1、人力资源二级实操 250 题历年考题【1】绩效考核标准量表的种类及采用的评分方法考评标准量表：1) 名称量表：类别量表，最低形式，1 代表男性，2 代表女性2) 等级量表：为此量表，上中下，对应 3213) 等距量表：具有类别和等级量表性质，同时差距是相等的4) 比率量表：最高水平量表，具有绝对零点评分方法：1) 自然数法：可以是每个等级只设一个自然数，也可以是每个等级对应多个自然数可供选择，多个自然数的选择可以是百分制，也可以是非百分制2) 系数法：可分为函数法和常数法两种计分方法【2】简述企业设计员工宽带薪酬的关键决策以及实施宽带薪酬的关注要点宽带薪酬设计的关键决策：1) 确定宽带数量：一
2、般为 4-8 个2) 明确宽带定价：处于同一宽带之中但职务各不相同，按不同职能或职位的薪酬分别定价3) 员工薪酬的定位与调整：可以采用绩效法、技能法、能力法等进行薪酬调整实施宽带薪酬的关注要点：1) 密切关注公司的文化、价值观和战略2) 注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力3) 鼓励员工参与、加强沟通4) 要有配套的员工培训和开发计划【3】简述劳动争议调解委员会调解的程序1) 申请和受理：争议当事人通过书面或口头的形式向劳动争议调解委员会提出申请，委员会作出是否受理的决定；2) 信息收集和调查：争议委员会受理劳动争议，根据争议双方提供的信息等进行信息收集、分析、整理及判断3) 作出争议调解
3、：就争议事宜进行调解4) 出具调解协议书：经调解达成协议的，调解委员会出具调解协议书一式三份，双方当事人及调解委员会各执一份5) 人民法院支付令：支付令具有强制性特征【4】无领导小组讨论在前期准备阶段主要工作有哪些？讨论过程中考官应重点评估应试者哪些方面？前期准备阶段主要工作：1) 编制无领导组讨论题目2) 编制考核计时表3) 设计评分表4) 培训考评者团队5) 选定测试场地及明确时间安排6) 确定讨论小组分配考官重点关注方面：1) 参与程度：通过计时表看出被测评者的发言次数与发言时间，以此作为衡量参与程度的一个重要指标2) 决策程序：观察在决策形成过程中，被测评者是否具有清晰的决策思路，是谁
4、最后做出决策，决策依据是否充分，做决策的过程是否考虑到对其他成员的影响等。3) 影响力：观察被测评者发言是否引起其他成员注意，对达成意见是否起到决定性的作用；4) 任务完成情况：观察最终讨论结果得出过程，是谁为目标的达成提供了好的建议等5) 团队氛围及成员共鸣感：讨论过程中团队氛围如何？是混乱、沉闷、松散还是明晰、活跃、凝聚的？成员之间的团队合作精神如何，每个成员在形成有效的团队过程中是否起到积极的推动作用【5】组织职能设计包括哪些内容及设计步骤和方法组织职能设计的内容：职能设计的步骤：1) 职能分析：核心内容，从宏观角度确定组织需要的基本职能，关键职能及其结构2) 职能调整：随组织目标调整而
5、调整，包括：充实已有职能、增加新职能、转移或者重新确定职能的重心3) 职能分解：已确定的职能按照逻辑关系逐步细分细化为相对独立易于操作的具体业务活动，为部门设计、岗位设计、职权设计提供前提条件职能设计的方法：【6】年度员工培训计划的设计步骤1) 培训需求的诊断分析：工作任务、责任、任职条件、督导与组织关系、文化2) 明确培训对象：分析员工状况，确定差距，筛选培训对象3) 确定培训目标：目标层次分析、可行性检查、目标的订立、设计目标层次4) 根据岗位特征确定培训项目和内容：5) 确定培训方式和方法：职内培训、职外培训、自我开发6) 做好培训经费预算与控制：培训预算制定程序： 确定培训计划方案及经
6、费预算情况 确定年度培训计划 分配培训预算、初步确定培训项目 估算部门培训费用 调整部门培训预算方案 确定培训项目、审批培训预算方案7) 预设培训评估项目和工具8) 年度培训计划的确定方式【7】简述应对人力资源短缺的措施（供不应求）1) 将符合条件处于富余状态的人调往空缺岗位2) 高技术人员短缺拟定培训和晋升计划，内部无法满足拟定外部招聘计划3) 短缺不严重，短期内可以延长工作时间增加工作报酬4) 提高企业的资本技术有机构成，提高生产率形成机器代替人工5) 制定非全日制用工计划：退休返聘或者小时工6) 制定全日制临时用工计划总之，以上措施虽然是解决人力资源短缺的有效途径，但是最为有效的方法是通
7、过科学的激励机制，以及培训提高员工生产技术业务技能，改进工艺设计等方式来调动员工积极性，提高生产率，减少对人力资源的需求。【8】利用访谈法进行培训效果评估的程序和步骤1) 明确所要采集的培训效果评估的信息2) 设计访谈方案：访谈方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单，与调查问卷设计相似3) 测试访谈方案，在访谈正式实施前进行依次测试，根据测试结果对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈技能；4) 全面实施访谈5) 进行资料分析，编写培训效果评估报告【9】简述提取关键绩效指标的程序和步骤1) 利用客户关系图分析工作产出2) 提取和设定关键绩效指标3) 根据关键绩效指标设定考评标准4) 审核关键绩
