1、 赞誉致力于企业学习研究的凯洛格，不断将世界人才发展趋势和先进的学习方式介绍给中国企业，致力于协助中国企业打造人才发展的引擎。 从培训到学习正是他们几年来在此领域经验的累积及认知的总结。从被动培训到主动学习是本书的主旨，书中既有对人力资源发展理论的阐述，也有从传统培训到最新组织学习趋势的展望，更有从课程体系、讲师体系、运营体系、学习技术等实践操作的系统梳理和总结，启发企业培训从业者理论联系实际，在组织学习的领域中不断探索。凯洛格是安利中国培训中心长期的合作伙伴，为安利营销人员的培训成长提供了许多宝贵的意见，安利公司在中国取得的初步成功，有凯洛格的一份贡献。正逢从培训到学习一书出版，我荣幸地为各
2、位读者推荐此书。刘明雄，安利大中华区副总裁自成立以来，凯洛格一直致力于企业大学的研究，发表了多篇颇有见解的论文和经验总结，并在其成长的过程中为众多在华企业在人才培养方面做出了非常有价值的贡献。其从培训到学习不失为一部相当有水准的书籍。本书针对企业大学建设的各个方面进行了有效的探讨，并且向我们展示了如何通过企业大学的建设增强培训职能对企业价值的一些路径与方法。同时也为许多正在培训专业化道路上探索的从业人员，提供了很好的阶梯。顾立民，IBM 中国全球服务执行中心学习与知识总监一直以来，我都在寻找一本系统介绍当前企业人才培养和教育领域理论与实践相结合、国内与国外经验兼备的书，现在终于看到了！本书可以
3、作为从事企业内部人才培养工作的专业人员的一本实用参考书，让专业人士看到不同企业的不同实践。本书同时也适合企业的CEO、COO、HRD 等高层领导阅读，帮助他们拓展在企业如何建立学习战略、如何将人员的培养与企业的战略发展相结合等方面的视野和思路。凯洛格在这一领域所做调查研究的广度和深度让我惊诧。相信这本书可以让读者在企业如何向学习型组织迈进的道路上找到更清晰的方向。安欣，海辉软件（国际）集团副总裁、首席学习官在组织学习与企业大学建设领域，多年来凯洛格进行了卓有成效的探索。 从培训到学习这本书正是他们近年探索与实践的成果，书中既有理论也有实操，既有高度又紧密结合实际，值得一读。正如本书中所指出的，
4、在当下的中国，企业大学如雨后春笋般涌现出来。然而，我们是否理性地思考过企业大学与传统培训中心的本质异同？企业大学建设应该遵循怎样的规律？企业大学如何引领和推动公司战略？企业大学如何在课程体系、讲师体系和运营体系等方面打造自己的核心能力？我想，这正是从培训到学习试图回答的问题。我相信，在一定程度上，读者可以从本书中寻找到“企业大学的卓越密码” 。我要祝贺所有读到本书的人，你们必定会从中受益，在企业大学建设的路途中增添思考和行动的力量。张本春，中国海油干部学院常务副院长从被动培训到主动学习，是企业人力资源开发的标志性超越。凯洛格无疑是这个领域的最佳实践者之一。本书行文严密、案例丰实，是企业首席学习
5、官不可多得的好帮手。吴峰，北京大学企业与教育研究中心主任从培训到学习 ，掩卷我跃出的第一句话是：从理论到实践！本人从事企业大学的工作若干年，些许经验和心得今天在凯洛格这本书里都读到了。本书既有业界标杆的理念，又有操作层面的实践，同时也兼顾了一定的高度。马永武，腾讯学院常务副院长从培训到学习，就个体来说是从专项技能到综合素养的养成；就组织来说，是满足岗位需求到未来核心能力的锻造。企业战略目标的实现，取决于执行战略的能力，取决于组织的学习力。企业大学的意义在于提升组织学习力，为企业打造长远的竞争优势。本书从理论到实践，立足企业大学研究前沿，为企业人才培养提供了体系化的指引和实践参考。许芳，TCL
6、集团人力资源总监在纷繁复杂的培训丛林里，作为培训工作管理者，我们有责任为企业、为伙伴找到属于它和他们的学习地图。凯洛格会通过这本书陪我们一起穿越这片丛林。吴忠纲，泰康人寿保险股份有限公司培训中心总经理企业竞争的核心是人才竞争！企业中人的成长速度决定了企业业绩的增长速度，我一直提倡“培训工作就是统一企业内部语言的过程” 。所以，我特别欣赏和认同凯洛格的核心理念之一：从战略地图到学习地图！阅读本书，相信你会找到企业学习和培训工作的未来趋势和方向。马成功，李宁（中国）有限公司学习与发展中心经理从培训到学习，不只是一个名词的转换，而是一种思维模式的革新，是为组织在竞争中求生存并获得可持续发展再造引擎。
