1、第一章 约束理论简介系统和“深刻的知识”系统的目标经理的角色谁是经理目标是什么目标或是必要条件约束理论的概念系统就像一条链子最薄弱的一环限制和非限制生产案例限制和质量改善的工具改变和约束理论TOC 的原则系统如链局部与系统优化因果不良效应和核心问题解决方案恶化有形限制和政策限制主意不是解决方案TOC 五聚焦步骤1、识别系统的限制2、挖掘限制3、服从限制4、消除限制5、谨防惯性，回到第一步产出、库存和运营成本产出（T）库存（I）运营成本（OE）哪一个最重要：T，I 还是 OE产出、库存和运营成本：例子非盈利性组织中的产出、库存和运营成本通用的价值衡量方法被动的库存积极的库存通过不良效应管理产出T
2、OC 范例应用工具现状树冲突图：一片乌云未来树条件树转变树合理限制的分类完整思维过程的逻辑工具图 1.18：思维过程集成的五逻辑工具深邃的知识必须来自系统的外部，而且需要我们要求戴明系统和深邃的知识戴明认为真正的质量改善是离不开深邃的知识，根据戴明的说法，深邃的知识来自于：理论知识的理解变化的知识组织行为学系统感知力何为系统感知力呢？系统一般定义为相互关联、相互依赖组成部分或过程的集合，协同一致的将输入转化为输出以期达到某种目标。系统影响外部环境，同时也受外部环境的影响。很明显，质量不会存在于真空，只有在它存在的系统环境中才被考虑。所以按照戴明的意思如果没有全面了解系统是如何工作的则质量是无法
3、改善的，思维过程为理解认知理论提供了坚实的基础。作为本书主题的思维过程是：我们如何得知我们所知道的事情。系统的目标让我们从更宽泛的角度来看待系统。为什么我们创造系统？最基本的最直接的答案就是为了取得一个目标。如果系统的目的是为了取得某个目标，那又是谁决定这个目标呢？很明显，目标设置者应该就是系统的拥有者。让我们直面这个问题，如果我或者你支付了资格系统，那么我们希望能决定系统的目标是什么。私营公司对他们的拥有者负责，公有公司则朝他们股东的目标工作，至少他们被期望是这样做。政府部门从本质上来说是纳税人拥有的，所以它应该按纳税人的期望去做。管理的本质是认识到变化的需要，再发动、控制、指挥以及解决变化
4、一路上的问题。如果不是这样，那么就不需要管理者只需要幼儿照顾者。经理的角色在多数的复杂系统里，满足拥有者的目标的责任落在系统的管理者身上，从首席执政官到一线的主管。一般来说，约束理论就是关于管理的。1、如有充分的信息，任何人都可以下决定2、好的管理者能在信息不充分的情况下做出决定3、杰出的管理者能在信息全然无知的情况下操作斯宾塞的数据法则谁是经理人？不可避免的有些读者会说， “我不是经理人，约束理论对我有什么重要呢？”事实是，我们是管理者。每一个人都在不同的舞台上管理着一些东西，尽管我们不是经理。不管你是掌管一家大型公司，一个部门还是一个团队，你都是管理者。在理想的条件下，每个人都管理着他们的
5、生活，职业，通常只是我们做的效率不高。有些人可能不止一个管理的角色。基本上只是管理范畴和影响力范围不同。至少你管理着你个人的活动、时间和财务。主妇要管理她的家务，律师管理他的案件的准备和诉讼，学生管理他的时间和精力。高效的管理者最大的特点就是他们更多处理的是未来的事情。换句话说，他们集中在火灾的预防而不是忙于救火。如果你集中精力在现在多于未来，你将会处于一个计划赶不上变化的环境。知道你要去哪比你快速达到那里更为重要。不要做错使你成功的事情。 mabel newcomber目标是什么？约束理论基于大家公认的而又轻率的假设，那就是管理者或组织知道他们的真正目的是什么，他们要获得的目标是什么。不幸的
6、是，事情不老是这样。不清楚以下三件事，没有管理者能希望成功。1、最终的目标是什么？2、与目标相比他们现在在哪里？3、从现状到目标需要多大的变化以及变化的方向在哪里？这也许可以称之为“矢量分析” ，但确实是管理者需要做的：他们要确定当前与希望之间的差距，在改变现状消除差距。一般的管理者关注的是方法、意见和先例。优秀的管理者关注的是解决问题。目标还是必要条件如果你是一个管理者，你如何知道系统的目标？通常系统的经理甚至拥有者对系统的目标都有不同的概念。在一个商业企业里，股东考虑的系统目标是“赚取更多的钱” 。潜在的假设就是这是一个赚钱的系统它支付股东股息以便赚取更多的钱。系统中的管理者可能对这个目标