8、效考核指标和标准5) 修改和完善关键绩效指标和标准【10】企业员工素质测评结果误差导致的原因？员工测评结果处理常用的分析方法？集中趋势分析中的集中数量有什么用，常用的集中趋势数量有哪些测评结果误差导致的原因：1) 测评的指标体系和参照标准不明确2) 晕轮效应3) 近因误差4) 感情效应5) 参评人员训练不足分析方法：1) 集中趋势分析法2) 离散趋势分析法3) 相关分析法4) 因素分析法集中数量的作用及常用数据：1) 作用 1：它是一组数的代表值，可以用来说明一组数据全貌的一个方面的特征，即他们的典型情况；2) 作用 2：可以用来进行组间比较，以判断一组数和另外一组数的数值差别3) 常用集中趋
9、势数据：均值（算数平均数） 、中位值、众数【11】工资策略有哪些类型，各具什么特点？企业处于不同阶段选择怎样的工资策略？工资策略类型：1) 薪酬策略制定实际是薪酬结构的选择，与企业的发展战略关系密切，薪酬策略从性质上可以分为三类：2) 高弹性类：员工薪酬在不同时期起伏较大，固定薪资比例较小，绩效薪资和奖金占比较大，以绩效为导向的薪酬结构属于这种类型；3) 高稳定性：员工薪酬与实际绩效关系不大，主要取决于年功及企业整体经营情况，员工的薪酬相对稳定，给人一种安全感，采用这类薪酬结构的企业，员工薪资中基本薪酬所占比重较大，而奖金则是根据企业的整体经营情况，根据个人基本薪酬的一定比例发放，比如日本的年
10、功序列薪酬制度4) 折中类：既有高弹性城府了，以激励员工提高绩效，又有稳定成分，以促使员工注意长远目标， ，如以能力为导向的薪酬结构，以岗位为导向的薪酬结构及组合薪酬结构，采用该类型工资策略的企业较多不同发展阶段工资策略的选择：1) 合并或快速发展阶段：薪酬策略以业绩为主，薪酬结构以绩效为导向；2) 正常发展至成熟阶段：薪酬策略重在薪酬管理技巧，薪酬结构比较多样化，可以是以绩效为导向或者以能力、以工作为导向等；3) 无发展或衰退阶段：薪酬策略着重成本控制，薪酬结果可以是以绩效为导向，也可以是以能力为导向，以工作为导向或组合薪酬。【12】组织机构出现哪些征兆时需要进行变革？可以采取哪些具体的变革
11、方式变革征兆：1) 企业经营业绩下降，如市场占有率缩小，产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等；2) 组织结构本身的弊病显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、扯皮增多，人事纠纷增加等3) 员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工旷工率、病假、离职增多等变革方式：1) 改良式变革：日常小改小革，修修补补2) 爆破式变革：短期内完成组织机构重大乃至根本性变革3) 计划式变革：改革进过全面系统研究，制定全面规划，然后按计划，分阶段有步骤的实施【13】简述培训项目成本的构成培训成本是指企业员工培训过程中发生的一切费用，包括培训之前的准备工作、培训实施过程以及培训结
12、束后效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和，由两部分构成：1) 直接成本：在培训实施过程中与受训者的一切费用总和，如培训教师的费用、学员往来交通、食宿费用、培训场地租赁费用、培训教材购置费用以及培训过程中的其他各项花费；2) 间接成本：指培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用，如培训项目的设计费用、培训项目的管理费用、培训对象受训期间的工资福利以及培训项目的评估费用等。【14】关键绩效指标标准水平的种类？说明为何要对关键绩效指标标准水平进行有效控制？KPI 标准水平：1) 先进的标准水平：包括本行业先进水平、国内同类企业的先进水平、国际同类企业的先进水平2) 平均的标准水平：包括本行业、
13、国内同类企业、国际同类企业平均水平3) 基本的标准水平：期望被考评者达到的水平，这种水平是每个被考评者经过一定程度的努力后能达到的水平。标准水平的有效控制：1) 在设定标准过程中，对关键绩效指标标准水平的有效控制是一个极其重要的问题，应当引起足够重视；2) 如果标准的水平定的过高，被考评者渴望不可及，经过多方努力工作产出还是达不到要求，将会挫伤员工的积极性；3) 如果标准的水平定的过低，被考评者不费吹灰之力就能达到并且超过标准，那么考评标准就失去存在的意义。【15】结构化面试前选拔性素质模型的构建？如何设计结构化面试的提纲？构建选拔性素质模型1) 组建测评小组，包含公司高管、人力资源、部门主管
