1、 主管管理才能評鑑量表之建立以 H 公司為例鄧國宏國立中央大學人力資源管理研究所研究生林文政國立中央大學人力資源管理研究所副教授壹、前言在經濟發展的過程中，金融體系一向扮演非常重要的角色。而銀行是在金融體系中最為重要的成員，藉由儲蓄、匯集資金，以發揮有效利用及分配資金之功能，使實體經濟活動能夠正常運作。近年來，由於經營環境的改變，先是外國銀行分支機構的獲准在台設立，加上財政部於民國 80 年核准國內民營銀行之設立，使得原有銀行業寡占市場的情勢轉為近似完全競爭市場，市場競爭日趨於激烈。因此，各家銀行備感其威脅，隨即加緊改善企業之人力資源管理，以因應整體金融環境之變化。由於企業國際化、自由化的觀念
2、興起，連帶國內金融風氣逐漸走向開放自由化，原有公營行庫的無效率、保守、缺乏創新等，漸被民營銀行及外商銀行的效率、開放、創新等優勢所擊敗，因此國內銀行業者在力思改革之際，尤須重視人力資源管理之運用。貳、個案公司背景、個案公司簡介H 公司在創業初期，由於台灣工商業蕭條，通貨膨脹情況嚴重，業務推展極為艱辛，可說是篳路藍縷。其後，由於全體同仁共同努力，業績逐漸成長，在 50 年代以後，業績大幅度成長，分行陸續一一設立，從此奠定日後蓬勃發展的基礎。目前 H 公司主要營業項目，計有存放款、代收、匯兌、信託、外匯等業務，隨著金融制度的開放、新銀行的設立、國際化的風潮下，以及從業人員不斷地專業化，因此 H 公
3、司所面臨到內、外環境的改變，企業必須作適當的因應。二、個案公司之問題點1.個案公司欠缺一套客觀的衡量指標目前 H 公司正面臨人力資源方面的相關問題，諸如：甄選、訓練、晉升等，個案公司極須培育與晉升具有發展潛力的管理人員，以因應未來銀行業激烈的競爭，但是個案公司缺乏一套客觀的衡量指標，無法評量公司的主管人員。2.無法晉升到管理人才專業能力強的員工，不一定是良好的管理人才，一直是 H 公司所面臨的重要課題。加上 H 公司的晉升制度不夠明確，失去激勵員工的效果，無法將合適的人才留在公司中。3.個案公司缺乏職涯發展計畫個案公司的員工目前並不清楚個人在公司中的發展方向、以及晉升路徑，而且年資在整個晉升資
4、格條件佔了很大的比重，除了年資及績效表現之外，對各職位所需之知識、技能、證照、所需訓練等皆無正式之規範，造成在員工具備與職位要求的能力有很大差距，無法升任有能力、有擔當的優秀人才。4.在訓練與發展方面個案公司十分重視員工的教育訓練，但是對於各職位所需之知識與能力尚無正式之說明與規範，訓練課程內容與實際工作無關，使得教育訓練供給與需求有所差距，個案公司常為訓練發展而訓練，不但造成訓練成本的增加，而且員工的受訓意願也大受影響。參、解決方案一、建議採行方法針對個案公司目前所面臨的人力資源管理上的問題，學生建議H 公司應編制一份 管理才能評鑑量表 ，以作為各項人力資源管理工作（甄選、訓練、生涯發展、以
5、及績效管理等方面）的基礎。所謂的管理才能即為所有不同管理工作所需的能力與特質之總和（Ghiselli，1971） ，亦即管理者為有效達成高水準之工作績效，在執行職務時所應具備之才能。圖一、管理才能模型圖資料來源：Credit Union Magazine （1998）二、管理才能量表評估管理者管理才能表現之評量性工具，透過此一工具可以瞭解管理者具備何種程度的管理才能，以作為未來個案公司主管遴選、訓練、以及發展等功能之客觀性依據（莊朝正，1998） 。表一、績效評估對組織和員工之資訊表組 織 員 工評核性對員工的任免、升貶、調遷提供基礎對員工的獎勵對組織政策的檢討了解自己過去的工作表現發展性了解
6、組織現有的人力資源了解組織未來發展所需的人力了解自己的專長、以及優缺點了解自己需要改善之處職涯規劃績效管理甄選個人發展接班人計畫管理才能模型薪資管理了解個別員工發展的潛能，可以規劃適當人力資料來源：何永福、楊國安（1995）人力資源策略管理管理才能評鑑量表之設計，在企業中是屬於發展性的工具，以作為考核與開發員工管理潛能之客觀依據，而此項管理才能考核的結果主要在作為員工個人升遷與職涯發展之參考。三、方案優點1.管理才能評鑑在企業遴選上，扮演著輔助性的角色，可以提供了解企業內管理者素質的基本資訊，使組織在人力資源管理工作規劃時，能適才適用，以避免不必要的支出與浪費。2.管理者可以藉由評鑑量表的信息
