1、南方东银置地有限公司 组织管控设计方案 （沟通版）,2007月12月21日, 2 ,方案说明,组织管控包括总部对各下属公司采取的管控模式、总部与下属公司的权责分配（授权）及总部与下属公司的组织结构设计三方面内容。 本方案涉及内容包括：南方东银公司的授权手册设计、各部门的详细职能说明，岗位说明书（含岗位职责、任职条件和汇报关系），将在本方案讨论确定后，以本方案为基础进行授权手册 、组织管理手册和职位说明书的详细设计。,战略突破期的组织管控模式及组织结构设计 战略发展期组织管控模式及组织结构设计 发展期部门关键职能 发展期岗位设置 流程设计方案（即流程文件清单，为开展下阶段流程设计工作做准备）,
2、3 ,南方东银组织管控方案设计思路,公司战略,未来组织管控方案,目前组织管控存在问题,目前资源与能力,标杆企业的设计经验,现阶段组织管控方案,方向,起点,以实现南方东银战略目标为目的，借鉴标杆企业设计经验，设计未来（战略突破期）组织管控设计方案；以目前组织管控需解决问题和资源能力现状为起点，以未来组织管控方案为方向，借鉴标杆企业的设计经验，设计发展期（满足2-3年内战略发展要求）组织管控方案；发展期组织管控设计应符合延续性、可复制性和一致性原则，为未来组织管控建立可扩展平台。, 4 ,标杆企业组织管控设计案例分析 南方东银突破期组织管控方案 南方东银发展期组织管控方案选择 部门岗位设置 流程体
3、系设计,方案提纲, 5 ,组织管控的四种模式介绍,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。,投资回报； 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。,公司业务组合的协调发展； 投资业务的战略优化与协调； 战略协同效应的培育。,各子公司经营行为的统一与优化； 公司整体协调成长； 对行业成功因素的集中控制与管理。,财务控制； 法律； 企业并购。,财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。,财务控制/战略； 营销/销售； 项目策划； 设计开发/工程管理； 人力资源。,分权,集权,通
4、过总部业务管理部门对下属公司的日常经营运作进行适当管理。,各子公司经营行为于总部基本统一； 公司整体协调成长； 对关键成功因素集中控制与管理。,财务控制/战略； 投资决策 项目定位策划； 方案设计； 人力资源。,通常集团对下属公司的控制方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性，可以分为财务管理型、战略管理型、价值链管控和操作管控四种。,财务管理型 （管尾）,战略管理型 （管头和尾）,价值链管理型 （管头尾和中间关键环节）,P,P,P,P,P,P,操作管理型 （管头尾和中间）,P,P,P,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,单一产业领域内
5、发展，特别是异地公司管理, 6 ,通常集团总部有六种关键职能，需要针对不同的管控模式选择不同的集团总部职能定位,总部 职能定位,资本运作投资管理,业务管理,财务管理,人才管理,品牌管理,战略管理,投资项目的决策投资管理流程优化,项目投资决策 项目定位策划评审 项目重大方案评审 项目经济指标评审与监控 项目关键业务流程的优化,资金使用管理 管理各项债/股权融资活动 监控各子公司主要财务指标 预算管理,制定发展战略并监控实施 制定业务战略，并监督实施,对下属公司核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理,对核心品牌进行统一管理 规范下属企业的品牌使用,指导下属进行人才规划, 7 ,管控模式选择与总部
6、功能定位,管控类型,总部功能, 8 ,标杆企业组织管控设计案例分析-万科-金地-顺驰-H公司 南方东银突破期组织管控方案选择 南方东银发展期组织管控方案选择 部门职能与岗位设置 流程体系设计,方案提纲, 9 ,万科集团组织结构（2005年调整前）一采用典型的操作管控型模式,万科集团,董 事 会 办 公 室,集 团 办 公 室,人 力 资 源 部,财 务 管 理 部,资 金 管 理 中 心,企 划 部,市 场 营 销 部,规 划 设 计 部,工 程 管 理 部,物 业 管 理 部,审 计 法 务 部, 10 ,2005年前下属区域管理中心管理采用共用专业平台监管的方式, 11 ,为适应集团全国性
