断释放出工作能量，创造更佳工作绩效。中层管理人员的基本胜任力素质至少应具备以下几个重要方面：61.良好的个人品质，包括积极的职业心态、主动负责的职业习惯、追求贡献的自我发展欲望以及职业化的管理意识等。案例：一个连长带着他的士兵进行长跑训练，跑了很长一段时间，大家都疲惫不堪。转过了几道弯，遇到了一
12、个岔路口，一条路，标明是军官跑的；另一条路，标明是士兵跑的小径。他停顿了一下，虽然对做军官连越野赛都有便宜可沾感到不满，但是仍然带着士兵朝着小径跑去。没想到过了半个小时后到达终点，却是名列第一。他感到不可恩议，自己从来没有取得过名次不说，连前 50 名也没有跑过。但是，主持赛跑的军官笑着恭喜他取得了比赛的胜利。过了几个钟头后，大批人马到了，他们跑得筋疲力尽，看见他赢得了胜利，也觉得奇怪。但是突然大家醒悟过来，在岔路口诚实守信，是多么重要。2.工作关系的协调处理能力，包括组织沟通能力、团队管理能力、冲突处理能力、对公司内外环境的应变能力和对公司文化的适应能力等。3.有效工作和工作成果管理能力，包
13、括工作方法、日常事务决策能力、流程和绩效管理能力等。4.解决问题能力，包括常规性管理问题的解决能力和创造性解决管理问题能力两大方面。5.领导力素养，包括个人影响力、授权、激励下属以及自我激励能力。论身处什么管理岗位，要想胜任本职工作，以上五个方面的核心管理素质都应该具备，缺少了任何一个方面，都会影响管理绩效。案例 解决问题能力有一次，天鹅、狗和虾，一起想拉动一辆装东西的货车，三个家伙套上车索，拚命用力拉，可车子还是拉不动。车上装的东西不算重，只是天鹅拼命向云里冲，狗尽是向后倒拖，虾直向水里拽。这怎么能拉动呢？ 天鹅、狗、虾这三个团队成员各有不同的目标方向，他们互相牵制，导致团队目标无法实现。任
14、何一个团队，成员的个人目标和团队整体目标都存在不同程度的差异，领导者的作用就是尽量缩小这种差异，并形成个人和团队目标的一致性。在目标明确的基础上，领导者要妥善分配员工的工作，并协调他们之间的合作。74 让自己不可被取代白领保职的真正方法不外乎就是提高自己的不可替代性。你的重要性的最直观标准就是薪水。其实，市场经济条件下，薪水发放的原则是“重要性” ，而不是“劳动量”，也就是说，一个人越是重要，越是不可替代，他的收入就越高，而不是“谁辛苦，谁收入高”。我举一个银行招聘职员的事例来说明这一点：一位上海市区银行的柜台人员的月起薪收入是 2000 元，她（名牌大学）心里有些不平衡，因为她每天工作的时间
15、并不短，付出的辛苦并不少，可是收入却不如一些营销人员，更比不上行长。她想不通：“ 凭什么？我付出这么多劳动，收入却不如他们？”负责招聘的我说：“ 你觉得自己努力工作，劳动量不少，收入却不多，是不是？那么，你看看建筑工地上的那些建筑工人，他一整天都在出大力流大汗，他的劳动量是你的两倍，而收入却是你的一半，只有不到 1000 元。你知道为什么？因为，在马路上见到 100 个人，他们当中可能有八九十个人可以替换那个建筑工人，他的可替代性太强，所以他的收入不高。“可是，在马路上见到 100 个人，可能只有 50 人能够替代你的工作。因为你要懂得财务知识，还要操作电脑，要能够识别真假币你重要，不容易被替
16、换，所以，你的劳动量是建筑工人的一半，收入却是他的两倍。“你再看，建筑工地上有一位戴眼镜的白面小生，拿个图纸，这里转转，那里晃晃，他的劳动量是那些出力流汗的工人的 1/4，可是，他的收入却是工?的4 倍。为什么？因为，在马路上见到 100 个人，只有一两个人能替换他，他是特聘的工程师，他有知识、懂技术。记得 2001 年，法国有个叫齐达内的足球运动员，他以当时世界足坛转会费的最高价 6500 万美元加盟皇家马德里队。为什么皇马肯为他开出 6500 万美元的天价？因为他在球场上很重要，他是不可替代的！中场组织、传切配合、临8门一脚多项技术都是一流的，他的收入当然高了。当年美国 NBA 运动员乔丹