7、回饋，可以明瞭自己的優、缺點，對於不足之管理才能予以補強與發展。3.以管理才能作為評鑑的方法，更可以客觀地運用在甄選工作、績效管理、續承計畫、職涯發展、薪資管理、以及人力資源管理資訊系統等工作上（SpencerSpencer，1993） 。四、研究對象Spencer&Spencer（1993）在其著作 Competency at Work 一書曾提出管理工作因其複雜性與重要性，所以管理才能受到相當的重視，也因如此，學者認為管理才能會因以下三種區分，而應分別具備不同之管理才能：一、層級監督者至領導者；二、功能性生產、行銷、財務、以及人力資源等；三、產業醫療、教育、服務、製造等行業。管理者在公司中
8、是佔有重要的地位，也是企業成敗的攸關因素，所以方案的進行將針對個案公司的主管人員，執行職務時，所具備之管理才能。因此，此份管理才能評鑑量表的研究發展方向、以及施測對象將以 H 公司之各階層主管人員為主。本量表之主要目的在於了解每一位主管之管理才能，並作為未來培訓主管之訓練與發展的計畫。 管理才能即是管理者為有效達成高水準之工作績效，在執行職務時所應具備之才能，主管需具備管理、領導團隊的責任，故須考核其管理能力。下圖（圖二）即為本研究之流程圖，經由此進行之流程，以建立個案公司之“主管才能評鑑量表” 。文獻探討1.Competency的定義2.主管管理才能之構面主管訪談1.總行部室主管2.分行主管
9、資料彙整設計主管管理才能評鑑問卷內容效度問卷分析1.重要性分析2.信度分析設計主管管理才能評鑑量表問卷回收1.信度分析2.項目分析3.效度分析建立主管管理才能評鑑量表問卷施測與回收量表施測與回收圖二、主管管理才能評鑑量表之建立流程圖資料來源：本研究整理肆、方案實施一、量表題目與構面之建立1.文獻分析法文獻分析法主要是將國內、外有關主管管理才能之期刊、論文、研討會資料、以及專書等蒐集並彙整分析，以作為本研究之理論基礎及發展量表之設計依據，也可作為本研究評量主管才能結果之詮釋，及相對比較之參考。根據本研究對管理才能所下的定義，重點在於工作職位應具備之管理才能，而非管理者本身的特質或是情境等環境的複
10、雜因素（劉怡君，1999） ，因此本研究採功能學派之主張能達到高績效，所應具備之技能。 為本研究之研究基礎點。功能學派之學者主張管理者能夠具有高績效完成工作任務，所應具備之才能。 為其研究標的。也是本建議方案之研究核心、以及出發點，以下為各功能學派之學者所提出關於管理才能的論述重點：Katz（1955）認為一位優秀的管理人員，應具備三種不同的管理才能，而這三種不同的才能因各階層管理人員的任務性質而有所不同，所應具備的才能種類在程度上亦有所差異。1.專業技能：意指對於某項專業事務之瞭解程度與操作熟練能力，尤其指含有方法、程序、以及技巧之專業事務處理的能力。2.人際技能：意指管理者於群體中工作，有
11、效地建立人際關係與協調、合作之團隊精神的技能。3.觀念化技能：管理者應能夠以企業整體之觀點處理問題，認清組織中各種功能之唇齒相依的關係，認識各種影響因素，觀察組織與外界互動之關係。學者 O Neal（1985）認為管理人員應具備理念、人際、領導、以及專業等四種管理才能。學者 Moulton（1993）認為管理者所應具備的管理才能：對環境的認知、領導、一般管理、人際關係、以及完成工作的能力。而國內學者黃英忠（民 80）則認為管理者需要用到技術、人際關係、觀念性、以及溝通等四種基本功能。美國著名的顧問公司 Personnel Decision Inc.（簡稱 PDI）發展一套管理者使用手冊，認為管
12、理者應具備以下的管理才能，以達到高的工作績效水準，包括：思考能力、一般管理能力、人際能力、溝通能力、激勵能力、自我管理、組織知能、組織策略等九大構念性技能，以及 33 項組成這九大構念性技能之細部技能。以下將其他學者所提出之管理才能類型，整理與歸納出下表：表二、功能研究法彙整表主管人員之管理技能 理念技能 人際技能 專業技能Katz（1955） 理念技能 人際技能 專業技能Kirkpatrick（1977）問題解決與政策制定、計劃了解與激勵部屬、督導技巧、溝通技巧、紀律、交易分析、自我發展、文字溝通Braun（1979 ） 規劃、問題解決、政策制定領導、溝通 訓練、雇用、績效檢視Mitchel