7、规模开发的战略，以及随着区域管理中心管理能力的提升，万科集团正逐步向战略管控型转变。,区域划分：3+X,流程与信息部,为适应集团工业化发展战略，集团管理线增设了“流程与信息管理部”，负责工厂化生产的研究与推广, 12 ,万科集团总部定位, 13 ,万科集团关键权责分配, 14 ,广州公司（城市公司）：11个项目 170人,运营监控线,产品线,管理线,万科各个城市公司的组织结构与职能分配基本一致，对同一城市多项目时采用片区管理方式, 15 ,万科项目部不采取项目公司制，统一为弱矩阵管理方式，项目部人员配置根据标准配置结合项目类型和规模进行调整,弱矩阵模式项目部人员配置规律,图示为建筑面积在10万
8、平方米以内的住宅开发项目部的标准配置。 项目部土建工程师还需负责景观和装饰的施工管理，设计管理部景观设计师和装饰设计师负责验证效果并提供技术支持；带精装修的项目须配备装饰工程师。 商业项目可分别增加水暖、电气工程师各1人；酒店项目甲供材料较多时可增加材料保管员1人。 10万平米以上住宅项目建议配备项目助理或项目总工程师，协助项目经理的现场管理工作或提供工程技术支持。 成本管理部派驻成本人员到现场负责工程量变更的核算，根据实际施工阶段合理安排驻场时间。,点评： 1、万科在所有城市都由工程副总分管工程管理部和项目部，有助于工程的协调；工程管理部负责工程采购、工程技术研究、工程质量通病防治和对各项目
9、进行工程检查。 2、这种模式与强矩阵比较，对项目经理的要求较低，项目经理同时负责项目现场工程和计划管理，易于项目情况的掌握。项目的风险也较小、易于复制。也易于职能部门的专业化能力提升。 3、此种模式目前被大多数企业特别是民营地产企业所认可，并在一定程度上被广泛推广。, 16 ,万科集团组织管控特点分析：优势,定位清晰,业务细分,管理强势,前后端控制为主,管理方式：集团强势管理 下属公司管理一致性高(人力资源/ 风险管控（审计） 财务管理对下属公司进行专业考核并在集团内排名促进相互竞争和 提高,控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点） 通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制
10、前端 通过过程信息反馈进行过程监控 事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核 审计）,细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务。,集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革） 区域管理总部定位：业务管理总部 城市公司格式定位：执行一线、利润中心,有效激励, 17 ,万科下属城市公司组织管控特点分析：优势,一致性高,管理效能高,有效配合,强调风险制衡,项目工作群设置:内部通过项目工作群的设立进行配合,并通过有效的考核激励机制降低由于项目管理模式带来的效率降低的问题,控制方式：通过成本与工程管理部门对相应部门进行独立监控,外包服务:尽量采用外包服务的方式,减
11、少专业管理人员项目管理模式:偏向职能式的弱矩阵方式,减少每个项目人员,组织结构设置:基本一致 职能权责设置:基本一致, 18 ,万科组织结构特点分析：弱势,管理成本高,管理层级多,产品线管理能力弱,集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。,由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同难度加大。,组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作链过长，影响到运作效率。, 19 ,标杆企业组织管控设计案例分析-万科-金地-顺驰-H公司 南方东银突破期组织管控方案选择 南方东银发展期
