1、新编全面质量管理学 NTQM唐先德主编 中国水利水电出版社出版第二章 管理与管理技术概论第一节 管理的定义及管理思想的发展一、管理的定义1.管理的定义概述关于“管理”的定义，可以说是多如牛毛，各种学派、各类专家有各自的定义，不过我们可以从下面几位大师的说法来进一步理解管理的定义。斯 蒂 芬 P罗宾斯：管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或者通过别人实现组织的目标。哈罗德孔茨：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定的目标。西方管理决策学派创始人西蒙：决策贯穿管理的全过程，管理就是决策。唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个
2、人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。2. ISO9000 基础和术语 部分所定义的管理管理（management）：指挥和控制组织（3.3.1）的协调的活动。3.下面几点可以帮助我们对管理的理解a.管理与组织相伴而生，管理有“ 管辖”、 “处理”、 “管人” 、 “理事”等含义。b.管理是过程，管理讲技术；管理是专责于维持系统及其流程的高效有序运行。c.管理没有绝对的 “对” 和“错” ，管理没有最好只有更好！d.所谓管理：就是管自己、管他人、管流程。e.管理是使各项事情有程序地运作。 f. 管理是协调人与资源以达成目标。4.管理的定义我们这里综合上述观点，对管理的定义是：管理就是灵活
3、运用计划、组织、指挥、决策、控制等职能，激励和创新等手段，来优化配置和协调人、财、物、信息等各类资源，透过他人的努力、更好地达成组织目标的动态的活动过程。管理必须回答: 由谁管、管什么、在什么环境条件下管、如何管、达到什么目的（效率与效果）等几个问题。5. 企业管理与控制的三种方式压迫式：就像拿枪迫使人一样，使人疏远，只能应付。功利式：支付报酬、奖金，但买到的是只是劳动力。激励式：自愿跟随、奉献、创造力、发挥潜能。6老板或主管的类型1）工匠型： 把大量时间花在制造产品 服务上，在管理上花的时间很少。2）英雄型： 由于雇员管理水平低，老板或上司担当着全能冠军的角色。3）干预型： 招聘来人才但又不
4、能放手让下属进行工作，充当指导管理的角色。4）策略家： 把约 13 的时间用于日常管理，其余时间用来激励、发展队伍及考虑企业的发展战略。二.如何做好管理概述1 管好自己。首先，作为管理者，要以身作则，自己制定的规章制度不能只要求下属遵守而自己不用遵守。其次，赏罚分明。否则无法领导或指挥几百、几千、几万、甚至几十万人有序工作。2 管好他人。一要规划好每个岗位的“责、权、利 ”，让岗位上的人能看到希望；二要提供充足的培训，确保员工岗位的专业素质；三要搞好企业文化建设，让员工有归属感和自豪感；四要逐渐提高员工福利，让员工与企业共成长。员工稳定且素质得到逐渐提高，则企业的核心生存力、竞争力就具备了。
5、3 管好流程。有了上述 1 和 2 项的同时，制定又好又快又便捷的作业流程，它能够确保整体取得最好的工作成果。如果几百人、几千人.的企业，各有各的方法和想法，各按各的方法工作，则不但效率低下且质量很差。4、评价管理水平高低的标准1）不忍欺（上下级互不忍心欺骗）2）不能欺（下属觉得不能欺骗上司）3）不敢欺（下属不敢欺骗上司）大家看看我们自己及周边的企业属于哪一个层次？三.中国管理思想的要点 中国古代一直重农轻商、重文轻商、重武轻商；中国古代只学语文、做文章，所以文章写得天下第一（莫言能成为中国本土首位诺贝尔文学奖得主，而其他学科的诺贝尔奖还不知何时才能实现零的突破，这就是例证） ”；中国近代极贫
6、极弱、饱受屈辱；中国现代（尤其是新中国成立后、30 年来的改革开放）抓住机会、发奋图强、奋起直追。中国已成为世界第二大经济体、中国已和平崛起在世界的东方， “中国模式”已成为全世界关注的焦点。（一） 、中国古代管理思想中国古代管理思想有很多学派，其中主要有“儒家、法家和道家” 三大主流学派。1 儒家-王者之道，仁政以德是基于“ 人性善” 的假设， “以人为本”的思想，并以此提出， “施仁政、德治礼制”的管理方式。2 法家-霸者之道，法制刑治是基于“ 人性恶” 的假设，力主推行法制，通过严刑重罚来推法护法，实现治国的目的。3 道家-王霸杂合之道，无为而治认为人性自然， “道法自然 ”、 “无为而