13、l、Dhyde（1979）工作規劃、問題分析人際溝通、工作協調、領導Anthony（1981） 目標設定、問題解決與政策制定、變遷管理、政治技巧領導、溝通、教導與諮商、衝突管理、評估與獎賞時間管理PDI（1982；1990）認知技能 行政技能、領導技能、溝通技能、個人適應力、動機與承諾職業與技術知識ONeal（1985 ） 理念技能 人際技能、領導技能 專業技能Ivnancevich、 Donnelly、Disbson（1989）分析能力、決策能力人際技能、溝通能力 專業技能Moulton（1993） 對環境的認知 領導、人際關係 完成工作之能力黃英忠（1991） 理念技能 人際技能、溝通能力
14、 專業技能資料來源：摘至林惠霞（1996） ，台北市政府管理才能發展需求評估之研究2.深度訪談法經由文獻彙整出初步構面後，然後特別針對個案公司之各階層主管進行深度訪談，主要的目的是希望透過質性研究方法，以彌補計量研究方法的不足，以及藉由不同的角度來更深入瞭解個案公司實際上對管理才能的認知，以設計出符合個案公司文化之量表。表三、訪談摘要表受訪者 部門 受訪者所列舉之管理才能總經理 溝通協調、組織能力、專業技能、前瞻性、目標管理、決策、資訊蒐集、資訊管理、創新審查部 決策判斷、培育部屬、邏輯思考、創新、溝通協調、專業知識、資訊蒐集、人際關係、壓力管理法務室 工作指導、溝通協調、企劃能力、明確目標、
15、人際關係、培育部屬人資部 目標管理、授權、瞭解部屬、資訊蒐集、壓力管理、人際關係、溝通協調營業部 團隊建立、專業知識、瞭解部屬、領導統御、溝通協調、明確目標、激勵部屬、邏輯思考經理分行 目標管理、組織能力、人際關係、資源分配、培育部屬、溝通協調、授權、領導統御副理 國外部 專業能力、領導統御、溝通協調、資訊蒐集、企劃能力、組織能力、邏輯思考審查部專業能力、溝通協調、資訊蒐集、領導統御、自我學習、人際關係、時間管理、應變能力、判斷力、目標管理業務部 領導統御、瞭解部屬、溝通協調、應變能力、專業知識、人際關係、企劃能力、資訊蒐集會計室 組織能力、瞭解部屬、明確目標、資訊蒐集、自我學習、企劃能力、培
16、育部屬、專業知識科長財務部 專業知識、溝通協調、資訊蒐集、瞭解部屬、明確目受訪者 部門 受訪者所列舉之管理才能標、企劃能力、表達能力、創新、培育部屬信託部 企劃能力、專業知識、應變能力、領導統御、溝通協調、目標管理業務部創新、企劃能力、資訊蒐集、資源分配、團隊建立、專業知識、溝通協調、培育部屬、工作指導、目標管理消金部 領導統御、溝通協調、控制、專業能力、決策、明確目標、資源蒐集、授權、企劃能力秘書室 企劃能力、專業知識、領導統御、溝通協調、人際關係、時間管理分行作業 專業知識、領導統御、溝通協調、授權、工作指導、資源分配、問題解決課長分行營業 專業知識、資訊管理、領導統御、培育部屬、溝通協調
17、、時間管理資料來源：本研究整理二、內容效度評鑑將前述初步編製完成之量表構面與題項初稿，請國內組織行為與人力資源管理、心理學之專家學者，以及銀行業資深主管人員，做內容效度之評鑑，請他們就所有評量構面及每一題目是否適切，加以評定，若不適切並提供用字遣詞及增列或刪減題目之修正意見，以正確地建立量表之內容效度。經過專家學者評鑑量表初稿，加以綜合所有意見及反覆地修正，確定其初試量表。初試量表，計有五個評量構面，共 97 個題項。表四、管理才能評鑑量表之構面表功能學派 主構面 職 能 題目認知職能能發覺與工作相關的問題，並能及時且有系統地進行分析，以找出問題的原因所在。能尋求適當地解決問題的方法，進而能有
18、效地執行，以妥善處理所面對的危機。22 題理念技能規劃職能訂定長期目標與進行策略規劃，以適應外在環境的變遷，在執行計劃前會事先仔細地規劃，訂出必須的行動步驟。14 題研擬各項改進措施，以增進單位本身的工作效率、生產量以及其他部門的協調與合作。領導職能以身作則，樹立良好典範，並且運用領導技巧，使部屬能完成所交付之任務。增進相互合作與團隊精神，並建立團隊的認同。公平地分派工作，提供部屬如何完成工作的方向與指示。24 題人際技能人際職能經由人際互動的方式和部屬、上司、同仁、以及顧客間建立與維持一種良好的人際關係。鼓勵與幫助員工採取建設性的方式來解決衝突。17 題專業技能 專業職能具備執行工作所需之專