7、有些不同的看法。即使他们认可需要为股东赚钱，他们也意识到其它重要的东西，像竞争优势，市场份额，客户满意度，满意的员工，产品或服务的质量。像这些因素常常在战略或运营计划中作为目标。但是到底他们是目标还是必要条件。目标可以定义为“努力的直接结果或成就” 。必要条件是结果必不可少的环境，在这个环境中任何事情都是暂时的。这些定义中存在者内在的固有的联系。听起来就是要达到目标你就必须满足这些必要条件。高德拉特提出这些关系都是相互影响的。如果是这样那么目标和必要条件还有什么区别呢？高德拉特不这样认为，他主张正因为这些相关依赖关系，所以不管你把哪个因素看为目标，所有其它相关的因素就变成了达到目标的必要条件。
8、例如，你的股东可能决定“增加利润”是公司的目标。这样的话，客户满意度、技术领先、竞争优势、扩大市场份额可能都成了你不可忽视的必要条件。但是你可能简单地把目标认为是客户满意，这正是许多质量导向地企业所做的。在这个例子里， “利润”变成了一个必要条件没有它你就不能满意客户。为什么？因为不能营利的公司不可能存在长久，如果他们没有业务的话就不可能更好的服务客户。人与动物的最大不同就是动物从经验中学习B.F.Skinner系统限制的概念让我们假设你是一个管理者，并已经确定你系统的目标和为达到目标的必要条件。那现在你是否获得了目标，如果不是，你如何做得更好？许多人都认为只要朝着他们的目标努力他们就会做得更
9、好。但是什么东西让你的系统做得更好呢？是否可以说有些事情限制了你的系统，使它不能发挥最大的潜能呢？如果是这样，你认为这个限制因素是什么呢？很有可能在我们组织中每个人都有自己的观点。但是谁是对的呢？你又怎么知道呢？如果你能成功的回答这些问题，你将拥有一个光明的前景。让我们看看如何帮助你找到答案。首先，我们先回到系统的概念。系统如链 高德拉特将系统比喻成链条或是网络。让我们思考一下图 1.3 所示的简单系统。它的目标是将力量从一端传导到另一端。如果你接受所有的系统都会在某些方面存在一些限制，那么这条链有多少个限制呢。最弱的一环假设你继续对链条施加力量。你能无限制的加力吗？毫无疑问是不可以的，如果你
10、持续加力的话这条链条最终会断裂的。但是会在哪里断裂呢？链条将会在它最弱的一环断掉。然而一条环有几个最弱的环呢？有且仅有一个。它只会在一个环断掉，也就是这个最弱的环限制了链条（系统）在完成目标上（传导力量）做得更好。限制和非限制所以我们可以下次结论，我们的链条只有一个环限制了它当前的表现。那它又有多少非限制呢？这是一个不确定的数据，但是与链条剩下的环的数目相等。高德拉特认为任何时候系统里只有一个限制。就像沙漏中间的窄口，一个限制约束了整个系统的产出。系统里其它的一切在此时都是非限制。如果我们想加强链的强度，改善系统。那哪里是我们努力的地方呢？是的，当然是最弱的一环。如果我们只是改善其它环是没有用
11、的。不管我们将其它的环增强得多结识，链条还是会在最弱的一环断开的。现在假设我们足够聪明找到最弱的一环，然后我们加倍他的力量。它再也不是最弱的一环了。那链条会发生什么事情呢？如果它变强大了，那它会无限期变强吗？不会的，其它的环会变成最弱的环。链条是变得比以前强了，但是还是不够强。系统仍然受到限制，但是限制转移到了另一部分上了。一个生产的例子这有一个不同的看待链条的概念。这里有一个简单的系统，将原材料、再通过 5 个流程步骤将它们转变成成品。每个流程步骤构成了生产链条的一环。系统的目标就是通过出售它的产品尽可能地赚钱。每个流程地产出能力如图所示。而市场需求是每天 15 个单位。在这个链条里，限制在
