1、1浙 江 大 学 远 程 教 育 学 院本科生毕业论文（设计）题 目：论中小企业的人力资源管理专 业：工 商 管 理 学习中心：江西南昌学习中心 姓 名：胡 轩 学 号：D20803905003 指导老师：周 国 红 2012 年 05 月 02 日2目 录目录2摘要 3关键词 3一、中小企业概念及在经济发展中的主要体现4（一）中小企业概念4（二）中小企业在经济发展中的主要体现 4二、我国现状中小企业人力资源管理存在的问题分析5（一）我国中小企业人力资源的现状5（二）现代人力资源管理与传统人事管理的区别6（三）中小企业人力资源管理中常见问题6（四）中小企业人力资源管理中存在的七个用人误区 8三
2、、我国中小企业对人力资源管理的优化策略9（一）树立战略人力资源管理观念9（二）力行人力资源管理战略规划10（三）构建有效的人力资源管理制度体系11（四）建立优秀的企业文化14四、结束语16参考文献163摘要：在我们国家，中小企业一般是指固定资产少于 1000 万元，企业员工不足 500 人的企业。中小企业在我国经济发展，尤其是对改革推动和缓解就业压力方面发挥着越来越重要的作用。但是我们也应该看到，由于历史的原因和中小企业本身特点，在用人观念和管理机制方面存在着较多缺陷，并且这些缺陷对中小企业来说都是致命的，它严重阻碍了中小企业发展的步伐。本文就是从中小企业在人力资源方面来分析中小企业发展缓慢的
3、原因，其原因主要有以下几点：第一、企业资金有限，发展受到一定的限止，难以吸引来人才是；第二、企业内部人力资源结构不合理，导致人才流失严重影响；第三、企业工作环境差，待遇低，造成企业本身吸引不了人才；第四、在用人观念上难以提拔人才；第五、在管理制度上留不住人才；第六、企业没有核心文化理念。为此，我提出了以下的解决方法：第一、建立企业的远景目标；第二、树立正确的战略性人力资源管理观念；第三、制定合理的人力资源管理战略规划；第四、构建有效的人力资源管理制度体系；第五、建立优秀的企业文化。关键词：中小企业,人力资源管理,构建和发展4论中小企业的人力资源管理1、中小企业概念特点及在经济发展中的主要体现（
4、一）中小企业的概念特点1、概念按照国家统计局的传统分类方法，中小企业一般是指那些固定资产少于 1000 万元，企业员工不足 500 人的企业。2、中小企业的特点（1） “小、灵、快” 。与大型企业相比较，中小企业的首要特征之一，即在于企业规模小、经营决策权高度集中，但凡是小企业，基本上都是一家一户自主经营，使资本追求利润的动力完全体现在经营者的积极性上。其次，中小企业员工人数较少，组织结构简单，个人在企业中的贡献轻易被识别，因而便于对员工进行有效的激励，不像大企业那样在庞大的阶层化组织内容易产生怠惰与无效率的情况。（2） “小而专”和“小而精” 。中小企业由于自身规模小，人、财、物等资源相对有
5、限，既无力经营多种产品以分散风险，也无法在某一产品的大规模生产上与大企业竞争，因而，往往将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的细小市场，专注于某一细小产品的经营上来不断改进产品质量，提高生产效率，以求在市场竞争中站稳脚跟，进而获得更大的发展。（3）中小企业是成长最快的科技创新力量。现代科技在工业技术装备和产品发展方向上有着两方面的影响，一方面是向着大型化、集中化的方向发展；另一方面又向着小型化、分散化方向发展。产品的小型化、分散化生产为中小企业的发展提供了有利条件。在新技术革命条件下，许多中小企业的创始人往往是大企业和研究所的科技人员、或者大学教授，他们经常集治理者、所有者和发明者于
6、一身，对新的技术发明创造可以立即付诸实践。正因为如此，20 世纪 70 年代以来，新技术型的中小企业像雨后春笋般出现，它们在微型电脑、信息系统、半导体部件、电子印刷和新材料等方面取得了极大的成功，有许多中小企业仅在短短几年或十几年里，迅速成长为闻名于世的大公司如惠普、微软、雅虎、施乐和索尼等。（二）中小企业在经济发展中的主要体现1、中小企业已成为重要的经济增长点中小企业是推动我国国民经济发展的一支重要力量。最新统计数字表明，近年来全国工5商注册登记的企业中小企业占全部注册企业的 99%，中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的 60%、57%和 40%；在九十年代以来的经济快速增长中
7、，工业新增产值的76.7%来自中小企业；流通领域中小企业占全国零售网点的 90%以上；近年来的出口总额中有 60%以上是中小企业提供的。2、中小企业是缓解就业压力的重要渠道近年来，非国有中小企业成为吸纳劳动力就业的主力，尤其在吸纳安置国有企业下岗分流人员方面发挥着重要作用。改革开放以来，从农村转移出的 2.3 亿劳动力绝大多数在中小企业特别是乡镇企业中就业，全国 1.5 亿工业就业职工中有 1.1 亿分布在中小企业，约占总数的 75%。特别是近年来经济结构调整和国有企业改组力度加大，中小企业尤其是非公有制中小企业吸纳就业再就业的“蓄水池”作用更加明显。3、中小企业是深化改革的重要推动力量相对于