19、業技能。具備與工作相關知識包括專業知識、商業、法令常識及熟悉公司文化及規章制度。20 題資料來源：本研究整理三、初試及分析1.初試本量表先進行初試施測階段，共發出 80 份問卷，計回收有效問卷 68 份，即有效回收率為 85.0，再將有效問卷進行編碼，以利進行統計分析。2.重要性分析依照各構面的平均數作排列，以平均數的高、低作為篩選的標準。經由組織理論專長的研究所教授、以及銀行業資深的主管人員，評估問卷內容與結果，決定以 3.50 為最低標準，若低於此標準之題項即予以刪除。表五、重要性分析摘要表構面 構面內最高均數 構面內最低平均數 構面總平均 數 標準差領導才能 4.5294 3.8971
20、4.1930 0.4705人際才能 4.5588 3.9265 4.2275 0.4718專業才能 4.6324 3.9265 4.2978 0.4521認知才能 4.5147 3.9412 4.2420 0.4508規劃才能 4.4706 4.1029 4.2658 0.4994資料來源：本研究整理由結果分析顯示，各構面的平均數、以及構面內題項均達到平均數 3.50 以上，因此上述的分析，我們可以推論得知，對於銀行業的主管而言，本量表所擬定的衡量題項，對於 H 公司的主管在管理工作上均是重要的。四、量表正式施測與分析1.正式施測本量表經正式施測，對象為個案公司各階層主管人員，共發出130 份
21、問卷，回收共 108 份，扣除填答不全 6 份，計回收有效問卷102 份，即有效回收率為 78.46，再將有效問卷進行編碼，以利進行統計分析。評估方式量表評估方式採用 Meyer、Bandura 學者的建議，採取自評方式（Self-Appraisal）進行量表評估。量表評等方式採用李克特五等尺度，區分為極需改進、尚需改進、一般水準、良好、非常良好等五個，由個案公司各階層主管人員，根據自己在各項管理才能之技巧水準，勾選合適的數字。2.信度分析信度是指測量結果是否具有一致性或穩定性的程度（葛樹人，1991） 。本量表各評量構面之 Cronbach 係數以及各題目與其所屬構面其他題目之相關係數（It
22、em-Total） ，列於下表。從下表中可以看出本量表五個子構面之 Cronbach 係數均在 0.9以上，皆以超過 Nunnally（1978）所建議的 0.7 以上，顯示本量表內部一致性水準相當高，因此沒有刪除任何一題。表六、各構面信度分析摘要表構面 構面平均數 構面標準差 Alpha 值領導才能 3.9824 0.4648 0.9539人際才能 4.0969 0.4716 0.9428專業才能 3.8706 0.5252 0.9578認知才能 4.0535 0.4889 0.9591規劃才能 3.8655 0.5087 0.9370資料來源：本研究整理3.項目分析項目分析主要是評估各個題
23、項，是否能夠區別出得高分與得低分的群體（CooperSchindler，1998） 。項目分析的過程，首先必須區分高分組（前 25） ，與低分組（後 25）的平均值，然後再檢定每一題項，在高分組與低分組之間是否存在顯著差異。若達到顯著差異，代表此題此題項具有一定的鑑別力，若沒有達到顯著差異，將之剔除（張紹勳、林秀娟，1995） 。其結果顯示每一題項皆達顯著水準（p0.001） ，因此在此階段中沒有刪除任何一題。4.效度分析(1)建構效度本研究以因素分析方法建立量表建構效度，以主成份分析法（Principal components analysis）抽取共同因素，再以最大變異法（varimax）
24、進行共同因素正交轉軸處理，使轉軸後每一個共同因素內各題項變數之因素負荷量大小相差盡量達到最大，以利共同因素的辨認與命名（林清山，1993） 。我們根據文獻探討、以及深度訪談所整合出五大主構面，並且利用驗證性之因素分析將原始資料加以統計驗證其主構面合理性，先保留共同性（community）即效度大於 0.4 及因素負荷量（factor-loading）大於 0.4 以上的題目，計刪除Q79、Q81，共 2 題。將保留題項重新進行因素分析，仍依上述條件再行篩選，再進行一次因素分析，即每題均呈現出共同性大於 0.4，而且因素負荷量亦大於 0.4，此時即達到無須再進行篩選的狀態。接下來，我們將各題項所