7、本书是凯洛格公司在对国内外企业大学的实践进行研究和咨询服务中提炼出来的宝贵知识产品，有许多的真知灼见和第一手的行动指南。鉴于此，我向所有关注学习和发展的管理者，所有参与培训、学习设计与组织工作的从业者郑重推荐本书。邱昭良博士，中国著名学习型组织专家、中国学习型组织网创始人我们正处在一个新的学习技术与学习方法辈出的时代，培训部门必须跳出传统的培训思维范式，才能驾驭这些新的学习技术和方法，使之成为促进组织人才发展和实现组织战略目标的得力工具。 从培训到学习的出版可谓恰逢其时，为培训部门实现从培训到学习的变革指明了方向。秦宇，知名学习管理系统专家、在线教育资讯创办人凯洛格是我们公司在中国发展 Cor
8、porateLearning 业务的合作伙伴。我们看中他们既了解国外先进的企业学习理念、资源与发展趋势，又能深入本土理解中国企业培训、学习的现状和需求。我本人也颇欣赏凯洛格创业骨干和整个团队“折骨为剑”的精神，在企业学习领域打造出一片天空的干劲。 从培训到学习就是凯洛格同仁多年探索和实践的结晶，我有幸推荐此书给关心、从事企业学习工作的读者。愿它能引领大家、带领企业在学习的天空里自由飞翔。王云珍，哈佛商学院出版集团中国代表，高级商务顾问衡量企业竞争力的关键指标是组织能力的提升，而组织能力提升的根本在于拥有良好的人才培养机制。凯洛格公司就是这样一家帮助企业快速提升竞争能力的实践者。我相信，凯洛格公
9、司可以帮助更多的企业管理者在行动学习中不断成长，从而获得人才与组织的共同发展。段冬，红孩子高级副总裁，原新浪公司资深人力资源总监、北京中外企业人力资源理事自从彼得?圣吉发表他的第五项修炼后，各企业都积极地建立起它们的“学习型组织” ，但是在国内我还是没见到过比较成熟的本地化“落地生根”模式，直到我认识了凯洛格团队。 从培训到学习这本书，对企业或个人都是一个“学习之旅”的良好开始。陈朝益（美） ，国际认证企业教练、前英特尔中国区总裁前言中国企业的“米百俵精神”米百俵是一个日本典故，日语原意为一百袋大米。指的是在日本江户时代的战争中败北的长冈藩县，百废待兴。友军送来一百袋大米作为慰问，当时的领导人
10、小林虎三郎并没有把这些米分给手下的武士，而是拿这些珍贵的大米作为建立国汉学校的启动资金。由此产生了所谓的“米百俵”精神。也就是说，在最艰苦的时候，应立足于长远，忍一时之困难，将有限的资源用于最根本的事业。凯洛格（KeyLogic）2009 年年初对各行业近 200 家的领先企业做了调研，让人感到振奋的是，在金融风暴席卷全球的大背景下，有 68%的调查企业没有缩减人员培养的预算，17%的企业预算相比 2008 年的预算有了增加，中国企业集体性地呈现出一种“米百俵精神” 。逐步成熟的中国企业越来越意识到，一个真正卓越的公司首先不是一个简单的产品公司，同时也不是一个简单的服务公司，而是一个真正的人才
11、公司。在英文中有这样一句谚语：一个人永远都修不好漏雨的屋顶。当下雨的时候无法爬上屋顶，当阳光灿烂的时候屋顶又不漏。这个谚语就像中国企业对培训的传统认知：当企业蒸蒸日上的时候，高管层不会想到要让忙于工作的员工去培训；在企业江河日下的时候，高管层也不会将拮据的财力投在培训上，培训预算又往往是最先被削减的！在全球经济危机袭来之际，这个调查结果彰显了中国企业对培训认知的境界革新，说明了中国企业正在重新定义培训！培训已经不再是最先被斩首的费用预算，而是面向人才培养的关键投资；培训也不再是可有可无的经营点缀，而是培育核心竞争力的重要引擎。平衡计分卡的“根”企业经营就像是睡莲，收入、利润、规模，都是浅浅浮在
12、水面上的那朵花，这朵花能否灿烂绽放，完全取决于水面下那些看不见的根系和养分。这个根系就是人，养分就是能力。所以，著名管理大师加里?哈默（GaryHamel）说了一句至理名言，他说：企业经营的是什么？既不是产品组合，也不是服务组合，而是能力组合，这种能力组合在本质上决定了企业与企业之间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。企业大学、组织学习、人才培养等概念为何令人关注，就在于此。大家越来越意识到企业与企业之间的竞争就是能力与能力的竞争，产品或服务仅仅是浮在水面上的莲花而已。为企业培育能力，让企业成为一个好企业，让企业成为一个具有极强竞争力的企业，这就是企业大学的使命。凯洛格的一个客户和我们
