1、1（1）管理的定义：所谓管理是指管理者在特定的环境下，对组织的各类资源进行有效的计划、组织、领导和控制，使组织成员高效率地实现既定目标的活动过程。 。其的含义如下：（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有组织的群体活动过程；（2）管理过程是由一系列相互关联的基本职能所构成，即计划、组织、领导和控制职能；（3）管理的对象是组织的各类资源，管理的有效性集中体现在组织资源的投入、产出的比较上，提高效益是管理的目标；（4）管理活动是在一定的环境背景下进行的，管理者应善于发现环境为组织提供的机会和构成的威胁。管理的四项基本职能的定义：1.计划职能计划职能是指管理者对要实现的组织目标和应采取的行
2、动方案作出选择和具体安排，包括明确组织的使命、分析外部环境和内部条件、确定目标、制定战略和作业计划、制定决策程序等。2.组织职能组织职能是指管理者根据对组织活动中各种要素和人们的相互关系进行合理的安排，包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力和资源、配备人员，建立有效的信息沟通网络，监督组织运行等。3.领导职能领导职能是指管理者带领、指挥和激励下属，选择有效的沟通渠道，营造良好的组织氛围，实现组织目标的过程，包括运用影响力、激励和沟通等。4.控制职能控制职能是指管理者为了保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作，包括：根据计划标准，检查和监督各部门、各环节的工作；根据组织内外部环境的变化，对计
3、划目标和控制标准进行修订或重新制定。计划及基本过程：.计划工作：计划工作是指制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观需要和主观可能，设立组织的未来目标，确定达到目标的一系列政策和方法，其目的就是使组织在将来获得最大的绩效。计划：计划（plan）是一种结果，它是在计划工作所包含的一系列活动完成之后产生计划工作基本包括以下几个步骤：（1） 确定目标；（1） 确定前提条件；2（2） 确定备择方案；（3） 评价备择方案；（4） 选择方案；（5） 制定派生计划；（7） 编制预算。沟通和激励的定义及一般过程或模式图沟通沟通是指人们在社会活动中，利用媒介传递信息的过程。 、沟通的过程是：发送者需要
4、向接受者传递信息或者需要接受者提供信息。这里所说的信息包括很广，如想法、观点、资料等。发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号。将上述符号传递给接受者。接受者接受这些符号。接受者将这些符号译为具有特定意义的信息。接受者理解信息的内容。发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。激励激励是引导人们做出特定行为的力量的组合。激励的过程是：决策的定义及基本过程：决策决策是为实现一定目标，在两个以上的可行方案中，选择一个方案的分析判断过程.基本过程：（1）识别问题；（2）确定决策标准；（3）给每个标准分配权重；（4）制订备选方案;（5）比较备选方案；（6 ）选择方案；（7）实施方
5、案。3（2）管理者的三种职能：管理者管理者是指通过协调他人的活动以达到实现组织目标的人，是在组织中执行计划、组织、领导和控制职能的人。三种职能：人际关系技能人际关系技能是指管理者处理人与人之间、人与事之间关系的技能即理解、激励并与他人共事及沟通的能力。技术技能技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的技术与方法的能力、工作程序、技术和知识。概念技能概念技能是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能，具体是指洞察组织与环境相互影响的能力、确定和协调各个方面关系的能力以及权衡不同方案是否有劣势和内在风险。管理者的角色：明茨伯格的研究发现管理者扮演着十种不同的，但却是高度相关的角色，归纳起来主要是三个
6、方面，即正式权威和特殊地位产生的人际关系工作中的角色(包括挂名首脑、联络者、领导者)、获得信息独特地位的信息传递角色（包括监听者、传播者、发言人） 、与决策相关的工作角色（包括企业家、障碍处理者、谈判者、资源分配者） 。（3）21 世纪管理新发展：虚拟企业、流程再造、学习型组织、团队 虚拟企业虚 拟 企 业 是 一 种 具 有 代 表 性 的 合 作 企 业 策 略 ， 它 实 际 上 是 一 种 短 期 的 ，只 限 于 一 个 或 几 个 项 目 周 期 内 的 企 业 网 络 结 合 。具 体 地 说 ， 就 是 因 特 网 使 企 业 的 合 作 空 间 加 大 ， 企 业 的 透 明