7、万物化”，主张以弱小胜刚强，以反求正，以实现至德之世的理想境界。（二） 、中国传统管理思想的精髓我们把中国古代管理思想和中国近代管理思想统称为中国传统的管理思想，总结成以下十条：1 顺道-顺应宏观和客观规律的治国理论; 2 重人-重人心向背，重人才归离;3 利器-“工欲善其事，必先利其器“; 4 人和-调整人际关系，讲团结、上下和、左右和; 5 守信-信誉是人类社会的人们之间建立稳定关系的基础;6 求实-实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则; 7 对策-运筹谋划，以智取胜。把握预测和运筹两个要点；8 节俭-提倡开源节流，勤俭治国、勤俭治家; 9 法治-我国的法治思想起源于先秦法家和
8、 管子 ，逐渐演变成一套法治体系;10 仁治-“推己即人 ”，用自己的心意去推想别人的想法，指设身处替别人着想。中国传统管理思想的精髓（如图 2-1）：就是“攻心” ，即“驾驭人心” ！ 征服人心是恒古不变的真理！管子心术篇说：“心安则国安，心治则国治；安也者心也，治也者心也” 。成都武侯祠殿前那副著名的对联“能攻心，则反侧自消，自古知兵非好战；不审势，即宽严皆误，后来治蜀要深思。 ”图 2-1 中国传统管理思想图解（三） 、中国现代管理思想中国现代管理是在辛亥革命后随着现代化大生产而兴起的，经过 100 年的发展，已经发展成为包括工商管理、社会管理、技术管理、公共管理、战略管理、社会管理等很
9、多方面的学科。从建国到“十年文革”结束，管理上基本是一种计划经济基础上的集权型、政治性管理思想。尤其是改革开放 30 年来进行了卓有成效的探索和创新，经过放权让利、转换经营机制、建立现代企业制度三个阶段的改革实践，创立了社会主义市场经济的管理思想。进入 21 世纪，逐步发展到人本管理、柔性管理，是中国管理哲学与西方管理科学相结合产生“中国式管理”的时代。四.西方的管理思想及发展1.西方早期传统管理思想的产生1）亚当.斯密国富论1776（英国）认为：劳动是人民财富的源泉， 消费的一切生活用品都是人民的劳动。亚当.斯密在分析“劳动生产力” 的因素时，特别强调了“分工 ”的作用。2）查理.巴贝奇（英
10、国）：他发展了亚当.斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了“边际熟练” 原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。文武兼备、宽严适度、张弛自如 软硬兼施、恩威并举、奖罚分明3）罗伯特.欧文（英国的空想主义家）：经过一系列的试验，提出了“在工厂生产中重视人的因素” ，欧文是人事管理的创始人。2.西方科学管理理论的产生和发展1）.泰勒的科学管理理论（19 世纪末 20 世纪初）(科学管理之父) 代表作科学管理原理1911 年,主要观点“谋求最高工作效率”;泰勒提出的以下管理制度：a)对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率；b)在工资
11、制度上实行差别计件制；c)对工人进行科学的选择，培训和提高；d)制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广；e)使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能；2）亨利.甘特重要贡献之一是设计了一种用线条表示计划的因素图，叫“甘特图” ，代表作工业的领导1916 年， 工作组织1919 年。3）布雷斯及他的妻子,两人以进行“动作研究” 而著称泰勒及其他同期先行者的理论和实践构成了泰勒制。 “泰勒制” 着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题。4）亨利.法约尔的“组织管理理论” 泰勒制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利.法约尔加以补充的。法约尔提出经典管
12、理模型，认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能，即技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制） 。法约尔的主要贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点。5）马克斯.韦伯：德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论，被称为组织管理之父。总之，西方的管理思想认为：为了达到组织目的，对被管理的对象使用什么方式方法和手段都可以。3. 西方现代管理思想的发展1）世界大战结束后，工业发达的国家的劳工运动有了发展，劳资矛盾尖锐；体现了“哪里有压迫，哪里就有反抗” 。2）企业