14、、资深任职者等2) 从招聘岗位的优秀人员中选出一定的人员组成测验样本3) 对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征4) 将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表5) 将岗位选拔性素质表中素质分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型设计结构化面试提纲1) 将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每个素质就是一个测评指标2) 请专家针对每个测评指标设计出一系列问题，并对问题修改完善形成问卷3) 将问卷发放给该岗位的部分员工进行预测，检验有效性，形成最终问卷4) 编写结构化面试大纲（结构化问卷的另一种表现形式）【16】制定薪酬计划可以采用哪几种方法？薪酬计划的步骤如何？制定薪酬计划的方
15、法：1) 制定薪酬计划的方法分位：自上而下法和自下而上发两种2) 自下而上发比较实际，灵活，且可行性较高，但不易控制总体人工成本3) 自上而下法虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不易调动员工的积极性。制定薪酬计划的步骤：1) 通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平；2) 了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种薪酬水平3) 了解企业人力资源规划4) 将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表5) 根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/收入的比值，将计算出的比值与同行业
16、的该比值或者企业往年的该比值进行比较，如果小于或者等于同行或者往年水平，则该计划可行，反之需要降低岗位薪酬水平6) 各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度，考虑本部门人员变化情况，个员工的基本情况等作出本部门的薪酬计划上报人力资源部，由人力资源部进行汇总7) 如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整8) 将确定的薪酬计划上报企业薪酬管理委员会【17】员工进行素质测评准备阶段需要完成哪些具体工作1) 收集必要的资料：实施素质测评前必须掌握测评过程中所需要的相关资料和数据，不同的方法和不同对象应该有的相应资料；2) 组织强有力的测评小组：测评前成立工作小组，具体负责测评过
17、程中的事务性工作，然后选择适当的测评人员，组成强有力的测评小组3) 制定测评方案：测评方案的内容主要涉及被测评对象、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确立，测评人员的选择以及测评方法的选择。【18】简述采用问卷调查法设计绩效考评指标的具体步骤问卷调查法：将各岗位相关的要素指标列出后通过问卷进行调查确定1) 根据考评目的和对象，收集关于工作绩效各要素的数据资料2) 列出影响工作绩效的要素和具体指标，并进行初步筛选3) 用简洁的公式或者语言对各指标概念的内涵和外延作出准确界定4) 根据调查目的等确定调查问卷具体形式、调查对象范围以及具体实施步骤方法5) 设计调查问卷6) 发放调查问卷7) 回收
18、调查问卷进行汇总统计分析取得调查结果【19】简述人力资源预测定性与定量方法定性预测法：1) 经验预测法2) 描述法3) 德尔菲法 采用问卷调查方式，通过专家评估分析 第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备相关资料征求专家意见 第二轮：以调查表方式列出预测问题（25 个为宜） ，交付专家组讨论，组织整理 第三轮：修改预测结果，充分考虑专家意见 第四轮：进行最后预测，在第三轮基础上请专家提出最后意见及根据定量预测法：1) 转换比率法2) 人员比率法3) 趋势外推法4) 回归分析法5) 经济计量模型6) 灰色预测模型7) 生产预测模型8) 马尔科夫分析法9) 定员定额分析法10) 计算机模拟法
19、【20】企业人力资源需求预测的一般影响因素有哪些？1. 顾客需求的变化（市场需求）2. 生产需求（企业总产值）3. 劳动力成本趋势（工资状况）4. 劳动生产率的变化趋势5. 追加培训的需求6. 每个工种的移动情况7. 旷工趋势（出勤率）8. 政府方针政策的影响9. 工作小时的变化10. 退休年龄的变化11. 社会安全福利保障【21】企业管理人员一般培训的内容及管理技能开发的基本模式管理人员一般培训内容：1. 知识补充与更新2. 技能开发3. 观念转变4. 思维技巧管理技能开发的基本模式：1. 在职开发2. 替补训练3. 短期学习4. 轮流任职计划5. 决策模拟训练6. 决策竞赛7. 角色扮演8