17、收入颇高，也是因为他很重要，不可替代。同样是打篮球，同样的出力流汗，那些普通运动员与明星运动员的收入差别可大了。请注意，这里我所说的“重要性”是指人重要，即人是不可替代的，而不是岗位重要。有人说：“我的岗位重要，我的收入应该高。 ”那是岗位重要，并不代表你重要，因为，把别人换上也照样能做，此种情况下，你在工?中体现出来的价值就不高。除非这个岗位只有你一个人能胜任，别人都不行，那你这个人就很重要。知道了“重要性 ”的原则，你就应该想办法让自己变得重要，变得不可替代。既然选择了银行这个职业，我们就要不断积累知识、经验、能力，提升专业素质，拓展自己在行业或专业领域内的声望和实力，将自己塑造成行家里手
18、，这样，你将会变得越来越不可替代。你可以想一想：假如我明天离开了本行，领导会真心诚意地挽留我吗？假如我明天离开了，本行会不会因为无法找到一个能接替我的合适人?，而影响业务工作的正常开展？如果是，那么你的职业价值就高；如果不是，那你的职业价值就比较低。好员工的价值不是领导或别人施舍的，而是由市场需求和自己的能力决定的。如果一个员工缺乏业绩的支持，毫无“重要性 ”可言，那么，他随时都面临被市场淘汰? 可能。所以，你要努力工作创造一流的业绩，同时也让自己变得重要，成为企业需要的人，成为领导离不开的人。如此一来，你的薪酬增长也自然是理所应当的了。三、管理工作关系91、中层经理的管理转型1.1 中层经理
19、常犯的错误在我们的身边，经常看到很多的中层干部都很努力，可总是得不到领导的认可，得不到下属的拥护，更不要说是获得职位上的提升了。为什么？关键在于他们出现了差错。A：没有真正了解你的领导一个企业的领导是企业的灵魂人物。领导的决策的是企业的行动指南。因此作为中层干部，你必须了解领导的思路、目标、以及具体要求（领会领导意图） ，有很多中层干部总是抱怨，自己的很多想法、建议没有得到领导的认可。可是他们从来没想过这些是不是你自己一相情愿希望的。要知道企业不会随着某个人的意愿而改变，除了企业的领导。这也并不涉及领导是否民主，因为领导是负责全局的人，他了解的信息最多，他站在的高度最高，大局只能由他来总负责！
20、作为中层干部你要牢记一句话，在领导的思想没有转变之前，不要试图去改变领导的局部或者全部。作为中层干部，我们能做的就是如何在领导现有的思路下，把事情做的更好。B：没有在自己的核心业务上开展工作 很多中层干部在工作上很努力，在对待来自于下属的求助工作中也显得很热情，甚至把自己的手头工作放下也要先完成下属提出的“帮助性工作”，还美名其曰“搞好关系，关心员工”。 这是错误的。你有属于自己的核心工作，属于自己的职责，对于下属你应该进行辅导、督促，但是不能将自己扮演成“保姆”，要分清何时、何地、何事。你的首要任务就是在自己的主要性绩效指标上努力，在自己的核心业务上体现能力，体现业绩。人的精力都是有限的，你
21、放在那件事情上的精力多，在这件工作上的精力自然就会减少。作为中层我们要认清那些工作是我们要立即去做的，哪些工作是体现部门工作业绩，那才是我们努力工作的重点所在。C：不会调动下属的积极性 你的下属就似乎你自己身上的器官一样，只有他们的协调、努力工作，才能保证你的健康。同样，一个部门、一个单位也是这样，只有各部门员工各司10其职，干好自己的工作，才能让单位更好的运转。 作为部门经理，你的最大职责就是要考虑如何最大限度的调动下属的工作积极性，让你的部门有效的运转，快速的拿出业绩。 而事实上很多中层干部却不是这样做的，很多中层都是业务上的精英，却是治理上的矮子（没有及时进行角色转换）。他们往往事必躬亲
22、，不懂得如何调动下属的工作积极性，不懂得如何让他们帮助自己分忧，不懂得把自己的工作分解给自己的下属，结果搞的自己经常加班，天天非凡辛劳，但还经常遭员工的抱怨。 作为中层治理者，你要明白你是一个部门的领头羊。一方面你承接领导分发给你的任务，另一方面你也是任务的传递者，把上面的交代给你的任务，有效的分解给你的属下，让他们去为你完成任务。做任务的传递、落实的监督者，而不是所有问题的解决、终结者。D：代表个人。有的中层干部爱说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是角色误区。对上级而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。但部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见。对同级或下属说只代表个