13、规模在激烈竞争中迅速扩大；3）科学技术的发展，机械设备向工业化、自动化方向发展；4）职工队伍的结构、文化程度都有了变化、社会经济政治形势的变化为企业管理提出了新的要求：a 突出了企业的经营决策问题；b 要求运用更先进的管理手段；c 要求经营和管理方法能充分调动人的积极性；4.各种学派的出现出现了各种管理学派， 11 个主要的管理学派极其观点大致概括如下：1）管理过程学派（创始人是法国的法约尔）-把管理看做是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。2）人际关系学派（由人类行为学派演变而来）-对管理学的研究必须围绕人际关系这个核心来进行，注重管理中“人”的因素。3）群体行为学派（由人类行为学派
14、分化而来）-易与人际关系学派混淆，他关注的是群体中人的行为，而不是人际关系，研究的重点是各种群体行的动机和为方式，它也常被叫做“组织行为学” 。4）经验学派-通过分析研究各种成功的或失败的经验或案例来研究管理，理解管理的问题，学会有效的进行管理。但过去的经验不可能完全解决未来的问题。5）社会协作系统学派（创始人是巴纳德）-把有组织的企业看成是一个受文化环境的压力和冲突支配的社会有机体，对管理的理论和实际工作人员有帮助。6）社会技术系统学派（创始人是特里司特）-必须把企业中的社会系统同技术系统结合起来考虑，管理人员的一项主要任务就是要确保这两个系统相互协调。7）系统学派-认为系统方法是形成、表述
15、和理解管理思想最有效的手段。所有的系统都在同它们的环境在相互作用，因而都受到其环境的影响。8）决策理论学派-他们认为管理是以决策为特征的，所以管理理论应该围绕决策这个核心来建立。9）管理科学学派或数学学派-把管理看成是一个数学模型和程序的系统。他们永恒的信念是：只要管理或组织、计划、决策是一个逻辑过程，就能用数学符号和运算关系来表示。10）权变理论学派-管理人员实际工作取决于所处的环境条件或情景，环境变化和管理对策之间存在着相互作用的关系。11）经理角色学派-这一最新的学派得宜于明茨伯格的发展，认为经理扮演着10 种角色，具体是：人际关系方面的角色 3 种：挂名首脑角色、领导者角色、联系人角色
16、；信息方面的角色 3 种：信息接收者角色、信息传播者角色、发言人角色；决策方面的角色 4 种：企业家角色、危机处理者角色、资源分配者角色、谈判者角色。5.管理思想发展的三个阶段1）管理理论发展的初级阶段：泰勒科学管理理论：工人就是机器，设定标准作业行为、工作分解书。通过改善工作程序来提高效率。2）管理理论发展的中级阶段：人际关系理论：工人是人不是机器也不是简单的经济动物，他们有七情六欲有心理需求，需要欣赏和激励。高效率工作来自好的人际关系（经典的霍桑测试） 。系统理论：企业整体是一个系统，有人、组织结构、技术和环境等因素。分为短板和长板。弥补薄弱环节，建立核心竞争优势。3）管理的发展（1）权变
17、理论：唯一不变的就是变，应据当前实际情况，顺势应变。以前叫“以不变应万变” ，现在叫“以万变应万变” ，没有最好的管理，只有最合适的管理。（2）以人为本：管理从人性出发，围绕人性的特点为核心，尊重、符合、运用、发挥人性，建立和谐组织和企业。（3）管理四化：组织扁平化、任务柔性化、作息弹性化、管理人性化。五.中西方现代的管理思想及创新现实时代的特征是：信息化、网络化、知识化、全球化；21 世纪是信息经济时代、知识经济时代、网络经济时代等正在实现过程中。所以，现代管理提倡人力资源开发、组织终身学习、文化管理、激发创造力。变革的年代有三种人：领先者、跟随者、淘汰者。1.前四代管理思想的基本原则：1）
18、劳动的分工和再分工、自身利益（亚当.斯密） ；2）依据精细划分的工作付酬（巴贝奇） ；3）管理的分工和再分工、体力与脑力分离（泰勒） ；4）所有权和管理权分离（泰罗、韦伯） ；5）每个人应该只有一个上司（法约尔） ；6）自动化运动。2.管理思想的创新过去传统时代：是以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论基础；新经济时代：以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想； 3.经营目标创新1）以可持续发展代替利润最大化；2）以公司市场价值代替市场份额；4.经营战略创新传统的竞争战略：“ 零和博弈 ”，信息时代：竞争与合作并存的 “双赢原则”。5.生产系统创新90 年代后发展出 EPR（企业资源计划）