20、. 敏感性训练9. 跨文化管理训练【22】招聘群体决策法概念？具体有哪些特点群体决策法是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法特点：1. 决策人员的来源广泛，有企业高层管理者、人力资源管理者、用人部门主管、用人部门资深任职者等，这使得企业能够从不同的角度对应聘者进行评价，比较全面，满足了企业选拔综合性人才的要求2. 决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性3. 运用了运筹学群体决策的原理，提高了招聘决策的科学性和有效性【23】SWOT
21、 分析法和竞争五要素分析法的主要内容有哪些1. SWOT 分析法：主要是分析企业的优势、劣势和外部环境的机遇和威胁，从而确定企业的战略2. 五要素分析法：主要是分析企业竞争策略、新加入竞争者的分析、对自身产品替代品的分析、对顾客和供货商的分析【24】无领导小组开始前题目需要经过专家审查，具体是哪些专家？审查哪些方面的问题？专家审查的组成：1. 专家一般选择心理学家或者测评专家，还可以是企业的部门主管。2. 心理学家或测评专家侧重审核选择案例或者话题能否考察出需要考察的素质；3. 部门主管主要侧重审核案例或话题是否在某种程度上与实际工作相关，是否适合从事此类工作的人员进行讨论审查关键点：1. 题
22、目是否与实际工作相联系，能够考察出需要考察的能力2. 如果是资源争夺新或者两难性问题，案例是否均衡3. 题目是否需要进一步修改完善【25】简述人力资源过剩的处理办法1) 永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、纪律观念差的员工2) 合并或者关闭某些臃肿的机构3) 鼓励提前退休或者内退4) 提高员工整体素质，为扩大再生产准备5) 加强培训，期员工掌握多张技能增加竞争力，鼓励自谋职业或者开班第三产业6) 减少员工工作时间随着降低工资水皮7) 采用多个员工分担工作（工作共享） ，按完成的工作量计发工资【26】简述企业选配培训教师的基本标准1) 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识2) 对培训内容
23、所涉及的问题应有实际工作经验3) 具备培训授课经验和技巧4) 能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具5) 具有良好的交流和沟通能力6) 具有引导学员自我学习的能力7) 善于在课堂上发现问题并解决问题8) 积累和培训内容相关的案例与资料9) 掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题10) 拥有培训的热情和教学愿望【27】企业薪酬数据调查的统计分析方法1) 数据排列法：将调查到的同类数据由高至低排列，计算出数据排列中的 25 分位、50 分位、75 分位、90 分位处的数据，对照企业情况分别参照；2) 频率分析法：记录在各个工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率，从而了解某类岗位人员工资的一般
24、水平3) 趋中趋势分析法：简单算数平均法、加权平均法、中位数法4) 离散分析法：标准差分析、四分卫、百分位等分析法5) 回归分析法：借用数据统计软件分析两种或者多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、薪酬差距或者薪酬结构的主要因素及影响程度，进而对薪酬水平、差距或者结构的发展趋势进行预测6) 图表分析法：对薪酬调查数据进行统计汇总以及对资料整理的基础上编制统计表、统计图进行直观的对比分析。【28】工资集体协商代表如何确定？基本要求是什么工资集体协商代表的确认：1) 依照法定程序产生：雇员一方由工会代表，未建立工会的由雇员民主推举代表，并通过半数雇员同意：2) 雇主一方代表由企业法人或者法人代
25、表指定人员担任；3) 协商双方各自确认一名首席代表，协商期间轮流担任协商会议执行主席，负责工资集体协商有关的组织工作及问题处理；4) 雇员一方的首席代表应由工会主席担任，工会主席可以委托其他雇员担任，未成立工会的通过雇员集体协商代表推举；5) 雇主一方的首席代表由法人担任，法人也可委托雇主方的协商代表担任；基本要求：1) 协商双方皆可委托本企业以外的专业人士作为本方协商代表，但是不得超过代表的1/32) 协商双方享有平等的建议权、决策权和陈述权3) 雇员协商代表的合法权益受法律保护，雇主不得对其采取歧视性行为，不得违法解除或者变更劳动合同；4) 协商代表参与协商活动，视为正常提供劳动，不得影响