13、在一起研讨企业大学项目时，该企业的一位高管说， “在中国我们能否战胜丰田，其决战场不是在 4S 店，而是在企业大学” 。这句话一点也不过分，因为丰田中国的常务副总王法长先生亲自开发了一门课程叫“二轮定律” ，并面向全国逾百家经销商进行巡讲。由此可见，企业大学从孕育的那一刻起，就被赋予了一定的战略高度，又被整个组织寄予了无限的希望！企业大学是对终生学习、学习型组织、核心能力竞争、人力资本等前沿理念的集成践行，无论是被定位为人才培养的黄埔军校、头脑风暴的论坛，还是被定位为赋能引擎、企业的第三空间，企业大学正以一种战略高度崛起！要把企业大学办好，首先必须要有战略高度、战略远见，必须要搞明白：企业是由
14、什么能力组合起来的，哪些才是核心能力，如何管理这些能力，又该如何提升这些能力！基于此，我们把企业大学定义为决定企业未来发展的“灌能引擎” 。写到此处，我们就不难理解响誉全球的“平衡计分卡” （BSC）四个层面中为什么最下一层是“学习与发展” （其他三个是财务层面、顾客层面、运营层面） 。因为唯有学习发展才能驱动卓越的运营，唯有卓越的运营才能驱动客户满意，唯有客户满意才能给企业带来卓越的财务表现。这是战略的根，而赶快再审视一下我们每年的战略规划，却发现在这一层的分解和措施是如此苍白。我们才意识到，人才培养不再是简单的上个培训班草草了事，而是战略的根本，而这个“根”恰恰是一棵棵中国企业大树最脆弱的
15、一环。基于这些理解，我们开发一套工具：首先基于公司战略，为企业画一张能力图谱，把企业的战略地图转化为能力地图，挂在 CEO 和企业大学校长的办公室里，随时提醒他们人才培养和企业培训的使命不是搞好培训接待工作，也不是搞几门培训课程上上，而是为企业源源不断地输入能力。这正是本书的核心内容之一。从培训到学习的转型很多人都认为，和“开卷有益”一样，培训无论如何，总是会给企业带来回报、为员工赋予福祉。其实，这是一个很大的误区！培训也会有“罪过” 。某些培训在潜移默化中会制造诸多“有害气体” ，无色无味，但害人不浅。其中，最厉害的就是“习得性无助”（learnedhelplessness）！如果员工在连接
16、不断受到培训后，工作绩效仍没有改善或者改善微乎其微，他就会对培训活动失去兴趣，产生厌倦情绪和冷漠态度，这就是“习得性无助”的症状。员工从原来的渴望培训转变成现在的排斥培训，原因何在？我的同事陈澄波通过诸多深入的调研，一语道破其中的关键：培训过度，学习不足。培训和学习这两个词有区别吗？当然，并且区别很大：培训多是被动的，学习常常是主动的；培训以讲师为中心，学习以学习者为中心；培训对应的往往是一门门课程，而学习对应的是一组组学习活动；培训是和工作分离的，学习却可以和工作在一起；培训是正式的，而学习却可以采用非正式形式总之，学习包括培训，而培训替代不了学习，学习的内涵和外延远远超越培训。很遗憾的是，
17、过去多年的积习使得企业的培训部门只充当了一个“培训组织者”的角色，不仅由于缺乏对核心业务的理解和长期不受重视造成在业务部门面前缺乏权威，更为重要的是，培训部门对于“组织学习”这一专业的课题本身也缺乏理解。因囿于“培训事务专家”的烦琐工作，中国诸多企业大学或培训部门忘记了出发的方向。以战略高度崛起的“培训新认知” ，在具体实施上，仍停留在如何把培训课程组织好的事务层面上。思想上的巨人、行动中的矮子，这不能不说是一种遗憾！中国企业大学或培训中心急需转型。除了培训事务处理专家角色之外，还有更重要的三个角色等待着企业大学去承担：员工发展顾问、业务伙伴和变革推动者。从精通培训，转向既精通培训也精通业务；
18、从单纯进行培训活动，转向建立持续学习能力；从关注输入点（提供课程） ，转向关注输出点（提升绩效）可喜的是，在中国已经出现了转型领先者，这些杰出代表在员工绩效顾问、业务发展伙伴、变革推动者方面已经有了不俗的表现。但是对于许多公司来说，转型仍然是一种被动的反应，更多推动力来源于CEO 的期望或者其他业务部门的牵引。企业大学需要以更宽泛的创新思域和更前瞻的学习战略，成为这场转型的领航者。我们深信，经由成功的转型，在未来企业的图景中，中国企业大学将像主动轮一样，起承转合带动各部门，和诸多高管层并肩作战，一起协助 CEO，推动中国企业从优秀迈向卓越，从中国企业迈向全球企业。本书的结构在过去几年里，我发现
19、那些站在更高层面领导整个组织学习的卓越企业无一例外地在以下七个方面做得很好：他们从培训部或培训中心升级为企业大学，不再局限于“培训事务专家”的烦琐工作，而是积极做好员工发展顾问、业务发展伙伴或变革推动者。他们不再局限于简单的培训管理体系，而是致力于构建整个企业的学习发展体系，创建学习动力圈和学习型组织。他们不再局限于传统的零散课程，而是将课程体系和能力模型、职业生涯发展联系在一起，为员工绘制清晰而系统的学习地图。他们不再局限于仅仅使用外部讲师，而是积极培养和发展内部讲师队伍，加速内部知识累积和分享。他们不再局限于传统的培训运营模式，而是熟练运用 LMS 等各种各样的学习技术，打造高效的学习引擎