19、 ，EPR 的核心思想：实现对整个供应链的有效管理。6.企业组织创新1）企业内部组织结构由极端化向扁平化方向发展；2）建立学习型组织；3）规模经济的传统正在改变；4）虚拟公司正在代替传统的实体型企业；六.员工信赖并尊敬什么样的管理者充满自信的主管富有责任感的主管坦诚率真的主管坚持原则的主管观感敏锐的主管幽默的主管富有管理经验的主管公平待人的主管自重并尊重他人的主管作风稳健的主管分配工作内行的主管理解部属苦衷的主管帮助员工成功的主管善于倾听的主管懂得批评艺术的主管 七.常见的管理理念带着服务意识，不忘问题意识；不迷信书本，不满足现状；不迷信上司，不迷信老师；上司变老师，长官变教练；让上司省心，对
20、 “客户 ”负责；让老板放心，对自己负责；一般情况下：可以越级检查工作，不可越级安排、汇报工作；没有完美的个人，只有完美的团队！八.管理者的生存危机1.据美国财富调查:一年大约 1/3 的主管将被淘汰。原因是：处理坏消息、疲劳症、人际关系。2.专家预言 5 年内将淘汰 90管理者。1）世界只有两种主管存在：应时而动的和已经死亡的。2）主宰企业、影响企业和阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体管理者。3）决策层批评太同情员工，不执行命令；员工批评没有人情味，只顾抓工作。九.管理者的素质、类型、精神与功能1 管理者的类型技术骨干型；激进蛮干型；保守交差型；2 管理者的功能：管理者存在的价值是创造团队绩效
21、，没有绩效的主管一文不值！任务目标+流程方法+ 人员激励 =绩效企业第一线的指挥官；企业专业知识与技巧的教导者；承上启下的维系者；企业稳定成长的奠基者；3 质量管理者必备的五项素质铜头-不怕碰钉子，越碰越亮；铁嘴-能说会道，沟通协调能力强；飞毛腿-走动管理，反映速度快；向下管理，向上负责；下级出差错，上司有责任；没有最好，只有更好；微笑服务，沟通协作；全员参与，事实决策。勤劳肯干型；哥们义气型；好好先生型。企业安全卫生的守护者；人际沟通的润滑者；企业政策的实践者；将军肚-宽宏大量，能容事容人；浮鸥鸟的胃-消化力及转化力极强。4 质量管理者必备的六种精神1）刻苦学习的紧迫精神； 2）探索创造的超
22、前精神；3）艰苦奋斗的创业精神； 4）合作共事的团队精神；5）积极奉献的大度精神； 6）雷厉风行的战斗精神 5 质量管理者应具备的七种通用能力1）开展多种质量教育培训的能力2）目标设定与项目管理的能力3）发现分析问题的能力4）传达协调与沟通的能力5）组织与授权的能力6）持续改善的能力7）持续激励部属，提升团队业绩的能力十.管理者的常见十大误区喜欢抓具体的擅长的业务、技术工作；责任心过强，习惯于亲力亲为；事无巨细，不善于授权和委派工作；虽有工作目标，但缺乏事后控制；不善于指导、培训、激励下属。十一、卓越的管理者之特质 充分的自信心、坚忍不拔的个性； 专精的专业知识、丰富全面的知识结构； 精通各种
23、管理技术和方法； 具有爱心、同情心、关心别人； 具有涵养的领导风格和人格； 良好的人格魅力和人际关系； 具备“八个力”：即“领导力、沟通力、创新力、判断力、决断力、观察力、学习力和执行力” 。十二、中国管理思想的发展趋势和展望管理形式并不是最重要的，管理不是约束人，而是调动人的聪明才智为企业不善于、不习惯做周全计划；救火现象普遍，时间效率低下；没有经过系统的管理技能培训；不善于建立有效的工作程序和团队；认为对人的管理是人事部门的事； 精于工作改善、持续改进； 重视自我提升、教育训练与部属培育； 强烈的质量观、成本观、团队观； 敢于担当、勇于负责、不怕犯错； 自我启发、自我激励、抗挫折力强。发展
24、作贡献。有人说 21 世纪是中国人的世纪，我们迫切盼望、渴望中国的管理学者、管理专家、教授和管理实践者，能融合西方的管理理论、原则和方法与中国传统文化，并有机结合时代特色，创造性地产生出真正属于中国的、符合中国国情的、行之有效的中国式管理理论、管理模式、管理技术、管理方法，并诞生一批具有国际影响力的国际级管理大师，让全世界都来学习中国的文化、中国的管理。第二节 企业的经营与管理的职能一. 企业的经营、管理与治理1. 经营活动：经营活动是指有赢利的经济活动，它涵盖了工业、农业、金融、服务等所有领域。企业是从事经营活动的社会经济组织。2. 企业的治理：主要解决的是企业经理层激励与约束问题，企业要取