23、人意见是不对的。这时候，只能有职务意见，而不能是个人意见。E：害怕承担责任 什么样的中层干部最受人欢迎，是敢于负责任的中层治理干部；什么样的中层干部最让人讨厌，是那些推过揽功的人（组织、参与、亲自做必须分清楚）。这个道理大家都明白，可现实中总有很多这样的干部，他们崇尚权力，但又拒绝承担责任，害怕承担责任，哪怕是一点点的错误，也要利用这样或那样的借口推到别人的身上，把责任从自己的肩上推的一干二净；看到别人干出一点点的成绩，想方设法的和自己联系到自己身上，好象缺少了自己，别人什么事情也做不成。 这些拒绝承担责任的中层，领导不会重用，员工不会拥护，到最后还是毁了自己。作为中层治理干部，你要明白，你的
24、权力和你要承担的责任永远是成正比的。要首先学会从人生的不公平开始；忍辱，才能负重；男人的胸怀，是冤枉11撑大的。1.2 中层经理的角色修炼中层干部既是一名领导者，也是一名执行者。应该有意识地加强以下五项能力的修炼：A：领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上级希望你做什么、怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚：悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。B：计划能力：执行任何任务都要制定计划，把任务按照轻重缓急列出，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来上，
25、不断理清明天、下周、下月，甚至明年的计划上。要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的事而影响了重要工作。要清楚做好 20%的重要工作，等于创造 80%的业绩。C：控制能力：控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而有些事情或工作不及时加以控制，就会给单位造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。D：协调能力：任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺
26、利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部单位之间的协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。E：创新能力：要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的是有强烈的创新意识，这就需要不断地学习思考，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。一个仅仅知道按领导意图办事的中层经理一定不是一个优秀的中层经理。12一个优秀的中层经理一定是一个经常让领导做选择题(不断提出方案，请领导做出选择)而
27、不是做问答题( 事事都请示)的经理。2.关系管理之道1、对上级 服从者:中层主管的定位非常重要，对于上级而言，中层主管首先是一个服从者。 执行者:对于服从和执行而言，上级和中层主管之间是比较浓厚的上下级关系。 受训者:受训是导师培训学员的意思。可见，原来上级对下级发号施令的关系到了这里已经变成了师 生关系。 协助者: 协助者已经完全脱离了上下级关系，形成了相互配合、协作的绩效伙伴关系。 可见，中层主管和上级的关系由服从逐渐演变成伙伴关系。而无论他们之间的关系如何，都 是为一个共同的目标而努力，即为企业创造更多的利润。2、对下级 中层主管与上级之间关系的演变也同样存在于中层主管和下级之间。 在下