7、 度 提 高 ， 监督 成 本 降 低 ， 核 心 企 业 能 够 以 信 用 为 纽 带 实 现 资 源 的 最 佳 配 置 。它 是 一 种 根 据 地 理 位 置 来 划 分 的 组 织 形 式 ， 其 成 员 受 一 个 长 期 的 目 标 和共 同 利 益 的 约 束 ， 并 且 通 过 信 息 技 术 来 交 流 和 协 调 工 作 。 有 效 地 管 理 虚 拟 团队 常 常 需 要 各 种 战 略 有 机 的 结 合 和 灵 活 运 用 ， 它 们 包 括 人 才 管 理 、 关 系 管 理 、工 作 管 理 、 知 识 管 理 和 技 术 管 理 策 略 ； 此 外 ， 还
8、必 须 具 备 客 观 衡 量 虚 拟 工 作业 绩 的 手 段 ， 如 以 生 产 率 和 成 本 为 基 础 的 衡 量 方 法 。流 程 再 造从 根 本 上 考 虑 和 彻 底 地 设 计 企 业 的 流 程 ， 使 其 在 成 本 、 质 量 、 服 务 和 速度 等 关 键 指 标 上 取 得 显 著 的 提 高 。流 程 再 造 的 核 心 是 面 向 顾 客 满 意 度 的 业 务 流 程 ， 而 核 心 思 想 是 要 打 破 企业 按 职 能 设 置 部 门 的 管 理 方 式 ， 代 之 以 业 务 流 程 为 中 心 ， 重 新 设 计 企 业 管 理过 程 ， 从 整
9、 体 上 确 认 企 业 的 作 业 流 程 ， 追 求 全 局 最 优 ， 而 不 是 个 别 最 优 。4学 习 型 组 织学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。团队团队是由少数为达到共同目标具有互补技能和整套工作指标及方法并共同承担责任的人组成的一种特殊类型的群体。 团队具有以下基本特征：目标明确；界限不明；角色分工；对于共同目的的承诺；领导和结构；责任心；公平的绩效评估；相互信任。企业再造企业再造是指“为了飞跃性地改
10、善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基础，对工作流程(business process)进行根本性重新思考并彻底改革” ，也就是说， “从头改变，重新设计” 。虚拟组织虚拟组织是指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放的组织结构。（ 4） 滚 动 计 划 法 、 目 标 管 理 定 义 及 特 点滚动计划是一种定期修订未来计划的方法。这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。特点：第一，可使计划更加切
11、合实际，极大地提高了计划的准确性，更好地保证了计划的指导作用，提高计划的质量。第二，使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了当环境变化出现某些不平衡时，能及时进行调整，使各期计划基本保持一致。第三，滚动计划大大增加了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员那儿，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门
12、、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。特点： l、重视人的因素。 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之後是自觉、自主和自治的。 2、建立目标锁链与目标体系。 目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最後到5个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的
13、分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。 3、重视成果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至於完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。（5）常见组织结构的优缺点及适用范围1. 直线型组织结构2.职能型组织结构3.直线职能型组织结构64.事业部制组织结构5.矩阵型组织结构7（6）四种管理学派主要观点（7）内部提拔与外部招聘的优缺点内部提升制度具备的优点如下：（1）有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。内部提升