20、，促进无处不在的学习。他们不再局限于传统的面授课堂，而是积极创新学习方式，从嵌入式学习到跨界学习、从非正式学习到行动学习，他们将学习混合起来。他们不再局限于把学习狭义为上课，而是把学习作为最有效的管理手段，从文化落地到业务创新、从战略制定到变革管理，无不见证了学习的伟大力量。本书正是由这七个富有实践意义的观点组织而成。在本书中，我们依次详细论述了以上的“转型”和“跨越” ，不仅仅包括高屋建瓴式的思想理念，更为诸位读者提供了大量的方法模型和实践案例。从中国移动到东风股份、从安利中国到大众汽车、从泰康人寿到李宁公司这些卓越企业正是以上转型跨越的“领先者” 。本书凝聚了凯洛格（北京）咨询有限公司的思
21、想精华，是凯洛格众多优秀员工深入思考、立于实践所结出的硕果。此书最终能结集出版，凝结了很多人的贡献：陈澄波、徐汉群、朱扬清、汪千里、贺晋峰、李智、陈烨、张雷、黄丽洋、李陆鸣、陈丽、左传鸿、刘健等，本书的大部分章节都是由他们创作的，还有秦宇、李彦哲、赵智勇等几位已经离开凯洛格的同事，他们在凯洛格期间撰写的专业文章丰富了本书。与大家的贡献相比，我和王、陈澄波三人的努力实在是微不足道。这些优秀的咨询顾问们秉承“赋能于人”的事业理念、恪守“专业主义”的服务信仰，在奔波并劳作于咨询项目的同时笔耕不辍，毫不吝啬地将最富有实践意义的理念和方法分享给业界同道。因为我们都有着共同愿景：不遗余力提升中国企业的学习
22、能力，并做到最好！王成赞誉作者简介前言第 1 章突破“培训事务”的角色局限 1CEO 期望什么样的公司培训 2企业大学角色转型的全球典范和中国实践 6专业力：转型的引擎 13业务力：满足 CEO 期望 17领导力：与高层并肩作战 20关于企业大学的六大命题 25附录 1A 企业大学：培训战略化的必然趋势 32第 2 章提升企业的学习氛围 37创建学习动力圈 38企业学习：从非系统化到体系化 44构建“密联战略”的学习发展 46第 3 章从课程体系到学习地图 49什么是学习地图 49为什么需要学习地图 52如何绘制学习地图 56最佳实践：西门子经理人的学习地图 59第 4 章培养和发展内部讲师
23、62教学是领导者最有效的领导方式 63内部讲师修炼的三重境界 66内部讲师培养的三重门 72最佳实践：广东移动的“金讲台”75第 5 章运用学习技术打造学习引擎 81学习技术大盘点 82打造学习引擎 85E-learning 成熟库模型 88让 E-learning 真正应用起来 90学习管理系统应用的最佳实践 94如何设计和开发在线课程 97附录 5A 学习管理系统实施方法论 103附录 5B 最佳实践：美国军方如何应用E-learning105第 6 章突破课堂培训创新学习方式 109将学习混搭起来 109如何组合优化学习方式 116将学习嵌入到工作中 121发扬非正式学习的威力 124解
24、析跨界学习 130最佳实践：华润化工行动学习让盲人还原大象 134第 7 章用学习解决经营管理问题 143修建从“文”到“化”的学习桥梁 143根植创新之芯：宝洁和东莞移动的学习实践 150用学习推动知识管理 156用学习把握变革的脉搏 161最佳实践：行动学习在华润 166致谢 174参考文献 176第 1 章：突破“培训事务”的角色局限在充满变化的经营年代，快速学习已经成为诸多企业重塑的核心竞争力。谁又曾想到，在短短数年内，人才培养、学习型组织等竟然会如此迅速地成为 CEO 眼中的关键词。以战略高度崛起的企业大学正在稳步跻身于企业经营管理的中心地位。然而，很多中国企业大学在实际运营中，由于
25、囿于“事务专家”的角色，而常常忘记了出发的方向。企业大学如何和业务发展紧密联系，创造更多价值？企业大学如何锚定其应有的战略高度，迈向更高层次的角色？企业大学如何能成为引擎，为人才绩效提升输入源源不断的知识技能？总之，CEO 的新要求对企业大学校长/CLO 意味着什么？为了探索这些问题，凯洛格(KeyLogic罗思韦尔教授(Dr.William J.Rothwell)也描述了培训向 HRD 和 HPI 转换：“培训领域正在进行一个转变是,要求培训从业人员将原来关注输入点，比如关注课程、学时等，转为关注输出点，也就是关注个人、团队和组织等不同层次的绩效。 ”除了以上研究之外，更多的角色转型期望是来