8、大企业而言，中小企业机制较为灵活，适应新体制较快。在改革进程中，中小企业往往是试验区，是在改革的重点、难点方面打开突破口的重要力量。第一，中小企业在产品、服务创新和技术创新，满足社会多样化的需求等方面作用明显。现代科技的发展有利于中小高新技术企业的发展壮大。不仅如此，在传统经济领域，中小企业也大有可为。辽宁盼盼集团通过产品、服务等的创新，开拓新的市场空间，实现跨越式发展，带动了一个行业的崛起，就是典型。第二，中小企业素质明显改善。随着社会主义市场经济体制的日趋成熟，许多国有和集体所有的中小企业，通过改革、改制明确了产权关系，一批乡镇企业、私营企业产权更为明晰。中小企业管理日臻规范，相当一批企业
9、已经走出了粗放经营、 “家长式”管理的阶段，企业素质不断提高。2、我国现状中小企业人力资源管理存在的问题分析（一）我国中小企业人力资源的现状据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示：在接受调查的 156 家企业中，具有大专及以上学历人员共计 4235 人，占全部企业总人数的 9.6，其中，技术人员大专及以上学历人员有 2097 人，管理人员有 1792 人，两者合计 3889 人，占企业大专以上学历人员总数的 91.8。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10.46 人，中小企业仅 2.96 人只相当于大型企业平均水平的 28%。 1、结构不合理企业内人员过剩
10、与人才短缺的矛盾同时并存。在上述的调查中，共计有各类人员 442466人，其中，管理人员，5064 人，占总人数的 11.5；技术人员 4489 人，占总人数的10.2；熟练工人 23185 人，占总人数的 52.4；一般工人 11509 人，占总人数的 26。企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。2、人才流失严重人才一部分流向海外，我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达 45 万人；一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才；一部分流向经营好的大型内企。人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。企业要构
11、建一个人情味浓的集体，做到关心人、爱护人、理解人、尊重人，倡导团结、向上、拼搏的团队精神，努力营造一个良好的工作环境，使员工在良好的文化氛围中工作得心情愉快，对企业产生向心力、凝聚力。以此吸引人才为企业倾心效力。美国摩托罗拉在这方面树立了典范。摩托罗拉人事部门的工作人员经常参加雇员的生日及各种聚会，倾听他们的意见，向管理层反映员工所关心的问题，企业上下建立了开诚布公、互相尊重、关心、协作的关系。良好的文化氛围，使企业积聚了许多优秀人才和忠实于企业的员工。（二）现代人力资源管理与传统人事管理的区别1、传统人事管理的特点是以“事” 为中心，只见“事”，不见“ 人”，只见某一方面，而不见人与事的整体
12、、系统性；而现代人力资源管理以“ 人” 为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人 ”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。2、传统人事管理把人作为一种成本，将人当作一种“工具” ，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源” ，注重产出和开发。3、传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同，人力资源管理涉及到企业的每一个管理者。知识经济时代使人力资源管理职能已从传统的“管” 转到了“以人为本”的开发上来，而许多企业仍将“人力资源管理”与传统的“人事管
13、理”相混淆，目前许多中小企业要么没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制。（三）中小企业人力资源管理中常见问题我国中小企业人力资源管理一般存在人力资源管理观念落后、制度不健全、结构不合理、企业文化建设滞后等常见问题。71、人力资源管理观念落后我国中小企业的人力资源管理仍停留在实务性管理阶段，集权思想在中小企业中体现得尤为明显、简单地把员工看着“经济人” ，忽视员工的感受，对人才观念狭隘理解，以人为本的现代管理理念尚未被完全接受。具体表现在管理者疲于应付日常事务，无法集中精力思考并放远观察，影响企业战略规划，中、基层管理人员得不到发挥才干的空间和机