14、制度会给每个人带来希望，因为每个组织成员都知道，只要在工作中不断提高能力、丰富知识，就有可能被分配单人更重要的工作，这种职业生涯中的个人发展对于每个人都是非常重要的。职务提升的前提是要有空缺的管理岗位，而空缺管理岗位的产生主要取决于组织的发展，只有组织发展了，个人才可能有更多的提升机会。因此，内部提升制度能更好的维持成员对组织的忠诚，是那些有发展潜力的员工能自觉地积极工作，一促进组织的发展，从而为自己创造更多的职务提升机会。（2）有利于吸引外部人才。内部提升制度表面上是排斥外部人才，不利于吸收外部优秀的管理人员，其实不然。真正有发展潜力的管理者知道，加入到这种组织中担任管理职务的起点虽然比较低
15、，有事甚至需要一切从头做起，但是凭借自己的知识和能力，花较少的时间边科熟悉基层业务，从而能迅速地提升到较高的管理层次。由于内部提升制度也给新来者提供了美好的发展前景，因此外部的人才会乐意应聘到这样的组织工作。（3）有利于保证选聘工作的正确性。已经在组织中工作若干时间的候选人，组织对其了解程度必然要高于外聘者。候选人在组织中工作的经历越长，组织越有可能对其作全面深入的考查和评估，从而使候选人工作的正确程度越高。（4）有利于被聘者迅速展开工作。管理人员能力的发展要受到他们对组织文化、组织结构及其运行特点了解程度的影响。在内部成长提升上来的管理者，由于熟悉组织中错综复杂的机构和人事关系，了解组织运行
16、的特点，所以可以迅速地适应新的管理工作，工作起来要比外聘者更加得心应手，从而能迅速打开局面。8内部提升制度缺点如下：（1）引起同事的不满。在若干个内部候选人中提升一个管理人员，可能会使落选者产生不满情绪，从而不利于被提拔者展开工作。避免这种现象的一个有效方法是不断改进干部考核制度和方法，正确地评价、分析、比较每一个内部候选人的条件，努力使组织得到最优秀的管理人员，并使每一个候选人都能体会到组织的选择是正确和公正的。（2）可能造成“近亲繁殖”的现象。从内部提升的管理人员往往喜欢模仿上级的管理方法，这虽然可使前辈的优秀经验得到继承，但也有可能使不良作风得以发展。况且组织中缺少“新鲜血液”的输入，不
17、利于引进新思想和新的工作方法。因此，在评估候选人的管理能力时，必须注意对他们创新能力的考查，当组织所需人才在组织内部找不到合适的人选时，仍坚持内部提升和培养，则会影响组织的绩效和未来发展。外部招聘的优点：（1）应聘者具有“外来优势” 。所谓“外来优势”主要是指被聘者没有“史包袱” ，组织内部成员只知其目前的工作能力和实绩，而对于其历史特别是职业生涯中的失败记录知之甚少。因此，如果他确有工作能力，那么便可迅速地打开局面。相反，如果从内部提升，成员可能对新上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象，从而可能影响后者大胆地放手工作。（2）外来招聘有利于平息，缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中空缺
18、的管理职位可能有好几个内部竞争者希望得到。如果员工发现自己的同事，特别是原来与自己处于同一层次具有同等能力的同 事提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，以至懈怠工作，甚至拆台。从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而有利于缓和他们之间的关系。（3）外部招聘能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织带来新鲜的管理方法和经验，他们没有多大的框框束缚，工作起来就可以放开手脚，从而给组织带来较多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情关系。. 外部招聘的缺点 （1）外部招聘选错人的风险比较大。这是因为外部招聘在
19、吸引、联系和评价员工方面比较困难。 （2）需要更长的培训和适应阶段。即使是一项对组织来说很简单的工作，员工也需要对组织的人员、程序、政策和组织的特征加以熟悉，而这是需要时间的。 （3）内部员工可能感到自己被忽视。外部的招聘会影响组织内部那些认为自己可以胜任空缺职位员工的士气。 （4）外部招聘可能费时费力。与内部招聘相比，无论是引进高层人才还是中低层人才，都需要相当高的招聘费用，包括招聘人员的费用、广告费、测试费、专家顾问费等。来自外部的员工通常需要比较长的时间去了解组织及其产品和服务、同事以及客户，完成这个社会化的过程。虽然候选人可能具备出色的技能、培训经历或经验，并且在其他组织中也干得比较成