12、组织管控方案选择 部门职能与岗位设置 流程体系设计,方案提纲, 20 ,金地集团采用三级架构管理，总部对下属公司是典型的价值链管控型，总部机构设置精简，6大部门体现相关职能的集中管理, 21 ,金地深圳区域对本市项目采取强矩阵制的组织模式, 22 ,金地区域公司所在城市之外单项目开发时，采用项目公司制，增加人事、财务和开发职能；多项目开发时，成立城市公司, 23 ,金地在强矩阵式项目组织形式下，强化项目总经理的职能，在强调项目完整独立运作的同时，注重区域公司的专业整合能力。,点评： 1、金地之所以实施矩阵式的组织结构，跟金地的战略和历史沿革有一定关系，原先外地各项目公司总经理都是集团创业元老下
13、派，现各区域公司负责人也由集团副总裁兼任。 2、金地从集团到区域各公司注重专业能力的培养，也具备实施矩阵模式的基础，项目数量不如万科，所以在人力资源的储备上相对较强。 3、为了保证快速的发展，矩阵式可以明确项目主体的责任和目标，又能充分利用各职能部门的专业能力。 4、不过近两年来金地也开始对项目组织模式的探讨和思考，因为项目制对项目总经理的要求较高，能力较为全面的项目总经理越来越成为行业内所有房地产商争夺的资源。 5、金地各分公司的项目组织模式都不尽相同，部门的设置上也有很大的差别，给管理上带来比较大的复杂性。, 24 ,金地业务管理权责划分, 25 ,金地组织结构特点分析：优势,卓越集团组织
14、架构主要问题,部门设置精练,专业设置集中,决策科学化,6个部门完成对各区域公司或城市公司的管理，总部管理成本较低，管理效率较高。对业务的管理主要通过经营管理部、技术管理部及计划财务部完成,经营管理部门包括对企业战略、投资决策、经营监控、营销管理等职能技术管理部包括对研发、设计、工程等管理职能；计划财务包括对战略采购、资金、核算、成本等管理职能,设置相关的专业决策委员会进行决策完善的决策输入标准及决策评价标准, 26 ,金地组织结构特点分析：弱势,卓越集团组织架构主要问题,定位支持服务,管理一致性弱,专业管控较弱,弱化管理职能，下属公司相对授权管理，造成管理风险增加 一些关键流程推进缓慢，如战略
15、采购（推行4年只有3类产品列入战略采购范围，万科为14类）、工程管理等,集团没有对管控模式进行统一规划，造成下属公司的管理一致性较差 一些下属公司更多基于高层管理者的经验而不是系统来进行管理,部分专业管理职能缺失，如工程管理职能，增加了专业管理风险管理审计如工程、合同、成本等比较弱化, 27 ,标杆企业组织管控设计案例分析-万科-金地-顺驰-H公司 南方东银突破期组织管控方案选择 南方东银发展期组织管控方案选择 部门职能与岗位设置 流程体系设计,方案提纲, 28 ,顺驰中国业务的四级管理平台, 29 ,顺驰集团总部结构战略管控型，没有业务管理的职能, 30 ,顺驰集团总部定位,战略管理中心,投
16、资决策中心,经营管理中心,集团战略规划 集团战略实施过程监控 集团战略实施结果评价与战略目标调整,重大投资管理 土地购买决策 债权、股权融资管理 融资担保管理,经营计划管理资金计划管理预算控制财务分析经营目标考核审计品牌管理核心人才管理,核心职能,集团公司, 31 ,顺驰天津公司架构图, 32 ,区域集团定位,区域投资管理中心,区域经营管理中心,区域业务指导中心,区域市场研究 区域项目考察 可行性研究 集团授权限额下土地购买,区域公司经营计划管理和预算 区域公司资金计划 区域公司经营目标考核 区域公司人力资源管理,区域公司策划方案审核 区域公司规划设计方案审核 区域公司采购和分包管理,核心职能
17、,区域集团公司, 33 ,区域公司和项目公司定位-执行一线,项目开发中心,项目管理中心,项目策划 方案设计 分包商选择与管理 采购 工程管理 销售,人力资源管理财务管理项目考核行政管理物业管理客户关系管理,核心职能,施工管理中心,项目进度工程质量现场管理安全管理签证验收,区域公司,项目公司, 34 ,顺驰集团组织结构特点分析：优势,卓越集团组织架构主要问题,适合快速扩张,激励性强,资金使用效率高,以“高速度和低利润”的业务扩张模式，称为房地产的戴尔模式。缩短开发周期、提高资金周转。,将权利和责任下放，区域公司充满活力。高风险高回报的激励机制。,用现金流整合所有的行动，开创了“缩短从现金到现金”
18、商业模式, 35 ,顺驰集团组织结构特点分析：弱势,卓越集团组织架构主要问题,管理成本高,业务管控能力弱,资金风险高,区域公司人员快速膨胀，人员成本增加；依靠管理层的激情和活力来管理，规范化、系统化管理能力较弱，导致开发效率高，但损失浪费严重。,业务决策权限下放至区域公司，区域公司管理能力参差不齐，总部对各区域公司的管控力度较弱。因公司扩张速度太快，公司缺乏足够人才储备，很多关键岗位人才都是外部引进快速扩张时，造成各项目操作能力差异较大，项目成败信赖于项目负责人经验、能力和职业操守，而不是系统能力。,资金运作高度紧张，受政策、内部运作、项目成败的影响较大。, 36 ,标杆企业组织管控设计案例分