14、会，造成人才闲置乃至流失只重视能快速提升经济效益、专业技术能力强的员工，忽视了综合型人才和复合型管理人才，只顾眼前利益，忽视了企业的长期稳定发展，使企业难以做大做强。多数中小企业没有设置专门的人力资源管理机构，即使设置了该部门，其职能仍停留在档案、工资和劳保等传统的人事管理范围之内。2、人力资源管理缺乏规划我国中小企业在人力资源管理方面缺乏明确的发展战略规划，用人较为随意，在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。招聘公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在
15、较大的随意性，使得人员流动性较大，最终影响了企业正常的生产经营。 3、人力资源管理投资不足由于中小企业多数处于资金积累的成长期，而且大多数从事薄弱的传统产业，资金积累是一个漫长的过程，对外融资又非常困难，所以资金实力相对薄弱。在引进人才上，和大企业引进人才时数十万、甚至上百万年薪相比，往往显得无能为力。比如你让一个小规模的加工厂拿出几十万年薪去聘请一个职业经理人来运营企业，是很不现实的。一个职业经理人的年薪甚至就是一个小企业的年度纯利润。要企业拿出大比重的资本来引进这些高层人才，也会为企业的运营带来较大风险。在培训人才上，中小企业也很少投入。很多企业根本没有开展培训工作；即使有，也是对生产中迫
16、切需要的技术进行临时培训。4、人力资源管理制度不健全我国中小企业人力资源管理制度不健全，缺乏制度规范，人员招聘选拔机制不科学，人员配备和任用机制不合理，绩效考核机制不完善，薪酬福利制度不科学，激励机制不健全。人员招聘选拔机制不科学，表现在招聘工作存在着随意性，重视朋友介绍的人才以及启用家族内部成员，用人部门常感到招聘到的不是最合适的人才，遇紧急人员需求时，招聘活动很仓促且管理者任人唯亲，任人唯近，不利于企业长远发展和内部公平竞争，不利于激励和留住人才，用人盲目，过量聘用高学历等高级人才，造成人才高消费和多重浪费，增大成本支8出。绩效考核机制不完善，具体表现在考核主体单一，主观性，随意性强，缺乏
17、评价基础，岗位考核标准设计简单，缺乏公开、及时的反馈机制，员工得不到持续评价信息。5、公司战略目标不明确人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应从战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目
18、，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。 6、企业文化建设滞后有的中小企业未建成适合自身发展的核心企业文化，难以留住员工，企业无法做大做强，难以实现长远发展。具体表现在企业文化建设意识还很淡薄，对企业各方面的重要性认识不足。还没有把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以充分重视，或在建设企业文化方面感到力不从心。企业文化缺乏特色，缺乏共同的价值观，凝聚力不足，无法运用团队力量实现目标的最大化。（四）中小企业人力资源管理中存在的七个用人误区我国很多中小企业都是民营家族式企业，其管理人员和核心人员大多是家族成员、亲戚或是老板的朋友，而不是聘
19、用的有专业知识和技术能力的管理人才。1、 “主管评判”误区。缺乏长远的人才战略，常凭主观感觉选拔和实用人才，缺乏对人才结构进行科学的战略性规划设计，缺乏科学的考核制度，考核标准不一，有时凭领导主观印象评价，考核不公平。2、 “自己人”误区。任人唯亲，常认为亲者比非亲者可靠，影响企业的发展。任人唯近，倾向于选用与自己关系亲近的人员，而忽视了对其能力的考察，易造成管理混乱，降低整体效率。3、 “大材小用”误区。求“全” ，选拔人才应力求完美；求“高” ，即倾向招聘高学历者，实际上许多岗位一般能力即可胜任；重“专”轻“通才” ，对专业技能的人才要求过高。4、 “重使用，轻培养”误区。认为需要的是“拿
20、过来就能用的人才” ，认为员工培养、培训耽误时间，且耗费资金，增加成本，易造成损失。95、 “重眼前，不管将来”误区。招聘人员时缺乏规划，往往只看眼前，不管将来。用人时高薪聘请，不用时闲置一旁，很难吸引并留在人才。6、 “重物质，轻精神”误区。认为给予员工丰厚薪水就可留住人才，忽视了为员工创造良好的工作环境，忽视了人才对各种社会心理需要的满足。7、 “劳动保障差”误区。企业员工工作强度大、工作压力大，工作环境有待改善，职业安全保障较低，劳动合同管理工作未形成规范。三、我国中小企业对人力资源管理应采取的优化策略（一）树立战略人力资源管理观念所谓战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力
21、资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系，包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性工作管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等。企业战略性人力资源管理理念就是人力资源管理的哲学，包括人力资源价值观、管理观念和管理原则。企业的人力资源价值观描述的是如何看待员工及员工的价值以及组织为员工提供什么样的价值或报偿。不同的价值观对员工至少有四种不同的看法，即经济人假说、社会人假说、自我实现人假说和复杂人假说。经济人假说把员工仅仅看作劳动力，是以劳动换取经济收入的人；社
