1、团队建设（进阶版）让团队工作更有效率 学员手册,Page 2,课程目标,了解冲突的内涵和冲突模式掌握解决团队冲突的常用方法探究团队内部信任的要素确定增进团队信任的具体措施,Page 3,主要内容,管理团队冲突 冲突的定义处理冲突的五类常用风格处理团队冲突的技巧 建立团队信任,Page 4,一、管理团队冲突,Page 5,“冲突”定义：,Page 6,冲突的表现,意见还没有表达就受到攻击成员间相互鄙视对方的想法或团队的能力对他人的意见和想法进行歪曲成员支持个人的观点而不是寻求共同点相互间认为其它成员有不良动机 ,Page 7,目标冲突 有限资源的争夺个性冲突价值观与认知之冲突角色冲突组织的变革职
2、责规定不清楚,冲突的来源,Page 8,两种冲突观,Page 9,冲突与组织绩效,高,低,高,A,B,C,冲突水平,绩效,Page 10,主要内容,管理团队冲突 冲突的定义处理冲突的五类常用风格处理团队冲突的技巧 建立团队信任,Page 11,Thomas Kilmann conflict styles 冲突模式法,这一方法将通过测试帮助你深入了解解决冲突的不同方法,以及你通常喜欢的方式.,Page 12,测试中,Page 13,竞争,回避,包容,折衷,协作,不合作,合作,强硬,不 强硬,合作性,强硬性,Page 14,分组讨论：,每一种冲突处理方式适用情况、不适用情况？,Page 15,竞争
3、 获胜不是最重要的事，但它是头等大事,Page 16,竞争,适用情况：要求快、果断的行为，如：紧急情况、突然事件必须做不受欢迎的决策，如：纪律要求当问题对你是至关重要的最大程度获利,关注赢，更关注自己的需求、兴趣、观点，主张非赢即输,Page 17,竞争,最后旁边都是说“是”的人减少了沟通，破坏了关系缺乏他人的承诺,带来的潜在不良后果,Page 18,包容,用仁慈去感化,Page 19,包容,适用情况：你确信你是错误的问题解决对你的对手更重要建立社会声誉当别人胜过你，对所有人的损失是最小时维持关系比解决问题更重要,对他人的需求和兴趣更感兴趣和关注,Page 20,包容,沮丧、怨恨减少了影响力、
4、尊重和承认,带来的潜在不良后果,Page 21,回避 别惹麻烦,Page 22,回避,关注推迟，不愿面对面的直接沟通,适用情况：争论的问题不是最重要的收集信息比立即决策更重要当其他的人能更有效处理冲突当解决问题后带来的潜在破坏超过获益时 需要缓和激动情绪或让头脑冷静,Page 23,问题依然没有得到解决得出错误的决策丧失了创造力缺乏可信性,带来的潜在不良后果,回避,Page 24,协作 一群臭皮匠，顶个诸葛亮,Page 25,协作,关注双赢，寻找让大家都满意的解决方案,适用情况：寻找综合的解决方案根本目标是从相互分享中学习需要获得对决策执行的承诺和反对者友好和理解时没有时间压力,Page 26
5、,协作,会在不重要的问题上浪费太多时间由于成员缺乏相关知识而做出无效的决策,带来的潜在不良后果,Page 27,折衷,各退一步海阔天空,Page 28,折衷,适用情况：当问题是技术上可分，比如商务谈判参加者有同等的权力因期限或其他限制要求立即、暂时的解决方案当合作和竞争无效，需要达成暂时和解时,关注找到中间立场，促使彼此的需要得到局部满足,Page 29,没有人完全满意解决方案是暂时的牺牲重要的原则,带来的潜在不良后果,折衷,Page 30,主要内容,管理团队冲突 冲突的定义处理冲突的五类常用风格处理团队冲突的技巧 建立团队信任,Page 31,处理团队冲突的技巧,介入冲突之前 解决冲突的技巧
6、激发冲突的技巧,Page 32,介入冲突之前,对方关注_还是_？ 自己关注_还是_？ 谁有_？,Page 33,介入冲突之前,规避与非赢即输,Page 34,解决冲突的技巧,六步程序转换角色“力场”分析亮出你的底牌,Page 35,总结分岐 确认其准确度 确认一致的观点 探讨分岐点 制定可能的解决办法 选择解决办法并实施,六步程序,Page 36,转换角色,立场兴趣看法情感,Page 37,“力场”分析,增加推动力，从而产生更大的压力消除一股或几股抑制力，从而缓解压力把抑制力转变成推动力,Page 38,亮出你的底牌,中断争论，开始取得进展的好办法,Page 39,激发冲突的技巧,运用沟通 引