12、哪里呢？为什么呢？答案是 C，因为它最多每天生产 6 件产品。如果我们吧 C 的能力变成三倍到 18 件每天，那会发生什么事情呢？现在它的限制又在哪里呢？为什么呢？答案就是 D，因为它一天只能生产 8 个。而其它的就是非限制。让我们继续改善这些步骤，直到 D、E 和 A 都比之前大有改进。看看改进后的生产系统如图所示。那现在系统的限制在哪里呢？限制在市场里，市场每天只能接纳 15 个。我们最终消除了限制吗？没有，我们只是消除了内部的限制。现在限制我们达到目标的已经在系统之外了，但它依然存在。如果我们要去解除这个限制，可是我们还需要不同的技巧和知识。质量改善和限制的关系戴明提出了质量改善路径图的
13、 14 个原则。而其它的关于持续改善的观点也对质量改进提出了可比较的观点。戴明的第十四个原则是“采取行动达到这个转变” 。并且他力促组织中的每一个人都参与进来，用新的思想训练每一个人，改变关键大多数人的观念，并成立过程改善小组。而许多组织的管理者都照字面意思理解：让每个人都参与其中。对于戴明的理论来说员工的参与是非常重要的部分。因为成功是共同努力的结果。许多的组织都有正式的改善行动和以团队形式的员工。让我们假设这些改善团队致力于大家都知道要改善的东西。如果我们接受高德拉特的限制和非限制的论点，那又有多少团队的努力花在非限制上呢？答案将会是只有一个。又有多少人能确切的知道我们组织中的限制在哪里呢
14、？因此，如果管理层甚至没有思索系统的限制，就让大家都采取行动来转变，你又认为最终有多少努力会取得有效的结果呢？或许你会这样想， “TQM 是一项长期的过程；需要几年的时间才能见到成果。我们必须要有耐心和坚持。某一天我们终将需要所有的这些改进”这确实如此。许多组织都认为 TQM 是一个长期的过程需要几年的时间才能看到结果。就这样有限的时间、精力和资源投到了整个系统，而不是聚焦在系统的一部分约束（constraint）上，要知道只要改善约束就能产生立即的改善。没有耐心、缺少坚持、看不到进步都足以让许多组织放弃 TQM。当大家对改善过程投入大量心血和努力却看不到有形的成果就会很快的泄气。所以兴趣、动
15、力和信念都可能因为缺乏本质的加强而失去。每个人都十分努力的工作，但只有很少的能真正取得立马的改变。对于大多数组织而言，真正的问题是：我们的商业环境允许浪费时间吗？我们要长时间等待才能看到结果吗？这条道路是必经的吗？不！高德拉特发明了约束理论这个持续改善的方法。他甚至写了一本书目标来描述它。TOC 是说明性的理论，这就意味着它不仅能告诉你什么限制了你的系统，还有要对它做什么以及如何去做。许多的理论只是回答了第一个问题 哪里出了问题。有些甚至告诉你要去做什么，但是它们通常都聚焦在流程而没有从整个系统去看。它们完全没有系统约束的概念。世上没有任何事情能保持不变。要么努力使之变得更好，要么放任其变化。
16、改变和约束理论戴明谈到了“转变” ，这是改变的另一种说法。约束理论从本质上是关于“改变”的。实施它的原理和工具，每一个经理人都需要回答三个基本的问题：什么需要改变（约束在哪里）？要改变成什么样（我们要如何对付约束？）如何促使改变发生（我们如何实施这些改变？）记住这些都是系统层面而非流程层面得问题。问题的答案无疑会对单个的流程产生冲击，但它们得原意是使努力聚焦在系统的改善。流程是重要的，但组织的最终成败都是系统型的。在流程层面赢得战斗，却在系统层面输掉战争是非常遗憾的。同时也要记住 TOC 和 TQM 并不是相互排斥的。相反 TOC 补充了 TQM 空缺的一个表述：如何将改善的努力引导到最大最快
17、速的改善上来。换句话说，TOC 丰富了 TQM，是改善结果快速显现。TOC 和 TQM 结合你会发现重大的短期结果。所以不要丢弃了 TQM工具箱。由于 TOC 能建议何时如何使用 TQM 工具，而使得 TQM 更加有效。改变不是必要的；活着也不是强行的。戴明TOC 的原则理论通常被划分为描述性的和说明性的。描述性的理论像万有引力定律，告诉我们事情为什么会发生，但是它们无法帮助我们对它们做些什么。说明性的理论不仅解释了为什么而且对如何去做提供了向导。TOC 是说明性的理论，但是我们先看一下它描述性的部分。高德拉特承认几条原则的汇聚为他理论的说明性部分提供了肥沃的土壤。下面的图表列出了大部份的原则