26、自 CEO 的呼声：“了解员工的发展需要，并有效评估现实的能力能够将自己置身于员工之中，了解他们的特殊情况，并开发有针对性的并富有吸引力的学习项目，我认为学习只有在人们有动力学习的时候才有效。 ”图 1-2 培训与绩效和晋升无关是中国企业大学的最大问题资料来源：2008 年度 KeyLogic“企业学习标杆调研”“我认为企业大学应该帮助人们释放潜能而不是束缚人们的潜能。有许多经理人员在公司里都是束缚人们的潜能，负责培训的人应该是想办法设计出好的培训项目，去释放员工的潜能包括好的创新想法。 ”业务伙伴“企业大学不能生活在一个成本中心的世界里，他们只是想着花费多少培训预算以及如何花出去。其实，培训
27、不是费用，而是投资他们需要解答投资回报问题，为业务增长做出明确的贡献。 ”来自 CEO 访谈对于现代的企业大学而言，精通培训固然重要，然而精通业务更为重要。前花旗银行首席学习官珍妮 C.梅斯特(Jeanne C.Meister)关于企业大学未来趋势的年度调查指出：目前企业大学校长/CLO 进入企业高管层的人数已创下新高，越来越多的 CLO 开始向 CEO 汇报工作。这些精通业务的企业大学校长大量参与战略决策的制定，并清晰阐述组织学习对业务发展的贡献，他们不仅能够运用学习型组织的专业用语，还擅长采用业务术语进行沟通，并且正在利用自己的知识技能和影响力来推动创新及盈利增长。成立于美国加州的丰田大学
28、承担着巩固美国丰田在产品规划、销售、市场和流通领域竞争优势的战略性责任。就在丰田大学成立之初，丰田高层起草了一份虚拟的讣告，其标题是：“丰田大学宣告破产！” ，文中详细讲述了丰田大学失败的过程和管理层所不愿看到的企业大学的形象。丰田大学的负责人通过这则讣告阐明了一个事实：如果丰田大学不能与丰田公司真正的业务需求建立联系，它就只有死路一条。现在，再让我们倾听一下 CEO 的声音：图 1-3 培训学习在主动识别业务要求方面仍有很大改进空间资料来源：2008 年度 KeyLogic“企业学习标杆调研”“企业大学应该是整体公司战略计划的一部分，他们必须了解我们的业务需要，因为培训是要与业务需求紧密联系
29、在一起的。因此，他们：第一，理解我们的业务战略，并且知道培训如何影响它；第二：确保做好差距分析，知道我们最薄弱的地方在哪里，差距在哪里，如何通过培训填补。 ”“不要只谈培训，更要谈业务。不要谈你的培训预算需要花多少钱；而要谈你所要做的培训能够为业务带来多少价值企业大学的主要功能应该是将培训发展与业务发展结合在一起。”变革推动者“企业大学应该可以成功地形成一种愿景、建立一种紧迫感、制造一个变革的场景，告知和教育各种不同类型的拥护者，并为变革制造一种动力，无论变革将是什么样子。 ”来自 CEO 访谈正如华盛顿大学教授 Michael J.Marquard 所言， “学习给组织带来的好处之一，就是使
30、得组织有能力管理变革，实现跳跃式发展。每一次大的飞跃都是一次学习的良机，然后为下一次的飞跃做好准备，这就是持续改善。比竞争对手以更快的速度学习，缩短两次飞跃之间的周期，从而加快进步的速度” 。变革推动者的角色要求企业大学能够帮助组织在新的竞争条件下实现转型和变革的“软着陆”。在这个角色上，最常见的方法就是跟随着变革的鼓点，设计出一系列的学习项目，推动员工成为变革的认可者、变革的参与者、变革的推动者和变革的受益者。威廉罗思韦尔教授(Dr.William J.Rothwell)曾经精辟地指出，企业大学校长/CLO作为变革推动者的角色已经不像以前那样简单。变革推动者已经不会把变革当成一项一次性的工作
31、，去谈论“变革前”与“变革后”该如何行动；而是将变革视为持续发生的过程，变革领导者不仅要取得成效，还要表现与示范变革的态度，甚至是扮演领航者的角色。现在，再让我们看看 CEO 的期望：“将一些基本知识带给一线经理，激励他们看到提升至另一种高度的好处，并告诉他们该如何做，帮助他们有能力确认事情将会是什么样子，以积极的方式来展示变革。 ”图 1-4 培训学习尚未在改革方面发挥关键功效资料来源：2008 年度 KeyLogic“企业学习标杆调研”“培训部门应该以最成功的方式为同事们提供完成变革所需要的知识基础，提升他们的视野以及认识到变革的迫切最好还能提供合适的变革方法和工具等。 ”企业大学角色转型