20、功，但是这些因素并不能保证其在新组织中得到同样的成功或有能力适应新组织的文化。(8)三种典型的领导理论类型的核心内涵9领导特质理论特 质 理 论 主 要 研 究 的 是 领 导 者 应 具 备 的 素 质 。这 一 理 论 的 出 发 点 是 ： 领 导 效 率 的 高 低 主 要 取 决 于 领 导 者 的 特 质 ， 那 些成 功 的 领 导 者 也 一 定 有 某 些 共 同 点 。 根 据 领 导 效 果 的 好 坏 ， 找 出 好 的 领 导 者与 差 的 领 导 者 在 个 人 品 质 或 特 性 方 面 有 哪 些 差 异 ， 由 此 就 可 确 定 优 秀 的 领 导者 应 具
21、 备 哪 些 特 性 。研 究 者 认 为 ， 只 要 找 出 成 功 领 导 者 应 具 备 的 特 点 ， 再 考 察 某 个 组 织 中 的领 导 者 否 具 备 这 些 特 点 ， 就 能 断 定 他 是 不 是 一 个 优 秀 的 领 导 者 。 这 种 归 纳 分析 法 成 了 研 究 领 导 物 质 理 论 的 基 本 方 法 。领 导 行 为 理 论领 导 行 为 理 论 是 研 究 领 导 有 效 性 的 理 论 ， 是 管 理 学 理 论 研 究 的 热 点 之 一 。影 响 领 导 有 效 性 的 因 素 以 及 如 何 提 高 领 导 的 有 效 性 是 领 导 理 论
22、 研 究 的 核 心 。领 导 行 为 理 论 集 中 研 究 领 导 的 工 作 作 风 采 口 行 为 对 领 导 有 效 性 的 影 响 ，主 要 研 究 成 果 包 括 ： K Lewin 的 三 种 领 导 方 式 理 论 、 R Likert 的 四 种 管理 方 式 理 论 、 领 导 四 分 图 理 论 、 管 理 方 格 理 论 、 领 导 连 续 统 一 体 理 论 等 等 ，这 些 理 论 主 要 是 从 对 人 的 关 动 和 对 9 生 产 的 关 心 两 个 维 度 ， 以 及 上 级 的控 制 和 下 属 参 与 的 角 度 对 领 导 行 为 进 行 分 类 ，
23、 这 些 理 论 在 确 定 领 导 行 为 类 型与 群 体 工 作 绩 效 之 间 的 一 致 性 关 系 上 取 得 了 有 限 的 成 功 ， 主 要 的 原 因 是 缺 乏对 影 响 成 功 与 失 败 的 情 境 因 素 的 考 虑 。 领 导 行 为 与 领 导 的 有 效 性 之 间 的 关 系显 然 依 赖 于 任 务 结 构 、 领 导 成 员 关 系 、 领 导 权 威 、 下 属 的 主 导 性 需 求 等 情 境因 素 ， 领 导 权 变 理 论 弥 补 了 这 一 缺 陷 ， 提 出 领 导 的 有 效 性 依 赖 于 情 境 因 素 ，并 且 情 境 因 素 可
24、以 被 分 离 出 来 ， 它 的 研 究 成 果 包 括 菲 德 勒 权 变 模 型 、 情 境 领导 理 论 、 路 径 目 标 理 论 和 领 导 者 参 与 模 型 。 但 由 于 实 践 者 很 难 确 定 领 导 成员 关 系 、 任 务 结 构 等 权 变 变 量 ， 领 导 权 变 理 论 相 对 于 实 践 者 显 得 过 于 复 杂 和困 难 ， 使 它 的 应 用 具 有 一 定 的 局 限 性 。 1978 年 ， Burns 在 对 政 治 型 领 导 人进 行 定 性 分 类 研 究 的 基 础 上 ， 提 出 领 导 过 程 应 包 含 交 易 型 和 变 革 型
25、 两 种 领 导行 为 ， 这 一 分 类 为 领 导 行 为 的 研 究 开 辟 了 新 的 思 路 ； 1985 年 ， Bass 正 式提 出 了 交 换 型 领 导 行 为 理 论 和 变 革 型 领 导 行 为 理 论 ， 它 比 以 往 理 论 采 取 更 为实 际 的 观 点 ， 是 以 一 个 “走 在 大 街 上 的 ”普 通 人 的 眼 光 看 待 领 导 行 为 ， 具 有 实际 的 应 用 价 值 ， 在 实 践 中 得 到 了 广 泛 应 用 。权 变 领 导 理 论“权 变 ”一 词 有 “随 具 体 情 境 而 变 ”或 “依 具 体 情 况 而 定 的 意 思 ”。 领 导 权 变理 论 主 要 研 究 与 领 导 行 为 有 关 的 情 境 因 素 对 领 导 效 力 的 潜 在 影 响 。 该 理 论 认为 ， 在 不 同 的 情 境 中 ， 不 同 的 领 导 行 为 有 不 同 的 效 果 ， 所 以 又 被 称 为 领 导 情境 理 论 。10（ 9） 计 划 的 基 本 原 理 、 组 织 设 计 基 本 原 理 、 有 效 控 制 基 本 原 则