28、属面前，中层主管首先是公司的代言人 ，代表公司形象。所以，在下属面前，中层主管不可 以为了徇私、讨好员工而出卖上级，损害公司的利益。获得上级授权后，中层主管是上级领导的代表，代表了公司的计划者、指挥者、监督者、进一步授权者、培育者和激励者。它的角色越来越像老师、越来越像伙伴。 3、对同级 对同级来说，中层主管之间是内部客户的关系。所谓内部客户是指工作流程的下一道成序是本道 程序的内部客户。内部客户之间是一个内部服务者与另一个内部服务者之间的关系，是支持者和 配合者的关系。三、中层管理者的行为修炼1做正确的事有一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所
29、以他决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他发现袋鼠还是跑到外面来，所以他又决定再将高度加高到三十公尺。13沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到五十公尺。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这个人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。 ”袋鼠说 “如果他再继续忘记关门的话！”显然，动物园的管理员开了一个错误的会，做出了一个错误的判断，也就当然不可能真正解决问题。怎样才能做正确的事？A.方向你真正要做的是什么？识别正确的事，你需要找到突破点，知道该从哪里切入；如果你走错了路，就算拼命跑又有什么用？英国某家报
30、纸曾举办一项高额奖金有奖征答活动，题目如下：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。 第一位是环保专家，他的研究可拯救人类因环境污染而面临死亡的厄运。 第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。 第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而灭亡的命运。 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？ 问题刊出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片飞来。 最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。他的答案是将最胖的那位科学家丢出去。气球即将坠毁，我们最急需解决的是如
31、何减轻气球的重量。因此，我们最该做的事是将最胖的那位科学家扔下去，这才是我们要做的最正确的事。而只有在确保气球不会坠落的情况下，再讨其他的才会有意义，即才能够正确地做事。在确定做正确的事以后，为了达到目标，我们需根据事情的重要性和紧急程度对事情加以细分，并据此安排处理的先后顺序和工作日程，实现卓越和高14效。而如果没有选择正确的方向，我们的行动就会变得没有目的，更糟糕是我们也许在错误的路上越走越远。B.行动你现在正在做什么？柯达公司解雇凯威特摩尔的时候，人们都以为，他下台的原因在于不能很好地把握“柯达应该在数字化世界里扮演什么样的角色”。而事实上，柯达早已秘密制定了一套重塑公司数字化形象的积极
32、战略，威特摩尔也举双手赞成，但是他根本无法很好地实施这一战略，这才是他下台的根本原因。如果你一直在那里站着，过了一段时间，你会发现别人都走在你的前面了。微软总裁比尔盖茨：速度是企业成功的关键！英特尔总裁安德鲁格罗夫：归根到底，速度是我们拥有的唯一武器！正确做事要求我们快速行动，因为速度已经成为决定成败的关键因素之一。一切都要快!假如你应该打一个电话给客户，但由于拖延的习惯，你没有打这个电话。你的工作可能因这个电话而延误，你的公司也可能因这个电话而蒙受损失。烧开一壶水：如果断断续续地烧，用一万斤柴都可能烧不开；如果一鼓作气地烧，可能只花半斤柴。C.方法怎么做？中层管理者对“上”：1、吃透上头的决