32、的全球典范和中国实践 图 1-2 企业大学角色转型的全球典范注：分数表示工作的侧重程度和价值程度等，总分为 10 分值。西门子：为员工学习发展提供指南“在各地的培训项目是我们观察自己是否在正确轨道上的指示器，帮助我们的成员彼此联系，知道自己的差距在哪里，知道整个组织的差距在哪里。 ”西门子 CEO Heinrich von Pierer通过卓有成效的人才培养体系打造的高素质员工队伍是西门子强大竞争力的根本来源，而五级“西门子卓越领导”管理培训（Siemens Leadership Excellence）就是西门子人才培养体系中最有特色的一部分（见表 1-1） 。西门子管理学院在学习地图方法的指
33、引下，以领导力模型为基础，以职业生涯发展规划为主轴，为管理人员设计开发了与发展节点相对应的学习活动。表 1-1 西门子卓越领导管理培训课 程 组目标对象目标地点管理公司层课程 CMC 关键职位的高级管理人才 S5 全球战略总部管理高层课程 TMC 对全球业务有影响的总经理 S4 高级领导力总部综合管理课程 GMC 刚承担全面管理的管理者 S3 企业家潜能开发区域管理高级课程 AMC 管理经理人的管理者 S2 西门子思维区域管理基础课程 MC 新提拔的初级经理 S1 自我管理团队开发区域同时，西门子管理学院也突破传统课堂培训的桎梏，创造性地运用了混合式学习方法，将课堂培训、在线学习和行动学习有机
34、地统合了起来。ASTD BEST AwardASTD Best Award 是美国培训与发展协会评选的全球年度企业学习最佳实践奖。：Sanofi-AventiesSanofi-Aventies（ASTD BEST Award 2007）是美国制药业的巨头之一。该公司在 2006 年为员工开发了学习地图，将关键 KPI 指标、专业能力模型和职业生涯发展有机整合在一起。学习地图中包括了 700 多门课程,其中包括各种形式的学习资源，如教材、视频、在线学习、课堂授课、学习社区等。借助学习地图所形成的学习导航，员工只要找到需要发展的能力方向，就可以轻松选择合适的“营养套餐” ，大部分学习资源能够即需即
35、得。麦当劳：即时化响应业务发展“公司(麦当劳)在全球的门店在某些方面进行本土化，但绝大部分情况是，所有的店的服务标准都是一致的，即快速 、 准确和友好 ，麦当劳大学是保证这些理念标准在所有的门店都保持一致的核心。 ”麦当劳全球门店副总裁 Maura Havenga每天有 119 个国家的 5 千万人光顾麦当劳的 31 000 家餐厅。人们涌向麦当劳快餐店，不仅仅因为喜欢吃汉堡，而更是因为在用餐过程中的一种“麦当劳体验” 。很多企业可以快速模仿麦当劳的店面布置、推出类似食品，但却很难复制麦当劳的价值传递系统，而这才是麦当劳的核心竞争力，并非汉堡和薯片。麦当劳的经营理念和欢乐、美味的感受是通过餐厅
36、的工作人员传递给顾客的，麦当劳只有拥有出色的雇员，才可能为客人提供最好的产品与服务。因此，麦当劳纵横世界快餐业的秘籍就是以全球 7 家汉堡大学确保 3 万家分店正常营运。这七所汉堡大学，分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国和中国香港。麦当劳的汉堡大学正是麦当劳业务发展、快速扩张的重要保障。ASTD BEST Award:Providence Hospital美国 Providence 医院学习发展中心（ASTD BEST Award 2008）开创了“病房实验室”学习项目。该项目利用仿真系统模拟病人和病房，护士在“病房实验室”进行学习和实践体会。和飞行员模拟飞行一样，护士的训练也需要在相
37、对真实而又安全的环境中进行。该项目有力地推动了 Providence 医院的护士从“称职”水平发展到“优秀”水平，大大提升了医院对病人的服务质量。此基础上，Providence 医院借鉴丰田汽车的精益模式，推出了培训辅导的即时制（just-in-time，JIT）：刚毕业的护士只需打一个电话，就能联络到教练专家，立刻获得帮助。通用电气：CEO 推动变革的前哨“GE 所有的重大变革，无论是文化变革还是业务变革，它们要么是发源于克劳顿维尔的最佳实践扫描或是管理者峰会活动，要么是通过克劳顿学院，而播报、流传并发扬光大的。 ”GE 首席学习官，Bob Corcoran20 世纪 80 年代，杰克韦尔奇