19、析-万科-金地-顺驰-H公司 南方东银突破期组织管控方案选择 南方东银发展期组织管控方案选择 部门职能与岗位设置 流程体系设计,方案提纲, 37 ,北京H公司组织结构设计,本地项目部,异地项目公司,决策委员会,总经理,财务资金部,总经办,审 计 部,董事长,人力资源部,运营管理部,商业管理部,成本管理部,总助,财务总监,工程管理部,研究发展部,设计组,客服中心,规划设计部,技术总监,工程组,预算组,项目总监,项目总经理1,办公室,助理,助理,项目总经理2,设计部,工程部,成本部,项目总经理A,行政人事部,助理,财务部,营销部,工 会,北京本地5-6个项目：强矩阵项目管理形式； 青岛2个项目、西
20、安2个项目：采用项目公司制，未来当地多项目时实行城市公司管理；,项目总监为公司高层容易协调资源，可同时兼任3个以下项目，较好弥补了个别项目总经理能力不足的缺陷。, 38 ,H公司总部定位-价值链管控型, 39 ,H公司业务管理权责划分, 40 ,基于各下属公司管理成熟度进行授权。如万科与顺驰的管控模式比较趋同，但因公司的管理能力、专业能力、人员职业化程度不同，管控的效果却有天渊之别。区域公司应具备专业管理能力，以控制各项目风险。,标杆企业组织管控设计可借鉴的经验,战略导向,基于能力平衡,风险可控,设计适应公司战略发展要求的管控模式和组织结构。如金地的组织结构随着06年公司战略调整要求快速发展后
21、，管控模式与组织结构设置不适应快速发展要求的问题。有助于公司核心能力建设。,授权同时，建立完善的监督管控机制。如万科虽然把业务管理的职能都下放至各区域公司，但集团对各下属公司的项目审计、高管人事审计、工程检查、信息监控等发挥了有效的监督作用。,可延续、 一致性,组织管控设计保持可延续性，避免频繁调整对企业的剧烈震荡。 各层级管控要求、权责分配尽可能保持一致，降低管理的复杂性，提高管理效率。, 41 ,标杆企业组织管控设计案例分析 南方东银突破期组织管控方案选择 南方东银发展期组织管控方案选择 部门职能与岗位设置 流程体系设计,方案提纲, 42 ,集团对房地产开发业务管控职能的演变，随着多项目开
22、发和跨地域开发能力的提高，集团由集权逐步演变为分权。,总 部,项目部/项目公司,区域中心,总部,随着管理成熟度及人员能力的提高，管控设计逐步从集权到授权过渡，从倒三角到正三角的演变,集团职能部门专业分工较细，集团集权度较高，以操作管控为主,集团职能部门专业管理相对简化，授权度较高，从操作管控向战略管控转变。,发展阶段： 本地和异地少项目开发,成熟阶段：本地和异地多项目开发,未来规模化阶段：全国性大量项目开发,总 部,城市公司/项目公司,项目部,城市公司,集团负责价值链关键环节管控，加大授权，从操作管控向价值链管控转变，, 43 ,06年南方东银制定了2006年至2010的5年战略目标,战略准备
23、期：主要工作是完善公司内部管理体系建设，开展对兵装集团下属企业土地资源的调研整合，对具备条件的项目签署相关协议，进入项目实施的前期准备工作。,战略起步期：主要工作是基本完成西南重点地区（成渝两地）业务布局，完成项目开发前期准备工作，进入项目实质性开发阶段，初步形成公司品牌形象及影响力。,2006年,2007年,2008年,2009年,2010年,战略实施期：实现预售收入2.5亿元，集中精力提高公司的创新能力和经营开发能力，同时全面推进已开发项目和其他项目的建设进度和销售工作，成为重庆知名房地产开发企业。,战略发展期：实现销售收入11亿元，以优质的项目质量和良好的社会口碑树立公司品牌形象，进入重
24、庆一流房地产开发企业行列，同时进行全国土地储备布局，创造更大发展条件,战略突破期：实现销售收入25亿元，同时异地项目进入实施阶段 ，为2011年实现销售收入50亿元打下坚实基础，初步树立全国知名房地产开发企业形象，力争A股上市。,经营宗旨：追求卓越、创造辉煌 经营理念：创造理想生活空间, 44 ,南方东银在5年战略目标基础上，制定了四项战略举措,积极进行土地储备，充分利用现有资源，以点带面，走规模化发展道路,规模开发,1,坚持独立自主与外部引进相结合的原则，积极主动与外部高水平专业机构合作，坚定不移地走专业化发展道路,专业发展,2,加强制度建设，建立和完善组织、流程、成本、绩效和人力资源管理体