33、策和计划，准确领会高层领导的思想，将此转化为一个个具体的指令下达给基层，从而使战略决策得到正确有效的传达和执行。不能单纯只做上层领导的“ 传声筒 ”，清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。2、中层管理者熟悉企业具体的生产经营活动，更容易发现企业的问题所在，应为高层决策和企业的发展出谋划策。153、应将基层员工的需求及时传递给高层管理者，从而使高层管理者能及时采取措施来解决和改善基层员工的需求。中层管理者对“下”：1、将公司总体目标计划进行层层分解，落实至具体人。明确“我该干什么？”2、与员工广泛沟通，让员工明白“为什么要做”、“怎样做”、“ 做了有什么结果”这样一些基本道理。运用绩
34、效管理的方法，促使员工踏踏实实做好每一环节工作。3、适当授权，明确下属的权利和责任，传递压力，该谁干的事情就让谁去干，各司其职，给下属一定的自主权。一流的中层管理者能够发挥下属的聪明才智，二流的中层管理者只会凭借下属的体力，三流的中层管理者就只得事必躬亲。4、必要的监控，随时发现下属工作中的偏差，及时纠正工作中的错误，把握执行的方向，确保目标实现、计划落实。但须注意，控制过严会使下属口服心不服，控制不力则可能使现场的工作纪律难以维持。最理想的控制，就是培养下属通过目标管理方式实现自我控制。注意：务必每天进步一点，不要小看这一点，只要你一直坚持，当你回头看的时候，你会发现你已经走过了很长的路。而
35、这些路在你决定一点一点走之前看起来是那么的遥远，现在居然在不经意间走完了。D.建议：A：一次只做一件事 。一次处理一件事，一个时期只有一个重点。思考最大的敌人就是混乱。不要将心力分散在太多的事情上，那样会降低效率徒增烦恼。因为脑里太多讯息会导致阻碍思考，就像电脑的 RAM 塞满了处理命令，会导致运行缓慢甚至死机。一次只解决一件事情，并不是忽略其他的事情，而是循序渐进完成你的任务。只有这样才会真正有效地处理好你身边的每一件事情。B： 没有最好，只有恰好 。在我们日常工作中，最优的目标通常是理想化的，很难达到的，而我们只要能达到一个次优或者满意的目标，就已经成功了。所以在设立目标时要避免落入“最优
36、” 的陷阱。16故事一个沿街流浪的乞丐每天总在想：假如我手头要有两万元钱就好了。一天，这个乞丐无意中发觉了一只跑丢的很可爱的小狗，便把狗抱回了他住的窑洞里，拴了起来。这只狗的主人是个大富翁。这位富翁丢狗后十分着急，因为这是一只纯正的进口名犬。于是，就在当地发了一则寻狗启事：如有拾到者请速还，付酬金两万元。第二天，乞丐沿街行乞时，看到这则启事，便迫不及待地抱着小狗准备去领那两万元酬金，可当他匆匆忙忙抱着狗又路过贴启示处时，发现启事上的酬金已变成了三万元。原来，大富翁找不到狗，又把酬金提高到了三万元。乞丐不相信自己的眼睛，想了想又转身将狗抱回了窑洞，重新拴了起来。第三天，酬金果然又涨了，第四天又涨
37、了，直到第七天，酬金涨到了让市民都感到惊讶时，乞丐这才跑回窑洞去抱狗。可想不到的是那只可爱的小狗已被饿死了，乞丐还是乞丐。能得到两万元对乞丐来讲已经是一个满意目标，但是乞丐想钱是越多越好，为了追求的目标，结果最后一分钱也没有得到。2 培养四个好的工作习惯A；强调时间管理对于企业的中层管理者来说，如何抓住时间，有效管理好时间，成为关键。有效利用时间是完全可以后天学习的，其关键是：首先，为成效而工作，而不是为工作而工作。先要考虑“我期望得到的成果是什么？” ，而不是一开头就考虑做些什么工作，采用什么技术或手段；其次，把主要精力集中于少数主要的领域。严格遵守时间安排，制定优先的工作次序，并且坚持已经
38、决定的工作重点，有条不紊的安排工作。巴莱多定律（“二八定律” ）告诉我们，在任何一组事物中，最重要的只占其中一小部分，约为 20%，其余 80%虽为多数，却是次要的。最重要的事情（重要的少数）先做，而不是先做那些次要的事情（微不足道的多数） ，那将一事无成。B： 日清日毕17作为中层管理者，每天都会接到来自高层的工作指令，来自其他的部门的协作要求，以及来自下属的工作请示等，事情很多。在这种情况下，做到“日清日毕”就很有必要。规定当日完成或在一定时间完成的工作尽量要按时完成，否则拖拉的结果必然是影响今后的工作计划。长期以往，就会形成一个恶性循环，总会有事情做不完，总会有事情打断手头的工作，工作效