22、会人假说则强调员工对社会承认的需求价值，注重对员工的情感投入；自我实现人假说把员工看作贡献者，注重为员工提供事业发展空间；复杂人假说以权变的观点把员工看成经济人、自我实现人及社会人的综合体，把员工看作合作者，在不同的层次、不同的时间、不同环境下，其需求重点会发生改变。在这四种不同的看法导引下，企业向员工提供报偿的方式、内容和程度都会有很大的差别。在企业发展的不同阶段或处于不同的市场地位下，甚至对于企业内部不同层次的员工，这四种价值观都有其存在的客观基础，因此抱持什么样的价值观需要根据企业的战略地位及发展方向进行分析选择。我们德赛集团的人力资源价值观是“以人为本，协同发展” ，就是基于集团作为国
23、家和省的重点企业地位、立志向国际化大企业集团发展的战略方向、集团总部员工和集团中高层管理人员都具备较高知识和素养等情况而确立的，是以复杂人假说为基础，强调“人是最基本的经营单位” ，即把员工看作“合作伙伴”而确立的一种高层次的人力资源价值观。10（二）力行人力资源管理战略规划1、战略性人力资源管理规划。中小企业要积极吸取现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发
24、展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。如图1所示图1：公司战略和人力资源战略的关系2、四大核心职能。中小企业要努力打造企业战略性发展所需的人力资源队伍。战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”的人力资源管理机制，如图2所示 图2：战略性人力资源管理的核心职能113、战略性人力资源配置。企业战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，
25、引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。同时，战略性人力资源管理不是一个概念，而是一个有机的体系，由战略人力资源管理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理平台四部分组成。如图3所示图3：战略性人力资源管理体系4、战略性人力资源开发。企业战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。5、战略
26、性人力资源激励。企业战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。（三）构建有效的人力资源管理制度体系企业里的人力资源管理就像财务、质量、生产等管理一样，必须形成一个体系，才能确保其功能有效完整地发挥。因此，正确的人力资源管理，必须是在人力资源管理体系框架内的分块管理，建立人力资源管理体系，是有效开展人力资源管理工作的前提。 建立人力资源管理体系，要遵守前后关系原则，大体上可以分为以下十二个步骤。 121、建立公司组织架构 要充分了解公司三至五年的中短期规划，特别
27、是公司的发展目标及实现此目标所采取的战略手段，只有公司的目标与战略明确了，才能设计足以实现公司目标并与之相配套的组织架构。建立公司组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。 2、建立职等表 组织架构建立好之后，公司的管理模式就确定了，包括岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系等就界定清楚了。为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现，就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别、责任、权利做出明确规定。因此，以公司组织架构为基础，就可以建立职等表，而有了职等表，又为制订资薪制度建立了基础。 3、编写职务说明书和完成定岗定编 根据组织架构图及职等表，根据各岗位在管理组织中所
28、处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等，就可以对各岗位的工作进行定位，编写成为职务说明书。再对职务说明书中所描述的内容，首先评估有无疏漏是否完整、纵向横向是否保持良好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等，以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整；再进行岗位分析，评估其工作量大小，以确定此岗位所需的人数，分析整个管理组织架构所需的人数，就完成定岗定编。 4、建立权限划分表（工作流程） 根据岗位职务说明书，就明白了各岗位的工作事务，为了顺利完成各项事务，就必须规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等，当然，不是所有事务都需要通过四个环节来完成，