25、系，借助信息网络技术，建立管理信息系统，着力打造公司的核心管理平台,管理提升,3,努力培育公司文化，开拓创新，借助工程项目的高品质，形成良好的社会知名度和美誉度，树立具有特色和内涵的公司形象，走品牌化发展道路,品牌文化,4, 45 ,管控权限逐步下移至城市公司，集团管控前期关键环节,南方东银组织管控设计按照下属公司管理成熟度及管理现状 采用分两个阶段进行设计,时间,现状： 本地少项目,第一阶段：发展期 本地多项目、异地少项目,第二阶段：突破期 本地多项目、异地同城多项目,发展成熟度,现状,倒金字塔形结构,正方形结构,本地单一项目滚动发展，专业化管理较薄弱,组织模式,建立集团化管理框架，加强公司
26、专业部门建设,集团主要定位,操作管控（本地）、价值链管控（异地）、专业技术支持,操作管控（本地）、价值链管控（异地）、专业技术支持,统一开发与管理, 46 ,南方东银公司战略对未来组织管控设计的影响,战略突破期 目标,战略目标和措施,初步树立全国知名房地产开发企业形象，力争A股上市。,2011年实现销售收入50亿元，进入全国性布局和开发：意味着届时公司将同时开发项目不少于10-15个，某些异地城市将同时有多个项目在开发。,对组织管控设计的相关影响,南方东银将形成总部和多个下属公司的管理架构，部分下属公司将在当地进行多个项目的开发。 需要建立跨区域、规模的项目管理能力,公司需要在房地产开发价值链
27、中须建立核心能力，而建立产品研究与设计、客户服务的专业能力是塑造全国性品牌企业的必由之路。,战略措施,走规模化、专业化发展道路，打造公司的核心管理平台，走品牌化发展道路,加强管理体系的建设与持续改进。 加强人力资源开发与管理专业能力。 加强成本管理专业能力。 加强品牌建设与管理专业能力。, 47 ,借鉴标杆企业经验，结合南方东银能力现状，本地项目适宜采用弱矩阵组织形式，异地单项目时采用项目管理制形式，异地多项目采用城市公司直管的弱矩阵。, 48 ,南方东银项目组织形式的演变,职能制,弱矩阵,强矩阵,项目管理制,本地单项目,本地多项目,异地同城单项目,城市公司（异地同城多项目）,重庆项目,未来城
28、市 公司的项目,成都项目,目前 “一米阳光” 项目, 49 ,南方东银公司战略突破期组织结构设计,董事会,总 裁,成 本 管 理 部,客 户 服 务 部,设 计 管 理 部,营 销 管 理 部,工 程 管 理 部,财 务 部,专业委员会,投 资 拓 展 部,本 地 项 目 部,行 政 部,人 力 资 源 部,副总裁,企 业 管 理 部,城 市 公 司,项 目 部,项 目 公 司,总部职能部门,副总裁分管职能根据其专长和公司发展需要设置；专业委员会包括审计委员会、招标委员会、投资论证委员会等；自有销售达一定规模后可成立销售公司；本地项目部采取弱矩阵组织形式，归口工程分管领导管理；异地同城多项目时
29、设立城市公司，当地项目采取弱矩阵组织形式，保持管理一致性；异地同城少项目时（少于3个项目）采取项目公司组织形式。,行政与运营线,财务线,产品线,董事会办公室,销 售 公 司, 50 ,董事会与经营班子的关键权责分配（建议）, 51 ,城市公司（异地同城多项目时成立）组织结构设计,城市公司总经理,成 本 管 理 部,客 户 服 务 部,工 程 技 术 部,营 销 部,财 务 部,投 资 拓 展 部,项 目 部,企 业 管 理 部,副总裁,城市公司总经理向公司总裁或副总裁汇报；城市公司当地项目采取弱矩阵组织形式，归口工程分管副总管理；企业管理部负责计划管理、人力资源管理和运营监督；工程技术设计部负
30、责设计与工程技术的管理，相关专业配置齐全，有利于各专业之间的协调。,总 裁,副总经理,行 政 部, 52 ,总部与城市公司的关键权责分配, 53 ,项目公司（异地同城少项目时成立）组织结构设计,项目公司总经理,成 本 部,工 程 技 术 部,营 销 部,财 务 部,副总裁,项目公司采取总经理负责制的项目管理制形式，项目公司总经理向公司总裁或副总裁汇报；项目公司部门设置应考虑相关职能尽量集中管理，以减少跨部门间协调，提高沟通和协作效率。工程和材料设备采购经办职责归属工程技术部，有必要也可单设材设部。,总 裁,副总经理,综 合 部, 54 ,总部与项目公司的关键权责分配, 55 ,南方东银未来组织