26、所享受的待遇5) 协商代表应遵循双方确定的协商规则，履行代表职责，并附有保守企业商业秘密的责任；6) 协商代表一方不得采取过激、威胁、售卖、欺骗等行为；7) 协商代表应了解和掌握工资分配有关的情况，广泛征求各方意见，接受本方人员对工资集体协商有关问题的质询。【29】撰写培训评估报告的步骤1) 导言：说明评估实施的背景、项目概况、评估目的和性质、说明评估方案实施以前是否有过类似的评估；2) 概述评估实施的过程：方法论部分3) 阐明评估结果：与方法论密切相关，保证二者之间的因果关系，不要牵强附会4) 解释、评论评估结果和提供参考意见5) 附录：收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等6) 报告
27、提要：对报告要点的概括，帮助读者迅速掌握报告要点，简明扼要【30】设定关键绩效指标时常见的问题及纠正方法1) 工作的产出项目过多： 删除与工作目标不符的产出项目 比较产出项目对组织的贡献率 合并同类项，将增值贡献率的产出归到更高类别2) 绩效指标不够全面 设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标3) 对绩效指标的跟踪监控耗时过多 跟踪正确率比较困难的时候可以选择跟踪错误率4) 绩效标准缺乏超越空间 如果 100%正确的绩效标准必须达到，那么将其保留，如果不是必须达到，可修改标准以预留出超越空间【31】因签订集体合同发生争议的处理方法1) 当事人协商处理2) 由劳动争议调解委员会调解处理 申请
28、和受理 劳动争议协调处理机构在调查了解的基础上拟定协调处理方案 协调处理 制作调解处理协议书3) 当事人的和平义务 发生团体劳动争议，当事人应当进行平等协商取得一致意见，即使不能协商解决，也应通过正常程序向劳动保障部门申请协调处理，不得采取过激行为 在申请协调处理期间，不得采取过激行为，同时企业不得解除职工代表的劳动关系。【32】企业组织结构内部不协调主要有哪些表现？可采取哪些组织结构整合的对策？不协调的表现：1) 各部门间经常出现冲突2) 存在过多的委员会3) 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者4) 组织结构本身失去相互协调的机能，全靠某个有特殊地位或者权威的人来协调对策
29、：1) 如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或者对原有结构分解仅做局部调整，重点放在协调措施的改进2) 如果上述现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。【33】进行管理技能培训，开展决策竞赛的具体步骤1) 竞赛主持人将参赛者分成若干小组，由小组做最终决策2) 假定一种需要作出决策的情况，该情况为典型的，公司普遍存在的情形3) 制定时间内要求参赛小组就营销、人事、研发等各方面应采取什么措施做出决策4) 裁判将各组决策记录在专门表格上集中起来5) 裁判测算各团队决策对公司的影响，将结果反馈给参赛组，参赛组重新决策6)
30、 比赛后召开评比大会【34】销售人员绩效指标设计方法？步骤？指标较多时如何调整？必备指标有哪些？指标设计方法：1) 要素图示法2) 问卷调查法3) 个案研究法4) 面谈法5) 经验总结法6) 头脑风暴法确定绩效指标的步骤：1) 进行工作岗位分析，初步确定绩效指标2) 进行理论验证3) 进行指标调查，确定指标体系4) 进行必要的修改和调整指标较多时的调整方法：1) 删除与销售人员工作目标不符合的指标2) 比较各项指标的贡献度，删除贡献度小的3) 合并同类项，将增值贡献率的指标划归更高类别的指标中必要指标：销售额、增长了、销售费用、服务态度、客诉率、合同履行率等【35】在完善企业薪资分配制度上有哪
31、些好的建议1) 掌握市场同类企业薪资水平的新变化，及时调整收入水平，提高薪资外部竞争性；2) 不断完善绩效管理制度，为薪资制度的运行提供依据，保证薪资对内公平性3) 在贯彻薪资制度的过程中会遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，不断发现问题，提出对策，逐步加以完善4) 注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如期权、股权计划等【36】简述员工培训环境的分析1) 培训环境是指对开展培训的环境与条件进行分析，具体包含：2) 培训的实际环境分析3) 培训的限制条件分析4) 培训课程的引进与整合的步骤和方法5) 课程开发与交付所需的器材与媒体6) 学
32、员参加培训的先决条件7) 学员报名条件8) 课程报名与结业程序9) 学员培训方式的评估以及绩效的证明方式【37】简述评价中心技术采用的各种方法1) 事务作业或称套餐式练习2) 自主式小组讨论3) 个人测验4) 面谈评价5) 管理者游戏6) 个人报告【38】简述企业如何积极营造劳动安全卫生环境1) 企业营造劳动安全卫生环境是预防劳动安全卫生事故的基本对策，主要包括：2) 营造劳动安全卫生观念环境：树立安全第一、预防为主的劳动安全卫生观念，建议以人为本的劳动安全卫生的价值观念3) 营造劳动安全卫生制度环境：建立健全劳动安全卫生管理制度，严格执行各项劳动安全卫生规程；严格执行奖惩操作；4) 营造劳动