29、有些只要三个或二个环节即可，这样就形成了权限划分表。有了权限划分表，完成各种事务的工作流程也就建立了，同时，各岗位之间的工作接口也明确了，各岗位都按权限划分表的规定去做工作，公司的流程规范化就实现了。 5、制订考核管理办法 根据职务说明书及权限表对各岗位职、责、权的规定，结合参照公司各阶段的目标及分解到各岗位的任务，并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分，就能制订出各岗位的考核管理办法。有了考核管理办法并予以实施，员工工作实绩的好坏就一目了然，公司根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣，公司的激励体系就建立了。 6、制订人力资源规划 根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和公司定岗定编的要求，将公司
30、现有的人员与13所设置的岗位一一对号入座，就很容易发现哪些岗位人员有富余，哪些岗位人员需要调整，哪些岗位的人员必须淘汰，哪些岗位人员需要补充，有哪些新岗位，在什么时候设立，在未来需要储备、调整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力资源规划就清晰了。7、制订薪资制度 通过了解本地区同行业的基本工资水平，了解公司创利能力及分配原则，评估公司利润增长率，根据劳动法要求、根据公司的定编要求，就可以编制公司薪资总预算及年度增长方案，再参照各岗位职等、责任、工作性质、强度、难度、环境、重要性等因素，就可以划定各岗位的工资水平及增长比例，再将各岗位的总薪资分解为底薪、津贴及绩效奖等项目，以保证工资
31、具有公平合理性、上下浮动弹性及增长幅度空间，公司的薪资制度就建立了。 8、建立制约机制 在建立薪资制度的同时，制订试用转正管理办法，新进人员和晋升人员的考核机制就形成了；制订异动管理办法，范围含降级、平调、升级及调薪等内容，内部人才流动的渠道就畅通了；制订离职管理办法和合同管理办法等，薪资制度的执行可靠性就建立了，有了这些，对人才的制约机制就形成了。 9、建立保障机制 根据公司的用人宗旨，作为薪资制度的延伸，对员工的就业、健康、充电、安居、子女就学等公司政策予以明确，制订出福利管理办法，从情感方面来吸引人才和留住人才，让员工能够安居乐业，对员工的保障机制就形成了。 10、做好培训及人才储备 为
32、了确保员工能与企业同步发展，同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求，员工自身水平必须不断提升，因此，必须对员工的教育投资做出年度预算，再根据预算和员工的成长需求，按不同职等、不同部门、不同时间等因素制订出培训计划。有针对性地给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，实施培训后，将员工的受训结果与薪资、晋升等机会挂钩，人才培养储备的目的就可以达到了。 11、实行干部轮调制度 有了针对性的培训做基础，有了稳定的员工对相关联岗位的工作长期接触，就可以更好地实施异动管理办法，其中一项重要内容就是实行干部轮调制度，这种轮调制度的好处在于激活管理体制、导入竞争机制、防止管理思维固化、防止管理小圈子产生
33、、培养综合性人才等，在公司不断扩大或急于用人时，也不会处于被动了 1412、签订劳动合同 与所有的员工签订劳动合同，企业和员工双方都有了保障，由此来构筑制约体系和诚信体系，既确保了企业在每个时期的用人可以预测和提前准备，又让员工能够对自己的职业生涯分步骤分阶段进行规划，以达到企业和员工双赢的结果。 以上十二个步骤也是人力资源管理的十二项重要工作内容，它们之间环环相扣，互为支撑、互为补充，我们必须充分了解和掌握这种关联性，只有遵守体系的规则，才能发挥体系的作用。（四）建立优秀的企业文化中小企业文化的构建是一项复杂的系统工程，涉及到企业的方方面面。企业文化建设的过程就是培育企业核心竞争力的过程，就
34、是以文化凝聚企业、协调企业内部人际关系、约束企业行为、引导企业发展方向、最终以文明取胜的过程。民营企业在建设和推广企业文化发展时要真正理解它的重要作用，建立完善的制度，认真贯彻与执行。使企业内部充满文化气息。企业文化导向下的人力资源管理会使人力资源管理更加有效率，二者是一个互相促进的管理活动。良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工起着潜移默化的作用，在企业人力资源调配、考核等方面，培养企业员工的企业精神，形成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、文化、精神共同体。1、提炼与宣讲第一，行业特点分析。企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致。第二，广泛征求意见。