31、结构方案总部职能部门主要职能1,投资拓展部,公司战略研究与规划目标城市研究 土地信息收集与初评组织新城市项目可行性研究和论证组织项目获取谈判或竞买 本地项目报批报建,工程管理部,总部战略采购 工程技术标准研究工程质量通病防治检查监督各项目的工程质量、进度和安全生产 施工组织设计和重大施工方案审查,成本管理部,公司成本信息库管理本地项目成本控制审核异地项目目标成本及动态成本重大 变更与签证审核组织本地项目工程与材料招标项目标准合同管理,营销管理部,市场调研组织选择策划、广告与销售代理公司定位策划营销策划销售过程督导与营销总结客户活动策划品牌管理,设计管理部,产品研究和标准化本地项目设计管理异地项
32、目概念与方案设计评审本地项目材料选型定板异地项目重大设计变更审核,客户服务部,公司客户信息库管理制定客服标准重大客户投诉的管理组织对各下属公司客服满意度调查和评比对物业公司的监督管理本地项目的客服问题处理,财务部,组织编制公司年度预算，审核下属公司年度预算财务分析资金筹划、上市筹划会计核算税务筹划 下属公司财务监督,企业管理部,组织编制公司年度经营计划 监督考核各下属公司经营班子 各项目节点计划监督考核公司管理体系和信息化建设与维护, 56 ,南方东银未来组织结构方案总部职能部门主要职能2,人力资源部,人力资源规划招聘管理培训管理薪酬管理绩效管理企业文化建设,行政部,行政管理：档案、公文、会议
33、、行政采购、固定资产、行政接待等后勤管理：车辆、食堂等；公共关系管理法律事务管理, 57 ,未来组织管控方案为方向性建议方案，应随着外部环境变化，公司战略调整和未来资源能力状况进行动态调整,房地产行业发展、竞争趋势、关键成功因素的变化，影响公司作出战略调整；战略实施的有效性，影响公司战略作出调整。,战略调整,未来组织管控方案设计的受各种因素影响，包括因外部环境变化导致公司战略的调整，届时公司人才、管理的成熟度等因素。,未来资源和 能力状况,总部对下属公司的授权根据下属公司人才和专业能力成熟度进行调整，下属公司人才和专业管理能力越强，总部授权灵活性越大。公司管理体系越规范、总部总部授权灵活性越大
34、。, 58 ,标杆企业组织管控设计案例分析 南方东银突破期组织管控方案选择 南方东银发展期组织管控方案选择 发展期部门职能与岗位设置 流程体系设计,方案提纲, 59 ,公司战略、现阶段管理问题和资源能力、突破期组织管控方案对发展期组织管控设计的影响,战略目标,特 征,董事会对经营班子授权不适宜房地产企业发展特点，经营班子内部授权不明确。管理粗放，缺乏规范化管理体系 职能缺失、不合理和发挥不足问题,战略实施期：08年预计开发2-3个项目，其中成都将有一个项目进入开发实施；成为重庆知名房地产开发企业。 战略发展期：09年实现销售收入11亿元，树立公司品牌形象，进入重庆一流房地产开发企业行列。,对组
35、织管控设计的相关影响,异地开发经验不足时，公司对异地项目管控深度应先集权，随着能力提升加大授权。本地项目采用操作管控模式，有助于公司在较短时间内集中专业资源打造精品建立营销、设计、工程和客服的专业管理能力，才有可能成为一流企业。,应增加对经营班子在项目开发过程的授权，并建立相关监督体系。 增加项目审计、计划监督、工程技术管理、体系建设等职能。,现阶段主要 管理问题,人才储备不足：职业化管理团队待建立，专业化管理人才不足设计、成本、专业管理人才不足,加强人力资源管理职能，完善项目高级管人才、营销、设计、工程和成本专业人才的引进和培养机制 加强公司内部专业管理能力，为未来培养和输送异地项目的专业人
36、才 加强公司计划、成本、质量和风险管控职能 管理模式保持延续性和可复制性,现阶段 资源能力,同时开发10-15个项目，要求公司具备一批综合能力较强的高级管理人才，并要求具备较多的营销、设计、工程、成本专业人才 建立对异地公司和项目的管控能力,突破期方案 方向性影响, 60 ,发展期（本地少项目、异地少项目）组织结构设计方案1-专业化发展型,董事会,公司总经理,财 务 部,策 划 部,设 计 管 理 部,行 政 部,销 售 部,开 发 部,成 本 管 理 部,董事会办公室,工 程 管 理 部,本 地 项 目 部,企 业 管 理 部,材 设 部,客 户 服 务 部,异地 项目 公司,副总经理（总监