25、得成功，就必须设计一个完善的治理结构。3. 企业管理：就是管理人员运用其知识、技能、经验和所掌握的信息，通过对企业的人、财、物资源的计划、组织、领导和控制，来实现企业的各项目标的过程。4. 六个经营：营好你自己、经营好家庭、经营好顾客、经营好员工、经营好同事、经营好上司。二. 管理的五项职能任何一个管理者都免不了的、日常都在执行的五项基本职能是：计划、组织、协调、指挥和控制。管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其他活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。1、计划（Prevoyance）法约尔认为预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。“计划”作为
26、名词是指工作计划；作为动词是指为了实现决策目标，预先进行一系列活动的安排过程，用“计划工作”表述。计划的内容要体现“5W2H”（见本章第三节），并以组织所有的资源（人力、财力、物力、公共关系、信息等）、目前正在进行的工作的性质、组织所有的活动以及预料的未来的发展趋势三方面为基础，一个好的计划有如下的特点：1）、统一性：每个活动不仅要有总体的计划，还要有具体的执行计划，不仅要有前面的计划，还要有后续的计划。 2）、连续性：不仅有长期计划，还有短期计划。3）、灵活性：能应付意外事件的发生。 4）、精确性：尽量使计划具有客观性，不具有主观随意性。 管理人员在制定计划时，要对企业的生产经营状况有个整体
27、的了解，要有积极参与的观念，并且对企业每天、每周、每月、一年、五年、十年等的经营状况进行预测，企业的各个部门的负责人都要对自己的部门总结和预测，对自己部门的计划负责，根据时间的推移和情况的变化适当地修订以前的计划。高层的管理人员主要负责制定战略及长远计划，中层的管理人员主要负责贯彻战略计划、监督、指导、沟通协调，而底层的管理人员主要负责执行战术计划。 阻扰计划成功的主要障碍是：人心害怕改变、无知、对未来惶恐，以及缺乏想象力。一个计划是否被接纳、得到支持并获得成功，其主要因素并不在于计划有多大，而是它的领袖有多好。2、组织（To organize）从静态看，“组织”是名词，包含两层意思：一是指组
28、织本身，如学校、公司、教堂、社团或上述组织的部分或组合；二是指组织结构，即反映人、职位、权力、任务以及他们间特定关系的网络（即组织结构图）；从动态看， “组织”是动词，也包含两层意思：一是指组织设计，即安排、建立组织，使成体系。组织设计的结果，就是组织结构图；二是指组织维持与组织变革，组织一方面需要相对的稳定，另一方面应克服维持组织现状不变的“保守派”阻力，鼓励“创新派”的改革，组织在维持与变革中动态平衡，保持组织的生机和活力。在通常情况下，社会组织都应该完成下列任务： 1）注意行动计划是否经过深思熟虑地准备并坚决执行了。 2）注意社会组织与物质组织是否与企业的目标、资源与需要适合。 3）建立
29、一元化的、有能力的与强大的领导。 4）配合行动、协调力量。 5）做出清楚、明确、准确的决策。 6）有效地配备和安排人员。每一个部门都应该由一个有能力的、积极的人来领导，每一个人都应该在他能够最好地发挥作用的职位上。 7）明确地规定职责、权限。 8）鼓励首创精神与责任感。 9）对所做的工作给予公平而合理的报酬。 10）对过失与错误实行惩罚。 11）使大家遵守纪律。 12）注意使个人利益服从企业利益。 13）特别注意指挥的统一。 14）注意物品秩序与社会秩序。 15）进行全面控制。 16）与规章过多、官僚主义、形式主义、文牍主义等弊端作斗争。 一般说来，战略决定组织结构，组织结构应适应战略需要。3
30、.指挥（To command） 当社会组织建立以后，就要让指挥发挥作用。通过指挥的协调，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益。法约尔认为，担任组织中指挥工作的领导人应具备以下几点：1）对自己的职工要有深入的了解。领导至少要做到了解他的直接部下，明白对每个人可寄予什么期望，给予多大信任。 2）淘汰没有工作能力的人。领导是整体利益的裁决者与负责者，只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。职责已确定，领导应该灵活地、勇敢地完成这项任务。这项任务不是任何什么人都能做到的，应该使每个成员认识到淘汰工作是必要的，而且也是正确的。当然，对被淘汰的人也要给予一定的关心和帮助。 3）能够很好地协调企
31、业与员工之间的关系。领导在上下级之间起着沟通桥梁的作用，在员工面前，他要维护企业的利益，在企业面前，他要替员工着想。 4）领导作出榜样。每个领导都有权让别人服从自己，但如果各种服从只是出自怕受惩罚，那么企业工作可能不会搞好。领导以身作则作出榜样，是使职工心悦诚服的最有效的方法之一。 5）对组织进行定期检查。在检查中要使用一览表。一览表表示企业中的等级距离，标明每个人的直接上下级，这就相当于企业的组织机构。 6）善于利用会议和报告。在会议上，领导可以先提出一个计划，然后收集参与者的意见，做出决定。这样做的效果易于被大家接受，效果好很多。 7）领导不要在工作细节上耗费精力。在工作细节上耗费大量时间