35、企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先应该是企业大多数员工都认同的文化。为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨企业的文化。第三，提炼核心理念。在很多民营企业中，如果你要是问企业老总：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗？”很多企业的老总都要思考半天，其实如果不能在第一秒就回答出答案，这时答案已经不重要了，说明这个企业的文化并不明晰，连老总都不能马上说出，更何况基层的员工呢！因此，我认为企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念，同时在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如海尔，“真诚到永
36、远”由最初的产品和品牌的理念，上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。第四，扩展为理念体系。企业应该有一个核心的价值理念，但基于这样的理念，还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。比如海尔，围绕其核心理念，形成了完整的理念体系：人才理念海尔赛马不相马；质量理念有缺陷的产品就是废品；兼并理念吃休克鱼；15研发理念用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动而有效。第五，沟通渠道建设。企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化
37、。2、企业文化制度化把制度落到纸面不少民营企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是对企业文化的塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，让大家有规可依，有章可循。3、理念故事化，故事理念化第一，理念故事化。优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是让所有的员工、甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和
38、表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔总裁张瑞敏“砸冰箱”的故事就是理念故事化的典范。第二，故事理念化。在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。4、有效沟通第一，称呼的艺术。企业文化要从大处着眼，小处着手。不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。同样的，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。第二，定期走访、定期接见。
39、高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，不要离员工太远，要定期抽出时间与员工交流，倾听他们的意见和建议，保持沟通的顺畅，了解基层的真实情况，并适时地传播企业文化。通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。不少实践表明，好的企业文化不仅是作为企业的行为准则而存在，而且会在增强人才吸引力、凝聚力方面发挥无形作用。如海尔集团，不仅在于发展前景多么辉煌上，很重要的16是其独特的企业文化对于人才的吸引，用不少人的说法是“那种氛围吸引着你”。目前，很多民营企业有着美好的规划
40、前景和企业文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，没有真正落实。五、结束语综上所述，中小企业在国家的经济建设中发挥越来越重要的作用，但是我们也看到了中小企业在管理，尤其是人力资源管理上存在着很多的不足，中小企业要想获得长远的发展，必须克服这些弊端，否则中小企业很难获得很快的发展。致谢：本毕业论文的撰写得到周国红导师耐心、细致的指导，在此深表感谢！参考文献：1蔡而迅， 论民营企业的人力资源管理之核心 ， 经济师 ，2001 年第 2 期2李均， 民营企业 HRM 的几点误区及思考 ， 中国民营科技与经济 ，2003 年第 11期3赵曙明， 国际企业：人力资源管理（第三版）
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