25、座落的因素，與我們當初所設定主構面因素群（領導才能、人際才能、專業才能、認知才能、以及規劃才能）不同者予以刪除，計刪除Q1、Q2、Q15、Q23、Q24、Q27、Q28、Q43、Q52、Q80 ，共 10 題。最後，我們所剩下的題項與原來所設定主構面具有相當高的配合程度，且各題項的因素負荷量皆在 0.4 以上，而共同性即效度係數亦皆在 0.4 以上，因此顯示本量表具有很好之建構效度。(2)效標關聯效度效標關聯效度指測量工具的內容，具有預測或估計的能力，而有效程度則依據測量結果與效標的關聯程度而定，效標的選擇必須符合四種要求：攸關性、公平性、可靠性、以及可獲得性（KaplanSaccuzzo ，
26、1997 、MurphyDavidshofer，1994） 。根據學者（KaplanSaccuzzo， 1997、MurphyDavidshofer，1994、葛樹人，1991）主張利用工作績效作為工作行為、以及管理行為之效標。進行效標關聯效度時以各構面為單位，將受測者之構面得分與工作績效，進行 Pearson 積差相關分析，結果（表七所示）顯示各構面與工作績效具有顯著相關，表示本量表具有效標關聯效度。表七、量表各構面與工作績效之相關係數表構面名稱 相關係數 P-Value領導才能 0.442 .000*人際才能 0.388 .000*專業才能 0.291 .008*認知才能 0.407 .0
27、00*規劃才能 0.331 .002*註：*表 p0.01資料來源：本研究整理本量表經過前述之統計分析（信度、鑑別度、效度分析）後，五個主構面均呈現出相當良好的顯著水準，因此此份 H 公司之主管管理才能量表至此以建構完成，總計共五個主構面、85題項。五、迴歸分析以下將以統計迴歸分析，針對領導才能 、 人際才能 、 專業才能 、 認知才能 、以及規劃才能加以分析與解釋，此五個主構面分別與績效成績建立個別的迴歸模型，以求得各構面在績效考核成績上之解釋程度。表八、迴歸分析結果表主構面 R2 P-Value領導才能 .306 .000*人際才能 .251 .000*專業才能 .185 .008*認知才
28、能 .265 .000*規劃才能 .199 .002*註：*表 p0.01資料來源：本研究整理上表中 R2 值表示各迴歸模式的主構面可以解釋績效成績總變異的百分比，此百分比即為解釋此管理才能在整體主管人員績效中，所代表的重要性程度，由此我們可以進一步發現各構面之解釋能力（R 2） ，在迴歸分析中領導才能的解釋比例（30.6）最高，其次為認知才能（26.5） 、人際才能（25.1） 、規劃才能（19.9） 、認知才能（18.5） ，所以由上表我們可以得知主管人員在平時管理工作上，影響程度最高者為領導才能，因此如何領導部屬以達成個案公司的目標、以及個案公司所期望員工表現的工作行為，將是主管人員非常
29、重要的管理工作之一。伍、預期成果一、作為評鑑主管管理才能表現之工具可以客觀地找出個案公司主管人員應具備的才能，並且建立個案公司中，高績效表現者之行為標準。將來可以作為個案公司在優質招募與選才上的基礎，幫助個案公司遴選出未來公司的可造之才，促進公司人才發展的良性循環。管理才能量表可以作為未來個案公司在人力資源活動上之主要參考依據。二、企業員工訓練訓練發展的目的在於增進員工能力，使其員工行為與企業趨於一致，合於企業工作上的要求，可以藉由管理才能量表中的題項與構面，建立未來個案公司之主管人員，應接受哪些訓練課程，以使得主管可以達到較高的工作績效。而個案公司之人力資源部門可以根據量表之基礎，安排出重點
30、課程，節省不必訓練課程成本的支出。三、與職涯發展相聯結利用此份量表，個案公司可以定義出各階層主管人員所需的能力，能夠提供明確的目標給予員工，員工根據各項標準來評核本身的優、缺點，進而訂出個人的職涯發展計畫。四、續承計劃個案公司可以根據此份量表，客觀地評核出適當的接班人選，並且進一步培育重點的接班人才，以及將資源運用的效益極大化。五、與績效考核相聯結提供員工發展的方向，量表中之題項即為個案公司所期待主管出現的行為，主管可以藉由量表的施測後得到回饋，並藉此來追求個案公司主管之管理才能質的提升。六、與薪資結構相結合以知識為本薪金制（Knowledge-Based Pay System）以員工所擁有一