7、进外人 重新建构组织 任命一名吹毛求疵者,Page 40,冲突后的相互欣赏,Page 41,总结,重新认识冲突-建设性、积极性发现自己在处理冲突时的偏好学会解决团队冲突的不同方法学会选择和使用正确的方案，用于自己的团队,Page 42,主要内容,管理团队冲突 建立团队信任信任的概念团队建立信任的四要素增进团队信任的方法,Page 43,二、建立团队信任,Page 44,什么是信任？,信任就是指团队成员彼此相信各自的 正直、个性特点、工作能力。 斯蒂芬P罗宾斯,Page 45,信任不是永恒的，是 的。信任不是单独的，是 _ 的。信任不是全面的，是 的。,分析,使人变得值得信任的唯一方式就是信任他
8、们；使人变得不可信任的最好方式就是不信任他们，并且用言语和行动让他们知道你信任或不信任他们。,Page 46,信任的作用,它横越团队发展4阶段的整个过程促使团队成员之间愿意进行合作提高相互间信息共享程度有助于组织对团队更多的支持和更大的自主权有助于提高个体成员工作满意度有助于团队绩效的提高,Page 47,主要内容,管理团队冲突 建立团队信任信任的概念团队建立信任的四要素增进团队信任的方法,Page 48,头脑风暴,团队内部建立信任的要素有哪些？,Page 49,在团队内部建立信任的要素,Page 50,我们的团队拥有达成目的和目标的资源吗？团队成员之间共享的技能是否达到一种合理的平衡？我们知
9、道“正确做事的”方法吗？,审视你的团队：,Page 51,审视你的团队：,团队成员能理解彼此之间的价值观吗？团队成员拥有并承认共同的价值观吗？团队成员能欣赏并尊重不同的价值观吗？,Page 52,审视你的团队：,团队成员都诚实可信吗？大家都努力遵守游戏规则吗？团队成员是否都不说他人坏话？团队成员表里如一吗？他们总是说话算话吗？如果不是本团队的成员，你愿意与这样的团队打交道吗？,Page 53,审视你的团队：,我们常交流自己个人生活中事情如自己的好消息和困难吗？我们在一起工作的时候笑得很多吗？如果我们不经常在一起工作，我们愿意花更多时间聚一聚吗？我是否真心希望看到团队伙伴的成功？我经常在家人和朋
10、友面前说团队伙伴们的好话吗？,Page 54,评估你现在的团队,Page 55,讨论：,哪些要素得分比较高？为什么？哪些要素得分比较低？为什么？你的团队应该在哪一个或哪一些方面集中进行改进？如何改进？,Page 56,主要内容,管理团队冲突 建立团队信任信任的概念团队建立信任的四要素增进团队信任的方法,Page 57,完成具体工作所需的基本技能。,可以让你在当前的工作中超出最低限度的范围之外实行，并且可以转给其它工作的技能。,可以帮助你适应周围的环境的技能，也可以称为适应性技能。,可迁移的技能,工作内容技能,自我管理技能,对症下药技能,Page 58,如果要在技能方面改进，好的方案可能是：,评
11、估技能的短木板向专家或标竿学习安排培训组织学习和分享，建立学习型组织,对症下药技能,Page 59,如果没有，请建立团队的行为准则 如果有，请重温并修改,如果要在价值观方面改进，好的方案可能是：,对症下药价值观,Page 60,回到行为准则进行修订并或再次承诺以身作则公正处理诚信的问题,如果要在诚信方面改进，好的方案可能是：,对症下药诚信,Page 61,要求成员相互尊重并欣赏鼓励成员开诚布公要求成员倾听别人的谈话创造成员间相互给反馈的机会组织外出活动或举行聚会，让成员之间更加熟悉,如果要在人际关系方面改进，好的方案可能是：,对症下药人际关系,Page 62,主要内容,管理团队冲突 冲突的定义 处理冲突的五类常用风格 处理团队冲突的技巧 建立团队信任 信任的概念 团队建立信任的四要素 增进团队信任的方法,