32、是一个企业领导的严重缺点。但是，不在工作细节上耗费精力并不是说不注意细节。作为一个领导者应该事事都了解，但他又不能对什么事都去研究，都去解决。领导不应因关心小事情而忽视了重大的事情。工作组织得好，就能使领导做到这一点。 8）在职工中保持团结、积极、创新和效忠的精神。在部下的条件和能力允许的情况下，领导可以交给他们尽可能多的工作。这样领导可以发挥他们的首创精神，甚至领导要不惜以他们犯错误为代价。况且，通过领导认真对他们加以监督，这些错误产生的影响是可以限制的。 4.协调（To coordinate）协调就是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于 企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。协调就
33、是让事情和行动都有合适的比例，就是方法适应于目的。 法约尔认为协调能使各职能机构与资源之间保持一定的比例，收入与支出保持平衡，材料与消耗成一定的比例。总之，协调就是让事情和行动都有合适的比例。 在企业内，如果协调不好，就容易造成很多问题，在一个部门内部，各分部、各科室之间，与各不同部门之间一直存在着一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下；谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。 这样企业的发展就容易陷入困境，各个部位步调不一致，企业的计划就难以执行，只有它们步调都一致，各个工作才能有条不紊，有保障地进行。 法约尔认为例会制度可以解
34、决部门之间的不协调问题，这种例会的目的是根据企业工作进展情况讲明发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。例会一般不涉及制定企业的行动计划，会议要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划，每次会议只涉及到一个短期内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。 有效协调的组织具有下列特征：1）每个部门的工作都与其他部门保持一致，企业的所有工作都有顺序进行。2）各个部门各个分部对自己的任务都很了解，并且相互之间保持协调与协作。 3）各部门及所属各分部的计划安排经常随情况变动而调整。 4）公开各部门领导人的会议是使工作人员保持良好状
35、态的一种标志。 5.控制（To control）法约尔认为，控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。 对人可以控制、对活动也可以控制，只有控制了才能更好地保证任务顺利完成，避免出现偏差。 当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不宜由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设立专门的检查员、监督员或专门的监督机构。 从管理者的角度看，应确保企业有计划，并且执行，而且要反复地确认修正控制，保证企业社会组织的完整。由于控制适合于任何不同的工作，所以控制的方法也有很多种。需要控制的方面也很多，比如：投入产出控制、人员控制、
36、权力控制、质量控制、成本控制等。也可分为前馈（事前）控制、同期（事中或过程）控制、反馈（事后）控制等。控制的 4 个步骤是：设定目标或标准、测度绩效、与目标值比较、采取纠正（纠偏）措施、防止再发生。控制的四个原则：适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制。企业中控制人员应该具有持久的专业精神，敏锐的观察力，能够观察到工作中的错误，及时地加以修正；要有决断力，当有偏差时，应该决定该怎么做。做好这项工作也是很不容易的，控制也是一门艺术。三、各阶管理者提升的历程一个管理者，依自身的条件、性格、志趣、努力程度及机遇的组合，经由初级、中级到高级、甚至最高领导层的发展历程（表 2-1）。技术或艺术管理或领导