31、切與工作有關的知識作為員工的工作類型，此薪金制目的在於增加企業的靈活性，此制度直接鼓勵員工不斷學習新知識和技術，所以薪資也應設計成為才能本位的薪資制度，以吸引員工學習更多的技能，而本量表將可作為其薪資架構的基礎。陸、結論銀行最大的資產在於優秀的人力，如何有效利用人力資源，是目前每家銀行共同關切的問題。未來在面對金融自由化、衍生性金融商品創新的需要，專業人才的欠缺與培育不易是本國銀行最大的競爭劣勢，也是未來銀行所要改進發展的方向。人力資源策略更重要的是如何用人留才，唯有個人事業目標與組織目標相結合，才有可能使人才安居現職，並且激發員工的潛能與鬥志，企業競爭優勢才得以發揮。因此，管理才能量表就是一
32、個讓員工目標與公司目標相互結合的工具。一、量表發展限制本量表適用於個案公司或銀行業其他公司之主管人員，因此在於其他產業或非主管人員，較不適宜利用此份量表加以施測。本量表主要的目的在於研究主管人員之執行任務能力，故未將人員特質理論加以研究。二、研究建議1.管理才能考核表：後續須設計出管理才能之評估方式、以及考核表，以利個案公司之人事部門進行評估考核作業。2.建立常模：調查同產業之主管人員，以建立一份可供比對的常模，增加量表之正確性、以及穩定性。3.電腦化：未來個案公司可以將此量表設置於個案公司的電腦系統中，可加速量表進行速度與範圍，另一方面，可以降低人事部門的工作量。4.訓練與發展方向：經由上述
33、迴歸分析，我們可以得知本量表與領導才能關係最為密切（解釋變異量最高） ，因此建議個案公司未來在訓練與發展上，各級主管人員可以朝向領導才能方面加強。柒、參考文獻一、中文部份林清山（1993） ，心理與教育統計學，台北：東華書局。林惠霞（1996） ，台北市政府管理才能發展需求評估之研究，中興大學公共行政研究所未出版之碩士論文。莊朝正（1998） ，管理才能評鑑量表之建立以某高科技公司為例，中央大學人力資源管理研究所未出版之碩士論文。張紹勳、林秀娟（1995） ，SPSS For Window 統計分析初等統計與高等統計（上、下冊） ，台北：松崗圖書。黃英忠（1991） ，現代人力資源管理，台北：
34、華泰書局葛樹人（1991） ，心理測驗學，台北：桂冠圖書公司劉怡君（1999） ，製藥業中、高階管理者管理才能評鑑量表之建立，中央大學人力資源管理研究所未出版之碩士論文。劉岡憬（1998） ，以 360 度回饋探討主管人員自他評一致性與領導效能關係之實證研究，政治大學心理研究所未出版之碩士論文。二、英文部份Bandura, A.（1978） “The Self System in Reciprocal Determinism”, American Psychologist,33, pp.348-358Bratton A.（1998） “Develop a Framework of Core C
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36、 M.Saccuzzo P. （1997）,Psychological Testing, Phoenix Color Corporation, Inc.Meyer, H.H.（1993） “The Annual Performance Review Discussion :Making It Constructive”, Personnel Journal, 56, pp.508-511Moulton, H.W.（1993）,Executive Development: Preparing for the 21st Century, N.Y. : Oxford University Press
37、.Murphy R. Davidshofer O.（1994）, Psychological Testing, New Jersey : Prentice-Hall, Inc.Nunnally, J. C. (1978), Psychometric Theory, N. Y. : McGraw-Hill.ONeal,M.A.（1985） “Managerial Skills and Values: For Today and Tomorrow”,Personnel,p50.Robbins, A. P. (1993), Organizational Behavior, N. J. :Prenti