18、，但从对事实的冲击程度来看只有部分值得强调。 在掌控变革和解决问题上系统性思考比解析思考更可取 最理想的系统解决方案也会随着时间推移和系统环境的变化而失效。需要一个持续运行的改善流程来更新和维护方案的有效性。 一个系统的绩效不会比它一个组成部分高，如果所有的组成部分的绩效都尽可能的高，而作为一个整体的系统不一定会绩效高。 系统类似于一链条，每个系统都有一个最弱的环（约束）最终限制了整个系统的成功 自加强非约束环对于改善整个链条的强度是无用的 要知道改变什么需要全面了解系统的现状和目标以及两者方向和大小的差距 系统中许多不良效应往往有少数的核心问题所致 核心问题不会显而易见的，他们是通过一组由因
19、果联系的不良效应反映出来的 如果忽略核心问题单个不良效应的消除会带来解决问题的虚假感受。这样做的改善措施是短期的。只有核心问题的解决方案才能同时消除不良效应带来的结果 惯性是持续改善过程的最大敌人。解决方案会呈现他们自己的惯性而拒绝下一步的改变 主意方法（idea）不是解决方案系统如链条这对约束理论是至关重要的。如果系统的功能像链条一样，最弱的环可以找到并加强局部优化和系统优化由于相互依赖和变异，系统整体的优化效果并不等于局部优化之和。就如我们在前面生产例子里看到的一样。如果系统所有的部分都达到了它们的最高水平，然而整个系统不会取得它的最高水平。因和果所有的系统都是在因和果构成的环境中运行的。
20、一些事情会导致另一些事情的发生。这种因果现象有可能会非常复杂，尤其在一个复杂的系统里面。不良效应和核心问题几乎我们在系统里说看到的不喜欢的东西都不合问题，但都是指示器。它们是潜在原因导致的结果。处理不良效应就像在一感染的伤口上敷了一块绑带：对于感染其不到任何作用。所以它的疗效是暂时的。最终这些症状会重新浮现，因为产生这些迹象的潜在因素并没有真正消除。解决不良效应就会给人一个安全的假象。识别和消除核心问题不仅消除它说带来的不良效应而且还防止它们再次出现。解决方案的退化一个优化的解决方案会议随着系统环境的改变而失效。如高德拉特所说“昨天的解决方案成为今天的历史的好奇心” 。 （这不有趣吗？为什么你
21、会假设它永远都可以呢？）持续改善的流程必须更新和维护解决方案。这种态度“这个问题我们解决了无需再理会它了”将有害于持续改善的努力。物理和政策上的约束在系统里我们面临的很多限制都是政策上的而非物理上的。物理限制相对容易识别和打破。政策限制就困难得多，比起物理约束消除政策限制通常能产生更深层次的改善。一个组织必须有一些方法手段来与流程战斗，不然人就成为它们流程的俘虏了。主意越来越少，规则书越来越后。几乎所有的良好的组织就像程序的珊瑚礁一样躺在那里去获得一些长期遗忘的目标。 John W.Gardner主意不是解决方案世界上最好的主意如果不实施也就不能实现它们的潜能。许多非常好的想法往往在实施阶段失
22、败。TOC 的五大聚焦步骤这是约束理论说明性部分的开始。高德拉特发明了五个连续的步骤来将我们改善的努力集中到对系统起到最具积极影响的步骤。1、识别系统的制约因素系统的哪部分构成了最弱的一环？它是物理的还是政策的2、决定如何“挖尽”制约资源的能力“挖尽”高德拉特意味我们要在现状条件下榨取限制资源的任何一点能力。换句话说就是我们在没有做有成本代价的改变或是升级之前，我们如何获取限制资源的最大产出。3、所有其它环节迁就以服从约束一旦约束别识别了（第一步） ，我们又决定了如何去做（第二步） ，我们就调整系统的其它部分以便能让约束发挥最大的效率。我们可能在加速其它部分的时候也不得不失调一些部分。一旦我们