33、安全卫生技术环境：使用安全技术或者无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故，完善劳动场所设计，实现工作场所优化；劳动组织优化，包括不同工种、工艺阶段的合理组织，作业班组、工作时间等合理组织安排等【39】企业人力资源计划包含哪些计划？彼此之间何种关系？如何保证这些计划的实施人力资源计划包含的人员计划有：1) 人员配置计划2) 人员需求计划3) 人员供给计划4) 人员培训计划5) 人力资源费用计划6) 人力资源政策调整计划上述计划的关系：1) 企业的人员配置计划需要根据企业的发展战略，结合企业工作岗位分析所制定的工作岗位说明书和企业人力资源盘点情况来编制2) 企业人员需求计划的形成必须参考
34、人员配置计划3) 人员供给计划式人员需求计划的对策性计划4) 人员供给计划的实现需要人员培训计划的支持5) 人力资源费用计划的编写要以其他人员计划为基础为保证上述计划有效实施，应当编制人力资源政策调整计划，并对执行上述计划的风险进行评估提出相应对策。【40】编制无领导讨论小组题目和评分表时应注意哪些问题1) 要对所招聘的岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需员工应该具备的特点、技能2) 讨论题目须具有争论性，题材要为大家所熟悉，且题目不会诱发被评人的放于心理3) 如果采用案例型题目，应筛选出难度适中，典型性和现实性均好的案例4) 对所编制出的备选答案记性甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目
35、【41】工作岗位横向分类步骤？纵向分级步骤？管理性岗位纵向分级的方法？横向分类：1) 将全部岗位按照工作性质分为若干大类，即职门；2) 将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分到中类；3) 将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。4) 职系的划分为横向分类的最后一步，每一个职系就是中专门的职业纵向分级：1) 按照预定的标准进行岗位排序，并划分出岗级2) 同一岗等管理性岗位记性纵向分级的方法：1) 精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位记性科学的设计和
36、改进2) 对管理性岗位记性科学的横向分类3) 为有效的完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目相应多于直接生产岗位的岗级数目（一般为 1.4-2.6 倍）4) 在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类管理岗级之间对应关系【42】面试在实施过程中一般分为几个阶段？每个阶段的主要任务是什么1) 关系建立阶段：从应聘者预料的问题开始发问，消除应聘者的紧张情绪，穿在轻松、友好的氛围，为下一步的沟通做好准备2) 导入阶段：面试官提问一些应聘者有所准备，比较熟悉的问题，如介绍工作经历等，以进一步缓解紧张情绪3) 核心阶段：面试官要求应聘者讲
37、述一些关于核心胜任力的示例，面试官将基于这些事实作出基本的判断，对应聘者各项核心胜任力作出评价，为最终决策提供依据4) 确认阶段：面试官对核心阶段所获得的信息进一步确认5) 结束阶段：面试官完成所有提问，给应聘者一个机会，询问相关问题或者对此前事项记性补充，不管录用与否，均在友好氛围中结束面试。如果对某一问题或对象存在分歧时不急于下结论，还可安排第二次面试，同时整理好面试记录表【43】简述宽带式工资结构的内涵及其设计程序内涵/概念：宽带式工资又称为工资宽带， ，将企业传统的 10 个、20 个，甚至 30 个工资等级及其变动范围重新组合，压缩原有工资等级的数目，一般来说，每个工资等级的最高值和
38、最低值之间的区间变动比率，即同一工资等级内部最高值与最低值之间的比率要到达 1倍或 1 倍以上。典型的宽带工资结构设计，一般只有 4 个工资等级，每个工资等级的最高最低区间变动率可以超过 200%以上，而在传统的工资结构设计中，工资区间的变动率通常只有 40%-50%。设计程序：1) 明确企业的要求：价值观、创立新的培训和开发计划、重新界定办公室领导和管理层角色、真正授予员工简化流程的权利、改革工资2) 工资等级划分3) 工资宽带定价：参照市场水平和工资变动区间，对同意工资宽带之中的不同职能或岗位族的改工资分别进行定价，并以此为依据，向处于同一跨带中单职能却不相同的员工支付工资4) 员工工资定