38、ce-Hall, Inc.Spencer, LSpencer, M（ 1993）Competence At Work, John WileySons, Inc附錄信度分析結果表領導才能題項 刪除該題後之構面平均數刪除該題後之構面變異數刪除該題後之題項總相關刪除該題後之Alpha 值Q1 91.5098 115.6583 0.6919 0.9518Q2 91.5000 117.4208 0.5357 0.9533Q3 91.4510 113.7550 0.7518 0.9511Q4 91.6463 113.9996 0.6623 0.9520Q5 91.5392 115.4588 0.6726
39、0.9520Q6 91.6569 112.0692 0.7118 0.9515Q7 91.7549 112.0086 0.6943 0.9518Q8 91.5392 114.9440 0.6938 0.9517Q9 91.6569 115.0197 0.6731 0.9519Q10 91.5098 115.5395 0.6230 0.9524Q11 91.4118 115.7496 0.6100 0.9526Q12 91.6176 113.8623 0.7388 0.9512Q13 91.7745 114.8892 0.5988 0.9528Q14 91.9608 112.6915 0.706
40、5 0.9515Q15 91.9314 114.3022 0.6598 0.9521Q16 91. 4118 116.0466 0.6220 0.9525Q17 91. 4608 115.2410 0.6285 0.9524Q18 91. 3922 113.6467 0.7398 0.9512Q19 91. 7745 114.2754 0.6145 0.9526Q20 91. 5588 114.4866 0.7089 0.9515Q21 91. 7255 113.7457 0.6452 0.9523Q22 91.4412 114.7836 0.6502 0.9522Q23 91.5294 11
41、2.7665 0.7255 0.9513Q24 91.5098 115.6583 0.6312 0.9524Alpha0.9539人際才能題項 刪除該題後之構面平均數刪除該題後之構面變異數刪除該題後之題項總相關刪除該題後之Alpha 值Q25 65.4412 58.7440 0.5122 0.9429Q26 65.3413 58.5049 0.6159 0.9407Q27 65.6176 56.9118 0.6704 0.9397Q28 65.6569 56.9801 0.6187 0.9410Q29 65.4706 58.1724 0.6423 0.9403Q30 65.3431 58.26
42、72 0.6236 0.9406Q31 65.5490 56.7649 0.7017 0.9390Q32 65.5294 56.1526 0.6877 0.9394Q33 65.3431 57.4752 0.7159 0.9389Q34 65.3137 58.1976 0.6626 0.9399Q35 65.4804 57.2818 0.7104 0.9389Q36 65.5392 57.5975 0.6409 0.9403Q37 65.7255 56.3397 0.7625 0.9377Q38 65.7745 56.0180 0.7595 0.9378Q39 65.6275 55.8004
43、0.7953 0.9370Q40 65.8333 55.0710 0.7865 0.9371Q41 65.7647 57.0134 0.6792 0.9395Alpha0.9428專業才能題項 刪除該題後之構面平均數刪除該題後之構面變異數刪除該題後之題項總相關刪除該題後之Alpha 值Q42 73.6078 100.7556 0.6720 0.9562Q43 73.2647 102.1966 0.6179 0.9568Q44 73.5490 102.3689 0.6481 0.9565Q45 73.5000 99.1238 0.7624 0.9550Q46 73.5588 99.6549 0.