39、率必然大受影响。C：接纳不同 如果一位具有相当聪明才智的人跟我意见不同，那么对方的主张必定有我尚未体解的奥妙，值得加以了解。 与人合作最重要的是重视个体的不同心理、情绪与智能，以及个人眼中所见到的不同世界。假如两人意见相同，其中一人必属多余。与所见略同的人沟通毫无益处，要有分歧才有收获。 你是否听过“ 全体大于部分总合 ”的说法呢？有些同种的植物生长在一起，根部会互相缠绕，土质因而改善，植物也比单独生长时更为茂盛。两块木头所承受的力量大于个别承受力的总和，两种药物并用的疗效也可能大于分开使用之和。这说明 1+1 等于 3，甚至更多。 D：时常反思经常，中层管理者总是被大量的工作所包围，他们每天
40、只能是埋着头被动的完成来自高层布置的任务，日复一日年复一年，这样的结果令自身的能力的提升速度大大降低。养成反思的习惯，可以总结更多的经验和教训，同时也能不断地修正今后的工作，这样就可以非常清楚的看到自己迈出的每一步。反思应该是一种持续不间断的过程，而不是事到临头才去抱佛脚。只有这样才能很好地把握自己要做的任何事情。3. 有效“管”人的真谛.1 有效管人的金钥匙先探讨一下，何为金钥匙，有效管人应该有几把金钥匙？所谓金钥匙，就是打开大门的那把钥匙。有人在论述一些管理方法和技巧时，列举了“ 六把金钥匙”、 “七把金钥匙”等等，物以稀为贵，既然是金钥匙，一18般情况下就只有一把钥匙，所以，你给别人的金
41、钥匙越多，并不代表你有水平，反而让开门的人“ 面对众金 ”，更加迷茫困惑和无所适从。我认为有效管人的“金钥匙”就只有一把，就是“自我修炼”。要想管理好别人，唯一有效的途径就是首先搞好自我修炼！只有不断进行自我修炼的人，才会管理好他人。管理者不首先致力于进行自我修炼和提升，学习其他任何管人的方法和技巧都是舍本逐末，弄巧成拙。管理者要想有效管理别人，就需要不断打磨“自我修炼” 这把金钥匙。如何打磨呢？你需要了解有效管人这把金钥匙的两个侧面：一面是自我管理，另一面是我自领导。因此，管理者要想让自己手里的这把管人金钥匙光芒四射，就需要平时在两个方面下功夫：一是修炼自我管理能力，二是磨练自我领导力。前者
42、主要体现经理做事和处理问题的能力，发挥的是有效管人的示范力，后者主要体现经理领导下属的能力，展现的是有效管人的影响力。.2 管理员工的三个境界在员工管理上也有三个境界。从高到低分别是理想主义、标准主义和现实主义。A 理想主义。在员工管理上来，理想主义就是要求员工具有大公无私的集体主义精神、具有任劳任怨的老黄牛式的工作态度、具有仁义诚信等至善准则、具有十分美好的执行力、具有理想意味着善良完美的观念。既然是完美的道德观念，理想就不大可能成为现实。这样的员工，正因为其道德上、工作上的完美，就导致其十分难以找到。B 标准主义。什么是标准呢？标准是为在一定范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重
43、复使用的规则、导则或特性的文件。在管理员工的过程中，我们需要制定一系列的规章制定，以期约束员工，实行标准化。标准化的基本特性主要包括以下几个方面：直观性；技术性；经济性；连续性；约束性；政策性。19我们这个时代，由于没有具体的传统信仰，没有超验事物的评判尺度，没有绝对真理的核心概念，所以不能老是用理想主义去裁定员工的正确与否。只要员工能遵守规章制定，按时完成工作，就是好员工了。C 现实主义。在员工管理上，我们也要实行现实主义。如果员工能够完成任务，有点小是小非，问题也不大。退一步讲，即使偶尔不能完成任务，管理人员也不应该大惊小怪。3 恰当的领导方式作为一个部门经理，重要的是领导好下属，而不是管
44、理下属，在“领导”二字当中，首先是“领” ，其次是“导” ，并且重点在“导” 、难点在“导” ，领导的水平和领导的艺术关键在“导”上。部门经理在：“领”字上一般都能做得比较好，但在“导”字上就“远近高低各不同”了。作为企业的部门经理要好好学习“导”的本领， “导”在一定意义上说就是沟通、交流、激励，发挥下属每一个人的潜能，为完成好本部门的各项工作和实现企业的经营目标贡献自己的智慧和力量。见图示建议：1、要善于表扬和批评作为部门的领导者应该学会夸人，一是要夸可夸之处，二是情绪和语言要一致，三是表扬对人不对事。“表扬对人不对事”是最重要的夸人技巧，如果下属写了一份很好的报告，如果说：报告太棒了!小