37、）,方案说明： 审计小组负责与集团审计委员会对接，主要负责公司项目审计 企业管理部负责管理体系建设、项目计划监督与考核、人力资源管理；成本管理部增加制定目标成本和项目全过程成本管理职能；工程管理部负责工程招标经办、制定工程技术标准、工程质量通病防治和对各项目进行进度、质量等检查；客服职能独立，并负责对物业公司对接管理。,审计小组, 61 ,方案1-优缺点分析,优 点,专业化分工有利于公司专业化能力提升，为今后多项目开发培养人才。 设立企业管理部有利于加强管理体系建设和人力资源管理工作。 设立客服部有利于加强客服职能，客服独立于其它部门有利于加强监督和问题反馈。 设立工程管理部有利于提高各项目工
38、程管理水平。,缺 点,须增加专业人才配备，管理成本比较高。 专业分工较细，增加部门之间协调工作，要求有规范的流程支持和良好的团队协作文化。, 62 ,发展期（本地少项目、异地少项目）组织结构设计方案2职能集中型,董事会,集团总经理,成 本 管 理 部,策 划 部,材 设 部,综 合 部,销 售 部,开 发 部,副总经理（总监）,财 务 部,董事会办公室,工 程 技 术 部,本 地 项 目 部,异地 项目 公司,方案说明： 审计小组负责与集团审计委员会对接，主要负责公司项目审计 综合部增加项目计划监控、管理体系建设职能；成本管理部增加制定目标成本和项目全过程成本管理职能；工程技术部负责设计管理和
39、工程管理；销售部负责销售和客服职能。,审计小组, 63 ,方案2-优缺点分析,优 点,部门设置精简、管理成本低。 设计与工程、销售与客服等相关职能集中管理，有助于提高相关职能的协调效率。 管理相对简单，专业化管理能力要求比较低。,缺 点,不利于管理体系建设、人力资源管理、客服等专业化能力提升，与未来组织架构过渡时需作较大调整。 不利于为今后多项目开发培养和输送专业化人才。, 64 ,两种方案的比较：建议发展期采用专业发展型组织架构,建议采用方案, 65 ,发展期董事会与经营班子的关键权责分配（建议）,公司可成立专家库，董事会内专业成员可作为专家邀请参加重大方案的评审, 66 ,专业发展型组织结
40、构方案部门主要职能1,开发部,公司战略研究与规划目标城市研究 土地信息收集与初评组织新城市项目可行性研究和论证组织项目获取谈判或竞买 本地项目报批报建,工程管理部,参加设计评审 工程技术标准研究工程质量通病防治工程采购检查监督各项目的工程质量、进度和安全生产 各项目施工组织设计和重大施工方案审查,成本管理部,公司成本信息库管理本地项目成本控制审核异地项目目标成本及动态成本审核 变更与签证审核组织本地项目工程与材料招标项目标准合同管理及付款审核,市场策划部,市场调研组织选择策划、广告与销售代理公司定位策划营销策划销售过程督导与营销总结客户活动策划品牌管理,设计管理部,本地项目设计管理异地项目概念
41、与方案设计评审本地项目材料选型定板异地项目重大设计变更审核,客户服务部,按揭、产证和入住等手续办理 公司客户信息库管理客户投诉的受理、分析和改进监督客户关系建设对物业公司的对接和监督管理,销售部,物业销售销售信息分析和反馈销售人员管理,材设部,材设信息库建设材料与设备采购组织材设供应商评价, 67 ,专业发展型组织结构方案部门主要职能2,行政部,行政管理：档案、公文、会议、行政采购、固定资产、行政接待等后勤管理：车辆、食堂等；公共关系管理法律事务管理,企业管理部,各项目节点计划监督考核公司管理体系和信息化建设与维护人力资源管理企业文化建设,财务部,编制公司年度预算财务分析资金管理会计核算税务筹
42、划 下属项目公司财务监督, 68 ,副总及总监岗位设置与职能分工的原则,有效管理幅度原则,高层直接管理的人员通常不超过7人，分管职能的跨度较大时不超过4个；中层直接管理的人员通常不超过15人。1千人以下企业管理层级通常不超过5级。,能力匹配 原则,高层分管的职能应充分考虑其专长和经验，结合公司核心人才培养要求来设置。,相关职能集中原则,将相关职能集中管理，有助于提高部门协作效率。如策划与销售、销售与客服、成本与财务等。,执行与监督 分离原则,将执行与监督职能分离，确保对执行过程的有效监督，形成有效制衡关系。如采购与成本监督、产品营造与客户反馈监督等。, 69 ,副总及总监岗位的设置建议，最终需
43、要由南方东银根据设置原则与实际需要来确定,建 议 一,副总1分管行政、企管和客服：客服独立于业务部门，有助于将客服反映的上游部门问题与绩效考核挂钩，加强客服的监督作用； 副总2分管项目拓展与报建：加强战略性土地资源的获取； 副总3分管财务部与成本管理部：有助于项目成本与费用的管理； 副总4分管设计、材设、工程与项目：职能集中，有助于设计与工程的协调； 副总5分管策划与销售：有助于体现全程策划思想，以策划来指导和促进销售。,建 议 二,副总1分管行政与企管：行政、人力资源与运营管理职能集中； 副总2分管开发与客服、或开发与成本：保持客服或成本的独立性； 副总3分管财务部：保持财务的独立性； 副总