37、阶层作业技术 管理技术 人际技术 理念技术 领导艺术初阶管理（组长、领班） 中阶管理（部门负责人） 高阶管理（副总、董事） 最高领导层（总经理、董事长） 重要度：很重要 较重要 不重要四、企业需要什么样的质量主管是一名优秀的教练和老师；信赖自己的部属，能与部属恳谈交心；适时地授权，能调动部属的工作热情；不放弃任何肯定别人成绩和批评的机会；有丰富的生产经验，对现场了如指掌；熟悉生产工艺流程和产品质量标准；办事果断，善于听取别人的意见；时刻保持改革心愿，工作有创意；愿意将成就与部属分享；有明确的目标意识，勇于负责；受得委屈，耐得寂寞，顾全大局；能文能武，叫得响、立得住、让人服； 理论联系实际，用数
38、据说话，不尚虚名；横向通、纵向精，懂技术、会管理、能协调、善文笔；严格把关、严于执法敢于行使质量否决权。五、管理者的管理技能（如图 2-2 所示）图工作管理目标管理有效授权有效沟通绩效评估人员管理员工激励员工培育团队建设领导艺术自我管理角色定位心智修炼时间管理职业技能2-2 管理者的十项管理技能六、管理人员必备的十项能力1. 专业技术力2. 领导统御力3. 积极行动力4. 沟通谈判力5. 目标规划力6. 教导培育力7. 创新创造力8. 理解判断力9. 管理实践能力10. 分析解决问题能力七、不同层级的工作要点和工作比重不同层级的工作要点和工作比重是不同的，如图 2-3 所示。图 2-3 不同层
39、级的工作要点和工作比重第三节 常用管理技术与方法概论一、企业管理的内容1、计划管理： 通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。 2、组织管理： 建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标 3、物资采购及供应商管理： 对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用及供方进行管理等。 4、质量管理： 对企业的生产成果进行策划、监督、考查、检验和持续改进。 5、成本管理： 围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本
40、核算、成本分析、成本考核等。 6、财务管理： 对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。 7、人力资源管理： 对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节、培训开发等。8、生产及生产现场管理：对生产计划、生产现场（包括职场内的人员、设备、原材料、技术方法、环境、质量、安全、效率、成本）进行策划和管理。9、设备管理： 对组织内的基础设备设施（包括监视和测量设备）的计划、选型、采购、安装调试、维护保养、维修诊断、校准、直至报废的全过程管理。10、营销及客户关系管理： 是企业对营销策划、产品的定价、促销和分销及客户
41、关系的管理。11、团队管理：指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门、各种团队，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。12、企业文化管理：是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线和管理模块。二、常用管理技术和方法（一）过程方法 （见第十章第一节）（二）管理的系统方法（见第十章第一节）（三）参与管理的方法1 何为参与管理参与管理(Management by Participation) 就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的
42、地位研究和讨论组织中的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。组织的各级人员都是组织之本，在管理过程中，只有他们的充分的、积极的、主动的参与，才能使他们的才干为组织带来更大的收益。2 全员参与的方法理解要点各级组织都应该真正“以人为本” ，实行人性化的管理；组织的成功不仅需要最高管理者的正确的决策和领导，还必须依靠全员参与和奉献；全员应具备需要的知识、培训、技能和经验
43、，以及相应的敬业精神和责任心才能实现组织的目标。3 全员参与的方法主要利益员工参与管理能有效地提高生产力；全体员工积极参与实现组织的方针和目标；员工对工作责任心强，能主动、积极分担组织的目的和责任；员工关心集体，能主动积极参与某些决策和改进过程；通过参与可以提高员工的工作动机和工作能力；组织得到良性发展，相关方（如股东、员工、客户、供方等）均得益。4 全员参与的方法主要措施全员参与的方法主要有：分享决策权、代表参与、质量圈和员工股份制方案；建立人力资源管理程序，从员工招聘、培训、考绩、奖罚、升降、离职等全过程进行管理和控制；使员工理解自己工作的相关和重要性，为实现组织的目标作贡献；使员工能识别