23、这样做了，那么我们必须评估行动的结果：约束是否依然限制系统的绩效？如果没有则我们消除了约束，我们就跳至第五步。反之，我们仍然有约束就继续第四步。4、为约束松绑如果我们这么做了就意味着第二步和第三步不足以消除约束，我们必须采取更多的措施。只有到了这步我们接受对现存系统进行重大改变的想法重组，剥离、资产改善或其它一些增强系统的改变。这步骤可能需要相当多的时间、精力、金钱和其它资源的投入。所以我们必须确认我们能否在前三步就打破约束。 “松绑”意味着我们不惜一切的消除约束。当这步完成后约束就打破了。5、回到第一步，当心“惯性”约束被打破，我们必须回到第一步重新开始循环。寻找限制我们绩效的下一个约束。你
24、回想一下第九页的生产例子，这正是我们所做的。在我们在 C 步骤打破约束后，我们又会依次发现 D，E，A 直到市场成为我们的约束。关于惯性的警示我们不能变得自满，这个循环是不会停止的。我们必须时刻寻找瓶颈再不断的打破它们。同时我们也不要忘记因为相互依赖性和变异性，在打破约束之后，随后任何对系统的改变又会对这些约束产生新的影响。我们可能需要重新关注和更新它们。这五个聚焦步骤与变化有关的三个管理问题有直接的联系：改变什么，改变成什么，如何促使改变。它们告诉我们如何回答这些问题：要决定改变什么，我们要看约束。要决定改变成什么，取决与我们如何挖尽约束的能力以及如何让系统的其它部分协同这个决定。如果这个决
25、定不能完成工作，我们就给约束松绑。如何协同或松绑的步骤也回答了“如何促使改变”的问题“这一切都很好， ”也许你会说， “但是我们如何将这些抽象的步骤转化成我们实际的动作呢？我们又怎么知道什么对系统有积极的影响呢？”这是两个关键的问题，让我们先看看第二个问题。产出，库存和运营费用一个严重的问题我们需要指出的是：“我们如何知道我们的约束破除是否对整个系统产生了积极的影响？”换一说法就是“我们如何衡量局部决定对整个系统的效果”组织为此问题挣扎了好几年。约束理论在此问题上有特别的作用。部分答案隐含在约束理论强调最弱一环而暂时性的忽略非约束。许多有效的试验研究量化只改变一个变量的效果也是尽可能的接近。这
26、是定性的分析，它尤其在确定一个特殊的因素对结果的贡献率非常有用。同样对于我们组织来说，我们获得两个好处：1、我们用最小的投入实现了最大的改善；2、我们精确的知道了一个特定部分的改善会给整个系统绩效带来多大的改善。我怀疑戴明会考虑将“正确评价系统”放在第一位。产出率：整个系统通过出售产品或服务赚取金钱的速度库存：系统投资到它想要出售的东西上的所有金钱运营费用：系统在将库存变成产出的所有金钱高德拉特创造了确定局部行动对目标影响效果的简单关系。所有的行动方案都从它对系统三个层面的影响作为评估：产出率，库存，运营费用。高德拉特提供了这些术语的精确定义。产出率：产出率是整个系统通过销售产生钱的速率。也可
27、以看作为所有进入系统的钱。在非赢利组织或政府部门，销售的概念就不适用了。有些组织的产出不易用金钱来衡量，它可能定义为对客户产品或服务的传递。大家感兴趣的不是你遇到的暴风雪而是你装什么上船William McFee库存库存是系统对其所想卖东西的资金投入，或系统内拴住的钱。很明显，原材料、未完成的货物，购买的零部件和其它。库存同样也包括组织对设备和实施的投资。最后，试图卖掉的荒废设备或设施。随着资产的折旧，它们折旧下来的价值就保留了在库存中，但是它们的折旧费用被加到了运营费用中。运营费用运营费用是系统花费在从库存变为产出的金钱。换句话，它是从系统中出来的钱。直接的劳动力、效用、消耗的供给等都是运营费用的例子。资产的折旧也被认为是系统的运营费用，因为它构成了从原材料到产出中的资产消耗。高德拉特所有的三个维度都是相互依赖的。也就是其中的一个变化会自动的造成其它两个维度的变化。让我们仔细想想。如果你通过增加销售来增加产出率，库存和运营费用也将有可能增长。为什么？因为你倾向与需要更多的库存来支持销售，你也倾向与花费更多