44、4分管设计、材设：重要职能集中管理； 副总5分管工程与项目：有助于工程技术与施工管理的协调； 副总5分管策划、销售与客服：有助于体现全程策划思想，有助于与客户的沟通协调。, 70 ,异地项目公司（异地同城少项目时成立）组织结构设计,项目公司总经理,成 本 部,工 程 技 术 部,营 销 部,财 务 部,副总经理,项目公司采取项目总经理负责制的项目管理制形式，项目公司总经理向公司总经理或副总经理汇报；项目公司部门设置应考虑相关职能尽量集中管理，以减少跨部门间协调，提高沟通和协作效率。,总经理,副总经理,综 合 部,材 设 部, 71 ,公司与异地项目公司的关键权责分配,详见下阶段 授权手册设计,
45、 72 ,公司与本地项目部的关键权责分配,详见下阶段 授权手册设计, 73 ,标杆企业组织管控设计案例分析 南方东银未来组织管控方案选择 南方东银现阶段组织管控方案选择 部门岗位设置 流程体系设计,方案提纲, 74 ,部门岗位设置的原则,原则三,基于对房地产企业岗位设置规律的理解,原则二,基于南方东银发展要求及专业化建设要求,原则一,基于南方东银在08年实现2-3个左右开发项目的人力需求, 75 ,岗位层级与岗位名称设计说明,建立适合集团规模现状与管理水平现状的层级关系，为将来建立合理的薪酬结构提供基础。 行政层级从低到高依次为“员、专员、工程师部门主管部门副经理、部门经理总监副总经理总经理”
46、六个层级副总经理和总监按需要设置，原则上领导层直接管辖部门不超过7个，2-4个为最佳 部门经理、副经理可兼任部门内其它岗位。, 76 ,部门岗位设置开发部,目前岗位设置和人员配置,开发部经理1,报 建 专 员 N,拆 迁 专 员 1,新岗位设置情况,增加新项目信息收集与初步分析职能，设项目拓展专员；报建专员按本地项目数配备，每人负责一个项目报建工作，并按专业主管部门归口进行分工和协作为满足对外沟通需要，开发部成员对外岗位名称（如名片印制时）可不同于岗位内部名称；,注：N等于本地项目数,项目拓展专员1,副经理,开发部经理1,报建员3,副经理2,拆迁主管0,开发主管0,拆迁员0, 77 ,部门岗位
47、设置市场策划部,目前岗位设置和人员配置,市场策划部经理1,市场调研专员1,策 划 师 N,新岗位设置情况,增加市场信息调研和信息库建设的要求，增设市场调研专员，负责行业发展、竞争对手和竞争楼盘调研，并建立信息库；策划师按本地项目数配备，每人负责一个项目的全程策划工作；可根据需要增设广告专员，负责与广告和媒体对接、广告宣传用品制作等；,注：N等于本地项目数,副经理1,策划部经理1,策划师2,副经理1,广 告 专 员 1, 78 ,部门岗位设置销售部,目前岗位设置和人员配置,现场销售经理N,销 售 文 员 N,新岗位设置情况,将按揭、产证办理等事务工作划出归并到客服部，使销售职能更单一和专业化；销
48、售主管：负责制订销售方案、销售资料和道具准备、销售现场管理、销售分析工作；销售文员负责销售合同审核、现场考勤、销售日报、周报统计及反馈；置业顾问按项目需要配置，不设编制，超过10人时可设组长；,销售部经理1,置业顾问,副经理1,销售部经理1,销售主管1,置业顾问10,副经理1,销售后勤1,权证专员1, 79 ,部门岗位设置客服部,目前岗位设置和人员配置,新岗位设置情况,办 证 专 员 N,客服部负责按揭、产证、补差和入住手续办理，及受理客户对产品和服务的投诉，客户关系建设工作。 办证专员按本地项目配备，负责合同备案、按揭与产权证办理；客服专员协助客服经理组织入住工作，客户投诉的受理、处理跟进与统计分析，对物业公司进行日常对接管理、服务的监督；办证专员可协助客服专员工作，由客服部经理调配。,客服部经理1,客服专员2,副经理1,注：N等于本地项目数, 80 ,部门岗位设置设计管理部,目前岗位设置和人员配置,设计管理部经理1,新岗位设置情况,项目数量少时，部门经理或副经理可根据其专长兼任建筑设计师或结构设计师；建筑设计师每人可负责两个项目的设计工作；项目数量少时，水暖、电气专业人员可不在设计管理部配置，其岗位编制在工程管理部实现共用；资料员可根据需要设置1人：负责设计图纸和文件管理、部门行政后勤服务。,