38、(Jack Welch）在 GE 开展了大刀阔斧的变革。在这个过程中，韦尔奇首先重振和加强了于 1956 年成立的克劳顿学院。为了使克劳顿学院成为变革的关键驱动力，韦尔奇又在 1983 年从密歇根大学请来了著名的诺埃尔蒂奇教授(Dr.Noel M.Tichy)，由他全面负责克劳顿学院。经过韦尔奇的不懈努力，蒂奇开发了一系列针对各层经理人的变革引擎，其中包括著名的“群策群力”(work out)行动学习方法。从那时开始，韦尔奇就将克劳顿作为他的私人“潜听哨”和“传话筒” 。每个月，他都会乘直升机到克劳顿参加各个班的讨论，站在圆形教室的正中央，同经理们讨论公司业务，以及观察他们对公司变革的反应。在
39、克劳顿学院，韦尔奇通过挑战、激励、聆听和传道，既传播了他的领导哲学，又触摸到了公司的动脉。ASTD BEST Award:Johnson ControlsJohnson Controls 是全球操控技术全球 500 强的公司，拥有汽车操控设备、节能节电方案设计等业务。在 2005 年 Johnson Controls 做出对其业务单元进行变革时，也相继对其员工产生了新的工作要求。为了使其销售人员理解并执行变革后新的营销策略，John Controls 开发了一个结合远程虚拟教练员辅导和当地经理人讲授的学习项目。这样，一个教练员就可以同时培训 15 个地方的 284 名销售人员，同时能够以同样的
40、质量，使学员们进行同样的练习，得到同一标准的反馈，以保证培训效果的一致性。另外，对于工程师和技术人员，Johnson Controls 运用一系列的基于 Web的研讨会的形式来获取所有网点的最佳实践，并将最佳解决方案制作成为实验室仿真演练课程，让工程师们可以在实验室中进行实操练习。培训后 4 周的跟进测评显示，91%的销售人员执行了变革后的市场策略要求的行动，53%的工程师能够熟练运用新的工具。这一切能够应对变革的效果，是在新要求产生后仅 12 周内完成的。对于中国的企业大学而言，角色转型实为迫切。在凯洛格 2008 年度企业大学白皮书调研和访谈中，我们发现中国的企业大学大多并没有为转型做好准
41、备。72的企业大学（包括培训中心）所关注的核心话题，大部分仍集中在“如何做好事务专家”方面，如培训需求调研、课程实施组织等。图 1-6 大部分企业大学集中关注“如何做好事务专家”资料来源：2008 年度 KeyLogic“企业学习标杆调研”尽管如此，我们在 2008 年度的研究中，仍然发现了非常积极正面的趋势，尤其是计划开展企业大学转型的公司数量正在迅速攀升。同时，在凯洛格 2008 年度进行咨询服务的过程中，我们也发现了诸多已经完成了转型的企业大学。尽管这些企业大学的转型仍未达到“全球典范” ，但也不失为中国企业大学的转型领先者（见图 1-3） 。图 1-3 中国企业大学的转型领先者注：分数
42、表示实际工作的侧重程度和价值程度等，总分为 10 分值。这些杰出代表，也仍把诸多时间和精力倾注在培训事务的处理上，但他们在其他角色上已经早已“入戏” ，从“被动”的培训事务响应转变为“主动”的学习发展战略，并有着不凡的表现。“未来的企业大学需要将他们的重点从以前只是单纯进行培训活动，转向通过多样化的学习与绩效提升方案来解决组织中遇到的问题，并最终提高经营成果。 ”Jeanne C.Meister2004 年，李宁体育用品公司就成立了学习与发展中心(Learning鲍曼(Jim Baughman)是克劳顿维尔(Croton Ville)的前任负责人，他帮助杰克韦尔奇(Jack Welch)构思了
43、“群策群力”的想法，以作为 GE 打破官僚主义、推动无边界核心价值观的重要工具，彻底将抽象的核心价值观转变为具体的工作方法，融入在工作中去。我们曾运用学习之轮模型测评了一家企业大学，该企业大学在人才培养维度上做得很好，但是在推动战略增长、创新管理等方面非常不足。然而，通过对该公司 CEO 的深入访谈，我们发现 CEO 最关注的命题却是企业大学如何促进战略增长，以及培育公司创新能力，希望企业大学能引入像 GE 克劳顿学院那样的 LIG 培训项目（Leadership, Innovation and Growth，LIG） ，更希望企业大学借鉴宝洁的做法，将员工的创新思维和创新能力培养起来。克劳顿