44、影响工作的制约条件，创造条件胜任工作；使员工在规定的职责范围内行使工作的自主权，承担解决问题的责任；使员工承担组织总目标，分解到职能部门或相关层次的各自的目标，以此评价员工的业绩；通过有计划的培训、培养，使员工积极提高自己的知识、意识、技能和经验；使先进的知识和经验成为共同的财富；尊重员工的成绩和贡献，执行绩效考核、激励政策；建立员工档案，记录从进入组织前后主要的经历、培训、考核、奖惩、职务变迁等情况，直到离职；组织应关心员工的职业健康和安全，建立危险源辩识、风险评价和风险控制程序，对重大危险源进行重点控制，防止职业病和员工人身安全事故的发生；建立信息交流管理程序，使内外部信息交流、沟通顺畅。
45、5 全员参与的方法注意要点员工是否具有积极主动参与的意识和能力是关键；对全员知识、意识、技能和经验的培训培养是基础；美好的发展愿景、宽松愉快的工作环境、公开透明的奖惩激励措施是动力。（四）基于事实的决策方法有效决策是建立在数据和信息分析的基础上的。与传统管理的区别在于用数据说话，而不是凭感觉和经验、甚至一时冲动做出决策。1 基于事实的决策方法理解要点领导者指挥和控制一个组织的协调活动，正确有效的决策是关键。领导者应运用科学的观念，对数据和信息进行逻辑的分析为基础，做出正确的决策。决策可涉及各职能部门、各层次管理和技术方面的决策。有价值的、适用的数据和信息是宝贵的资源。运用统计技术是有效的方法。
46、2 基于事实的决策方法主要利益各级领导进行有效的决策，包括组织建立和落实科学而现实的方针和目标；提高各级领导正确决策和评价的能力；促进组织内科学、民主决策的方法和作风。3 基于事实的决策方法主要措施全组织重视收集、积累有价值的数据和信息；组织建立和完善数据和信息管理系统；确保数据、信息有效和可靠；研究和建立有效的分析方法，包括统计技术的运用；确保数据和信息用于提高体系、产品的有效性及持续改进，提高信息资源的可用性；建立数据统计分析管理程序，对目标指标完成情况、生产计划达成率、质量合格率、设备完好率、人员离职率、客户满意度、采购合格率等数据进行统计分析；评价过去决策的有效性，总结和改进信息决策方
47、法和管理工作。（五）脑力激荡法1 什么是脑力激荡法 脑力激荡法又叫头脑风暴法，是畅所欲言地讨论、克服从的众压力、尤其在创新方面、分析解决复杂问题时常用的一种方法。这是一个（群）人做创造性思考最常用、最广泛的方法，是在不设置任何限制情况下，对某项具体问题的解决，提出大量构想的技法。同时培养创造性思考的能力。2 头脑风暴法的两项法则四项规则运用头脑风暴法要遵守的两项法则是：延迟判断和量中取胜；四项规则是：a 禁止批评，b 欢迎异想天开，c 构想（idea）越多越好，d 寻求构想的组合与改进。唯有严格执行“禁止批评”才能保证构想（idea）的源源不断涌现。3 案例讨论试用头脑风暴法讨论以下两个案例：
48、A 为什么下水道的盖子是园的？B 探险队在沙漠深处发现一具衣不避体的男尸，身上没有任何东西，他为什么在那里呢？（六） 5why 分析法1 什么叫 5why 分析法所谓 5why 分析法（又称“5 问法” ） ，也就是对一个问题点连续以 5 个“为什么”来自问，以追究其真正原因。虽为 5 个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨” ，主要是必须找到真正原因为止，有时可能只要 3 次，有时也许要 10 次。这种方法最初是由丰田佐吉提出的；后来，丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。作为丰田生产系统（Toyota Production System）的入门课程的组成部分
49、，这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为“丰田科学方法的基础重复五次，问题的本质及其解决办法随即显而易见” 。目前，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，并且现在持续改善法（Kaizen）, 精益生产法（ lean manufacturing）以及六西格玛法之中也得到了采用。 2 5WHY 实施的方法5WHY 从三个层面来实施： 为什么会发生？从“制造”的角度。 为什么没有发现？从“检验”的角度。 为什么没有从系统上预防事故？从“体系”或“流程”的角度 每个层面连续 5 次或 N 次的询问，得出最终结论。只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。 3