44、7510 0.9552Q47 73.8431 98.9454 0.6968 0.9559Q48 73.4510 99.3590 0.7646 0.9550Q49 73.4902 102.2920 0.5459 0.9578Q50 73.3529 100.3692 0.7416 0.9553Q51 73.5588 100.0312 0.6901 0.9560Q52 74.0784 99.3403 0.5977 0.9578Q53 73.6373 98.0354 0.7820 0.9547Q54 73.5588 99.0411 0.7326 0.9554Q55 73.4020 98.0447 0.
45、7587 0.9550Q56 73.3824 100.2385 0.7220 0.9556Q57 73.6765 99.7062 0.7379 0.9553Q58 73.5392 98.2905 0.8152 0.9543Q59 73.4804 98.7075 0.7910 0.9546Q60 73.4118 99.6704 0.7231 0.9555Q61 73.4804 99.5986 0.7578 0.9551Alpha0.9578認知才能題項 刪除該題後之構面平均數刪除該題後之構面變異數刪除該題後之題項總相關刪除該題後之Alpha 值Q62 85.0784 105.0433 0.710
46、3 0.9572Q63 85.2647 107.1471 0.6057 0.9584Q64 84.9902 106.7029 0.7264 0.9571Q65 84.9412 105.4619 0.7767 0.9565Q66 85.1569 105.7771 0.7149 0.9571Q67 84.9510 106.7005 0.6121 0.9583Q68 85.2255 105.5031 0.7112 0.9572Q69 84.8235 106.7606 0.7008 0.9574Q70 85.0784 105.8156 0.6851 0.9575Q71 85.2914 105.1008
47、 0.7095 0.9572Q72 85.1961 103.1295 0.8088 0.9560Q73 85.1961 103.5453 0.7955 0.9561Q74 85.2255 102.1170 0.8118 0.9559Q75 85.3627 103.1641 0.8105 0.9560Q76 85.2451 106.5037 0.5938 0.9586Q77 85.1961 104.8325 0.7345 0.9569Q78 85.0784 105.0235 0.7281 0.9570Q79 85.0490 107.7699 0.6347 0.9580Q80 85.0980 10
48、5.7329 0.7240 0.9570Q81 84.9412 107.8183 0.6203 0.9582Q82 85.3824 106.2781 0.6527 0.9578Q83 84.9314 107.2725 0.6067 0.9583Alpha0.9591規劃才能題項 刪除該題後之構面平均數刪除該題後之構面變異數刪除該題後之題項總相關刪除該題後之Alpha 值Q84 50.1667 45.7838 0.5429 0.9365Q85 50.2647 45.5431 0.4660 0.9395Q86 50.1078 45.8991 0.4711 0.9388Q87 50.0980 44.
49、2675 0.7235 0.9318Q88 50.5980 43.3319 0.7009 0.9323Q89 50.2353 43.6075 0.7800 0.9301Q90 50.3529 42.3692 0.8541 0.9276Q91 50.1765 43.5725 0.7943 0.9298Q92 50.5490 42.4481 0.7569 0.9306Q93 50.0294 44.0882 0.7438 0.9312Q94 50.3529 42.8841 0.7438 0.9310Q95 50.2451 42.4443 0.8360 0.9281Q96 50.3039 44.2136 0.6620 0.9334Q97 50.0490 44.7599 0.6750 0.9331Alpha0.9370