44、学院的业务驱动GE 克劳顿学院在 2006 年 9 月启动了一项名为“领导力、创新与增长” （LIG）的培训活动。在该企业大学 51 年的历史上，LIG 是第一个针对某一业务部门的所有高管进行集体培训的项目。该培训项目的明确目标是：全力支持公司 CEO 杰夫里伊梅尔特(Jeffrey R.Immelt)，重点通过业务拓展和创立新业务，而不是企业兼并，来实现 GE 的增长。伊梅尔特在公司 2007 年年报中指出，这一培训项目的目标就是要“将内生性增长嵌入公司的 DNA”。为此，他不仅仅要求管理者重审自己的能力、业务流程、业务指标、组织结构以及资源配置等问题，还要他们重新考虑他们作为个人和作为集体
45、的领导方式，这包括他们的行为、角色以及时间利用方式。在到克劳顿学院接受 LIG 培训之前，受训团队需完成三项任务：更新自己的三年战略；对所有成员进行 360 度评估，并详细记录和分析团队的增长价值；另外还要对团队是否成功营造了创新环境进行评估。GE 邀请了外部专家和内部的思想领袖或者工作楷模为学员做讲座。在听完讲座之后，各学院团队就各自进入不同的会议室，通过 1520 个小时的自由坦诚交流来分享对讲座的体会，讨论这些经验对自己的业务开展及领导方式所带来的启发。在培训的最后一天，每支团队都要用大约 20 分钟向伊梅尔特做一个陈述，简要说明该部门的增长愿景，以及企业要优化增长所应实施的组织、文化和
46、能力等方面的变革。在回到各自的部门之后，每支团队还要梳理自己的思想，向伊梅尔特递交一份两至三页的“承诺书” 。从开始到现在，共有来自 260 支不同团队的 2 500 人先后参加了 LIG 培训项目。在 LIG 项目之后，为了实现公司增长，管理人员确实在努力改变自己的角色和行动。以 GE 发电事业部为例，该部门不但采取行动改进了产品的开发，在新业务拓展上也做出了更大努力。例如，他们大规模调整了产品开发流程，缩短了进入市场的时间；他们为印度和中国推出了定制化的新产品。领导力：与高层并肩作战 “工作效率最高的企业大学能够充分洞察业务情况，应该与业务线管理人员进行有效的沟通。这种沟通不是关于培训课程
47、的，而是关于如何解决业务问题，赢得在业务部门面前更强的影响力。 ”来自 CEO 访谈凯洛格 2008 年度企业大学调查显示，中国企业大学亟需提升自身领导力见图 1-13。图 1-13 中国企业大学领导力亟需提升资料来源：2008 年度 KeyLogic“企业学习标杆调研”英国石油（BP）公司的前首席执行官约翰布朗（John Browne）这样说， “在迅速变化的环境中，学习是公司建立应变能力的根本所在，一个公司必须比它的竞争对手学得更好，并比竞争对手更快、更广泛地运用知识” 。布朗深信，CLO 和所有高管层的一个关键职责就是“鼓励学习，确保建立起共享和传播教训、经验的机制。 ”变革的时代赋予组
48、织学习重要的使命，越来越多的企业大学校长/CLO 在其高管层中获得了一席之地，并在战略业务决策中发挥着积极的作用。这个结论代表的是世界的普遍状况。我们的研究发现，与世界其他国家相比，中国的 CLO 在高层主管团队中的比例不高，参与企业战略决策的程度较低，企业大学/培训中心更多作为一个完成培训任务的辅助部门，而不是推动企业战略发展的管理者。这项研究表明，中国企业在利用企业大学推动改善运营管理水平、提升组织核心能力方面离世界水平仍有显著差异。如果企业大学地位在世界领先企业中的发展历程及中国“战略级企业大学”的经验有前瞻意义的话，那么，中国企业大学的战略蓝图看起来是非常光明的。然而，这也取决于中国企
49、业大学是否有足够的能力把学习提升为企业竞争力的源泉，从而在企业战略决策层占据牢固的位置。作为 CLO 你是否准备好了对企业大学的转型？你是否具备了企业大学升级所需要的能力？你是否准备更新自己，提升自己作为未来 CLO 应具备的能力？显然，向更具战略地位的 CLO 角色发展，比培训课程更重要的就是企业大学本身的领导力。我们透过对近百位企业大学校长、培训部分负责人的协同工作观察和深入访谈交流，总结出打造优秀 CLO 的“3E”公式：“高瞻远瞩+激情创新+水平影响” 。高瞻远瞩“企业大学心中要有一副战略地图，并能将战略地图翻译为能力地图，这需要对全公司的各个业务线条、不同业务单元有足够的了解。在能力地图基础上，再翻译成学习地图不能在战略执行中发现人才能力不足时，才匆匆地想起人才培养我们需要看到未来，走在前面！”来自 CLO 访谈高瞻远瞩能力是能够看到组织和企业大学可能的前进方向，并将丰富的经验引入到学习中的能力。这种能力必然是建立在强大的专业力和业务力之上的，并且要求企业大学对组织内外部与专业和业务相关的动向有敏锐的捕捉能力和鉴别能力。拥有良好的商业嗅觉，并且清楚地知道组织内部有没有取得