45、伙子不错。这个表扬的价值落到了报告上。如果换一个说法：小伙子太棒了!报告不错。这个表扬的价值落到了这个人身上，会激励他去做一个更优秀的人，把所有的事都做好。 （背对背表扬的效果往往会出现意外的效果。 ）批评就要反过来，批评对事不对人。如果下属写的报告不好，如果说：你的素质怎么这么差，报告都写不好。那结果就是一个素质差的人，不光是报告写不好，其他的事也做不好。(心理学把这叫做负向强化)20批评就要换成这样的说法：这份报告没有表现出你真实的水准，按你的水平和能力，肯定可以写得更好的。结果就是他报告越写越好，其他事也越做越好。奖励原则目的明确多种形式（物质与非物质结合）要针对下属的需求奖励不要堆积在
46、个别人身上惩罚原则-“烫炉” 及时性 客观性 警告性 少数性2、警掦下属的“请示” 为什么？因为它可能导致经常性的责任转移！ 每当你碰到下属对你说：“经理，我有个问题想向你请示？” “经理，这个事情你说该怎么办？”碰到上述情况时你是怎样处理的呢？ 第一种情形：你立刻回答了下属的问题。如果这件事情下属并没有处理好，你可能会批评下属工作不得力，结果你收到的回答会是：这件事我请示过你，也是你确认过的，这不能怪我。言外之意，责任在处长自己身上而不是具体经办者。 第二种情形：你并没有立刻回答了下属的问题，而是说先考虑考虑，因为你工作比较忙。如果是这样的话，你会发现下属翘着二郞腿没事可干，因为他等着你的答
47、复。如果答复得不够快的话，下属会来“跟踪检查”他“布置”的工作，甚至还会怪你对他提的问题不够重视。别以为下属真不知道如何处理问题，他只是不想承担责任而已。请示等于推卸责任。21五. 中层领导力的修炼1 做一个称职的下属原则一：不做与上级价值观冲突的事情。每个领导都有自己的做事准则和价值标准，如果违背了，很容易让领导觉得这样的人不同路，更无共同语言。有这样一位领导李三，是某大型国有企业驻某省区经理。这个经理很注重团队合作，尤其团队精神至关重要。他认为，营销人没有团队合作，很难出成绩的。所以，驻外人员都是住在一个地方。有一年，企业从内部招聘了一批营销人员，其中小张就是派到该片区。不到一个月，小张结
48、婚了，就把妻子接过来同住。由于都是男同志，所以小张就在外面租房子住，并向李三申请。这种申请，李三只能答应，但内心是十分反对的。小张自己一个人住在外面，一是不好管理，不知小张日常在做什么，毕竟，营销更多的是松散型管理；二是小张成为“独行侠”，与团队割裂；三是以前没有出现这种情况，这是首例。小张的行为是严重与领导价值观冲突的做法。而且，不管之前自己在企业呆过多长时间，毕竟重新来到一个新部门，属于一个新人来到新的团队，时间才一个月时间，就做出违背团队意愿的事情，很容易在领导心目中形成格格不入人物。原则二：不要以为自己业绩最突出。业绩是否突出，不是自己说的，而是做出来，也是由上级、下级都认可。但是有的
49、人，往往自认为自己业绩最突出，自己把自己始终定位为优秀，那么，容易让你的领导为难。企业做业绩考核评定，都会自己给自己机会打一个分。有的时候，自己确实很能干，自认为业绩也很突出，是不是就一定把自己的分数打得最高呢？假如说自己给自己打一个高分，那么，领导是怎么想的呢？一是确实认可自己业绩很突出。那么，领导也就顺水推舟的给你打个高分。但这样不是告诉领导，这本来是我应该得的，只是领导重新确认一下。其实，这已经跨越了领导意志。二是领导认为自己业绩并不突出，或者不是组织中最突出的。那么，这个时候，就难办了。把个人评定调低了，下属认为领导在否定自己，与自己预期相22差很远。再说了，很多时候，工作真的是自己做的吗？成绩真的都属于自己吗？三是自己本来就不突出，把业绩评定分打的很高。这是极其不成熟做法，也是自讨苦吃的做法。我听一位主管谈起以前一位同事，在绩效考评中，把自己评为优秀。这位主管就问：“请说说自己评为优秀的依据是什么？”那位同事说：“我不需要说明什么，别人也没有做什么，我为什么不能评为优秀？”多么荒唐的理由。最后的结果是主管与员工绩效沟通不欢而散。更主要的，这位同事不可能继续呆在这位主管底下工作了。原则三：不要太固执己见。有些人有
