1、绩效管理基础知识,绩效管理的定义,什么是绩效管理？,绩效管理是企业的利润管理,是一个完整的系统，在这个系统中，管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。,绩效管理原则,绩效指导,绩效评估,绩效回报,绩效计划,绩效考核同人才发展与培养相结合原则 直线经理指导原则,团队绩效高于个人绩效原则 结果与过程并重原则 强制分布原则,绩效指标与战略目标匹配原则 业
2、态区别原则,绩效同薪酬挂钩原则 差异化原则 末尾淘汰原则,绩效管理原则与绩效管理循环的对应关系。,绩效管理作用,对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据,帮助员工确定其工作的重心是什么，有利于员工专注注意力，致力于对公司绩效最有帮助的工作,各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策,“强调业绩指向，重视执行成效”，既是绩效管理的要点，也是新的企业文化所注重的核心价值之一,把公司、部门、团队、岗位的目标与实现公司战略紧密联系,弘扬高效执行的 企业文化,为激励提供客观依据,实时监控绩效状况 并支持决策,为员工指明工作 努力的方向,绩效管理体系的核心作用,紧密联系岗位
3、、部门与公司的战略目标,绩效管理的核心作用是能将员工目标和公司目标紧密结合在一起、指导员工的努力方向、监控企业的健康经营、并支持建立一个高效执行的企业文化。,艾普推行绩效管理目的,构建新的绩效管理体系，提升组织的绩效并形成一个以绩效为导向的文化。,将组织的目标与员工的个人目标联系起来定义和沟通对员工的期望;为优秀员工的绩效表现提供展示舞台推动企业战略的实施,艾普绩效管理体系运作框架,公司目标与行动计划,部门目标与行动计划,绩效计划,制订月度/年度 的绩效计划,沟通指导,公司战略规划与目标,岗位目标,绩效管理的组织架构,绩效管理组织架构主要由中高层组成，上下层级间是领导与被领导的关系。,绩效管理
4、计划审批权限表,艾普绩效管理运作机制,公司绩效管理会议,部门绩效管理会议,公司绩效管理会议,部门绩效管理会议,月度,月度,季度,为保证绩效管理目标的最终达成，必须对绩效管理实施过程中的进度、遇到的问题作定期地检讨、对照，并形成相应的调整方案，“绩效管理会议”就是为了达到这样的管理目的。,季度,艾普绩效目标分解流程,公司目标,部门目标,员工目标,绩效相关表格:绩效计划表,表1,OGSM,BSC,主计划,岗位KPI,艾普绩效管理选用的工具,OGSM 工作主计划 平衡计分卡(BSC) 岗位KPI 成绩卡,绩效工具,公司,各部门,各岗位,OGSM公司及部门层级适用,明确业务单元的定位、目标、战略以及衡
5、量标准,“定位子”,OGSM,OGSM是一种战略管理工具，通过它我们可以掌握： 本部门的定位（O） 本部门的目标（G） 实现本部门目标的主要手段（S） 衡量本部门目标实现的指标（M）主要是帮助各部门理清思路、明确工作与目标之间的逻辑关系,OGSM外在形式,可衡量的数据或文字,文字,文字,可衡量的数据或文字,O：目的（Objectives),对公司而言，是指公司的定位，需要达成什么，或者指工作的方向。 对于部门而言，则是该部门存在的意义或价值比如： 成为全球第一流的日用消费品公司（雅芳)。成为全球最好的日用消费品和服务公司（宝洁)。,G：目标（Goals),通过G来说明实现目的（O）要达到的效果
6、对目的按阶段或项目进行分解,制定目标应遵循SMART原则。,制定G -目标时 SMART 原则,S：策略（Strategies),策略是指怎样达到目标，通常包括：所用工具，核心事务，以及通往成功的关键点。- 我们怎样赢得竞争优势；- 一套选择，包括我们将不去做的事；- 通常指1-3年的时间；- 策略必须能支撑目标的实现。 - 我们如何配置能力资源以推行业务策略？ 策略不能太多，太多就会失去重心，分散资源，因此要有所选择。通常限定在5个或更少。,超过成都长宽，成为成都二级运营商的领头羊,设定策略目标释例,目的(O),策略（S）,目标（G）,1、客户的保留和增长。 2、网络质量的提升。 3、提升客
7、户满意度。 4、加强员工培训，提高员工素质，建立一支高绩效团队。,1、2007年,销售收入达到XX万元. 2、实现用户覆盖20万户、实现在网用户3.5万户 3、按计划、分步骤的参与新社区的宽带建设，并完成三网融合的社区试点工作。,M：衡量（Measures),怎样衡量策略是否成功，是一系列可衡量的指标。 衡量指标应该是明确，可衡量，可实现并与目的一致。 制定衡量指标也要遵循SMART原则。,制作OGSM的规范与要求：,清晰的战略定位,与公司战略保持一致 G控制在3个左右（结果性指标) S控制在5个，是主要策略的描述 M控制在8个，可衡量 用WORD文档制作,制作OGSM的要点提示：,在公司S中