39、位：【44】结构化面试问题的类型？结构化面试实施程序和开发方法？面试问题的类型：1) 背景性问题2) 知识性问题3) 经验性问题4) 思维性问题5) 行为性问题6) 情境性问题7) 压力性问题面试实施程序：1) 构建选拔性素质模型 组建测评小组 在任职人员中选择一定优秀的人员组成测验样本 对样本进行人格测试，总结被测人员素质特征 将结果综合，列出招聘岗位的选拔性素质表 讲素质表中的各素质记性分级总结2) 设计结构化面试提纲 将选拔性素质表分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标 请专家针对每一个测评指标列出一系列问题，对问题进行修改完善，形成问卷 将问卷发给给岗位部分员工进行预先
40、测试，检验有效性，通过则形成问卷，不通过修改重复本步骤直至通过，形成问卷 面试结构化面试大纲：结构化面试大纲本职上就是问卷的另一种表现形式3) 制定评分标准及等级评分表4) 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、标准、问卷题目和相关背景信息 要求面试官有丰富的社会工作经验，善于观察、能客观的记录应聘者在面试过程中程中的反应，把我应聘者特征 要求面试官掌握相关的员工测评基数，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试方向，不让应聘者偏离测评者表，有效控制面试局面 要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善
41、、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等5) 结构化面试和评分6) 决策 淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 对候选人指标等级得分做处理 对得分相等的候选人做处理 对得分相等，得正分的指标的数目也相等的候选人做处理 根据人力资源规划中招聘人数要求，按照小编号优选的原则，从前到后选取一定数量候选人结构化面试开发方法：1) 由于企业外部环境的变化和企业本身的发展，企业对任职者的要求也发生变化，因此需要对选拔性素质模型进行调整，对结构化面试进行开发，包括：2) 测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建3) 结构化面试问题的设计4) 评分标准的确定【45】简述制定培训规划的步骤及注意问题培训
42、规划制定步骤：1) 培训需求分析2) 工作岗位说明3) 工作任务分析4) 培训内容排序5) 描述培训目标6) 设计培训内容7) 涉及培训方法8) 设计评估标准9) 试验验证注意的问题：1) 制定培训的总体目标主要依据：企业总体战略目标、企业人力资源的总体规划、企业培训需求的分析；2) 确定具体项目的子目标3) 分配培训资源：人、财、物4) 进行综合平衡： 在培训投资与人力资源之间进行平衡 在企业正常生产与培训项目之间进行平衡 在员工培训需求与师资来源之间进行平衡 在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡 在培训项目与培训完成期限之间进行平衡【46】部门结构模式有哪些？其中以工作和任务为中心的模
43、式有哪些？优缺点？存在的问题？部门结构模式：1) 以工作和业务为中心的部门组合方式：直线、直线职能、矩阵制，明确性和稳定性2) 以成果为中心的 部门组合方式：事业部、超事业部、模拟分权3) 以关系为中心的部门组着方式：多维立体、流程型、网络型等以工作和任务为中心设计部门结构优缺点：1) 优点：具有明确性和高度稳定性2) 缺点： 组织中的每个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和他联系起来； 当企业规模较小或外部环境变化不大时，能够适应环境要求，当企业规模较大或者外部环境复杂多变时，员工不安全感上升，企业适应性下降，该种结构适用范围较小；该种结构下企业可能出现的问题：1
44、) 各部门间经常出现冲突2) 存在过多的委员会，建立委员会本身是整合的变现，是用来解决部门间协调问题的，但如果委员会过多，说明结构分解未能最大限度的分清各部门、各岗位的职责3) 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者4) 组织结构本身推动了相互协调的机制，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调5) 如果上述问题不严重，整合可以在原有结构分解的基础上记性，或者对原有结构分解仅做局部调整，重点放在协调措施的改进上6) 如果上述问题非常严重，则应该按照结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上在做整合。【47】绩效考评指标体系设计的原则？方法？程序？原则：1) 定量准确：绩效考
45、核标准应该准确量化，凡是能量化的，尽可能使用数量表示和计量2) 先进合理：考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还要具备一定的超前性，一般情况下应以多数员工能达到的水平作为考评指标评定的标准3) 突出重点：考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点4) 简介扼要设计方法：1) 要素图示法2) 问卷调查3) 个案研究法4) 面谈发5) 经验总结法6) 头脑风暴法设计程序：1) 工作分析2) 理论验证3) 进行指标调查，确定指标体系4) 记性必要的修改和调整【48】薪酬制度改进的步骤和方法1) 对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作；2) 对各类岗位进行系统的岗
46、位评价和分类登记，以保证薪酬对内的公平公正性、3) 建立薪酬调查的制度，定期进行薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况以提高公司员工的薪酬水平，保持贵公司薪酬的市场竞争力4) 根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适合岗位性质与工作特点的工资和奖励制度5) 定期记性员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种激励方式和手段，最大限度的调动员工的积极性、主动性和创造性6) 注重于员工薪酬制度相关的制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性，如绩效管理，培训开发等子系统的建立和完善。【49】企业管理继任者的胜任力的内容有哪些？1) 认同企业文化和发展战略2)
47、 具备组织领导才能和成就动机3) 擅长人际协调和化解冲突4) 拥有核心知识技能和优秀业绩5) 持续的自我开发能力6) 保持高忠诚度和归属感【50】简述笔试的基本步骤1) 成立考务小组2) 制订笔试计划3) 设计笔试试题4) 监控笔试过程5) 笔试阅卷评分6) 笔试结果运用【51】简述宽带薪酬的特征1) 支持扁平型组织结构2) 能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高3) 有利于岗位的轮换4) 能密切配合劳动力市场上的供求变化5) 有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变6) 有利于推动良好的工作绩效【52】企业外部教师的优点及来源途径？外部培训师优点：1) 选择范围广，可获得高质量培训教师
48、资源2) 可以带来很多全新的理念3) 对学员具有较大的吸引力4) 提高培训的档次，引起企业各方面重视5) 容易营造氛围，获得料号的培训效果来源途径：1) 从大中专院校聘请教师2) 聘请专职的培训师3) 从顾问公司聘请培训顾问4) 聘请本行业的专家、学者5) 在网络上寻找联系培训师【53】岗位分类的基本功能是什么？基本要求有哪些？缺陷有哪些？基本功能：1) 为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织发展中职业发展的阶梯2) 实行岗位分类，为企业合理的定编定岗定员工作提供了依据基本要求：1) 根据系统性原则，按照岗位的业务性质对岗位进行横向分类2) 岗位分类的结构要合理3) 岗位分类的依据是客观存
49、在的事4) 岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别5) 岗位分类一般是静态分类缺陷：1) 岗位分类的适用范围相对较窄2) 岗位分类结构的严密性可能给企业人力资源管理活动带来诸多不便3) 岗位分类的工作需要投入一定的人力和财力，程序也较为复杂，而且整个过程要由有经验的专家参与【54】工资集体协商的主要内容1) 工资协议的期限2) 工资分配制度、标准和分配形式3) 职工年度平均工资水平及其调整幅度4) 奖金、津贴、补贴等分配办法5) 工资支付办法6) 变更、解除工资协议的程序7) 工资协议的终止条件8) 工资协议的违约责任9) 双方认为应当协商约定的其他事项【55】简述基于素质分析的管理人员培训开发步骤1) 明确培训开发的目的 根据企业发展需要确定管理人员培训的重点，赢得企业领导的支持，争取培训投入 根据管理人员综合考评的结果，明确素质差距和培训需求，制定培训计划，以需求驱动培训2) 确认培训对象差距 依据企业战略与竞争环境分析，确定企业核心能力差距 依据对经营管理人员的综合评估，寻找素质差距3) 分析差距确定优先顺序 分析素质差距对管理绩效的影响 根据业务发展需要确定素质弥补的顺序4) 确定并执行培训计划 制定培训计划弥补管理素质差距 设计培训项目与课程 执行并评价效果