8、分解和寻找本部门的O 确定G时注意与O的结合（G是O的数量化说明、分解） S不是日常工作的堆积，选择最核心的几个能直接支持O实现的策略或行动 设计上述指标时，可将所有选项一一列出，然后按20/80的原则选择最核心的指标,平衡计分卡(BSC)-公司及部门层级使用,平衡记分卡是从四个方面全面的考察企业，这四个方面是财务、客户、内部运营流程和学习创新。这四个方面包含了领先指标和滞后指标。将战略落实到具体的指标上.,秤杆子,平衡计分卡（BSC）,是项战略管理工具。 1、财务指标和非财务指标之间的平衡 财务指标 (销售收入 利润) 非财务指标 (营销策略有效性 客户满意度) 2、短期目标和长期目标之间的
9、平衡 年度计划 长期战略规划,平衡计分卡(BSC),如果企业原预定的营业收入为100毛利是20，现在经理人的绩效是营业收入120，毛利30，那么就是说营业收入多20%毛利多50%，企业是否该奖励经理人？,平衡记分卡四个层面的支持关系,企业文化建设,提高销售收入,客户的保留和增长,网络质量的提升,内部管理与执行效率,提高市场影响力,培训和开发,增加利润,学习成长,内部运营角度,客户角度,财务角度,战略地图,BSC外在表现形式,XXX公司/部门二00七年BSC,部门BSC制定流程,沟通与 审批,确定有关 信息,确定考核 指标,找到关键领域 与关键战略,以BSC为导向 以SMART原则为方法 考虑关
10、键业务与管理流程 明确内外部客户关系 确定指标名称,以部门OGSM 为前提 以部门年度目标为依据 以帕雷托原则为方法（80/20）,确定计算方式 设计评分区间 界定资料来源 各类指标相对权重 考核频率,与主管领导沟通 与人力资源部沟通 与相关部门沟通 报上级审批,BSC制作要点提示：,BSC的指标要能支撑到G的实现，即BSC是G的分解 设计指标时，不要为考核而设计指标（支持战略实现） 注意与公司指标的衔接 注意指标的可控性（实现的可能性、考核的可能性）,BSC的外在形式,XXX部门二00七年BSC,工作主计划-公司及部门层级使用,明确实现战略的可实施关键行动,“找路子”,是在部门内部确定支持目
11、标达成并与策略紧密联系的具体工作任务的工具。,工作主计划,工作主计划制作要点提示:,紧扣S考虑工作主计划 工作主计划的结果要能支持到S的实现 工作主计划是过程监控工具，注意每个计划的成果与时间性 注意部门对工作的可控性 设计计划时，可将所有选项一一列出，然后按20/80的原则选择最核心的计划,工作主计划制作要点：,制定实现业务目标的主行动计划 对主行动计划的内容进行行动分解 制定各个子行动计划的负责人 确定各个行动计划的完成时间 同上级领导讨论主计划 跟踪主计划完成情况,制作工作主计划的规范与要求：,按照“s”进行细化，能够看出清晰的工作设想和思路 细化的措施尽量用时间、频率等限定 时间安排科
12、学,合理 责任人清晰 格式的要求 excel模版 重要性为HML S为蓝色字体, 斜体,加粗 分解退后一格,黑色,举例：XX部07年工作主计划,岗位KPI,岗位KPI是用于个人考核的工具，能够帮助部门负责人更好的管理和掌握部门内各岗位员工的绩效达成情况，保证整个团队绩效的达成,岗位KPI基本概念,岗位KPI与BSC,岗位KPI主要专注于员工，BSC主要针对与部门； 岗位KPI不分四个层面，BSC侧重于实现组织的平衡发展； 岗位KPI在某种程度上是对BSC的分解。,岗位KPI制作要点：,1、与岗位的职责紧密联系； 2、目标导向。与部门的目标（BSC指标）紧密联系； 3、可操作性。关键业绩指标必须
13、从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。,注意事项:,1、在制作KPI时,应注意KPI不是日常工作的堆积,选择最核心的几个能直接支持目标实现的策略和行动. 2、设计KPI时，必须符合”二八原理”,可将所有的指标选项一一列出，然后按20/80的原则选择最核心的指标。,表格,示例,艾普绩效管理工具运用说明,绩效考核设定,绩效考核是正式的对员工绩效表现的评估，以认可激励优秀员工的绩效，并为未来的绩效提高制订行动计划。根据员工的层级特点以及岗位性质不同，具体考核方法如下表所示：,艾普绩效管理运作与日常工作联系(1),艾普绩效管理运作与日常工作联系(2),艾普绩效管理运作与日常工作联系(3),
