1、创造差异化的产品或服务 跨行生意也可做多个行业中相互提供支持的公司建立产业生态体系，共同创造差异化的产品或服务，从而捕捉必须多家公司合力才能把握的价值。今时不同往日，从原材料的流动到终端市场，企业运营的每个环节都在经历颠覆性的变革，这使得根基最为牢固的行业亦无法独善其身。幸运的是，这场变革也为企业带来了打破行业藩篱的诸多技术手段，并以此获取新的协同价值，从而在跨行业领域中寻找合作机遇。关于这个崭新的产业生态体系，其概念最早是由大型体系的领导力和变革专家詹姆斯摩尔( James F. Moore) 于二十年前在哈佛商业评论(Harvard Business Review) 的一篇文章中提出的。新
2、的产业生态体系并非牢牢围绕特定行业或制造业的分支，而是聚集多个行业中相互提供支持的公司共同创造差异化的产品或服务，从而捕捉必须多家公司合力才能把握的价值。比如说，苹果公司领导的产业生态体系横跨至少四个行业个人电脑、消费电子产品、信息和通讯这一生态体系现在包括的内容更加广泛了，例如音乐和电视( 参见图 1)。突破界限由于如今出现了先进的联网解决方案，而且新兴市场具备极高的价值，许多公司迎来了前所未有的良机去开展跨行业协作。不过，真正能打破静态行业疆界的公司很少。它们最好尽快找到解决之道。埃森哲的多项研究证明，未来的增长机遇会越来越多地来自于公司的传统业务之外。而只有颠覆性的全新方法和协作模式才能
3、帮助企业把握住这些机遇。与此同时，新的竞争机制将取决于两个重要的因素。第一个是大家都很熟悉大数据越来越庞大的信息集合，让公司能够将此前各自独立的行业串联起来。尽管大数据开辟了无数的新增长途径，但是在许多情况下，公司还需要在产业生态体系中找到新的合作伙伴才能发挥大数据的作用。这样的合作有助于弥补内部缺少的能力或为彼此提供信息。此外，企业客户|数据库中所包含的详细信息也有助于公司在核心业务之外开辟出新的创收渠道。对新业务机遇的挖掘取决于是否能获得越来越稀缺的金融资源，而金融资源是决定新的竞争机制的第二大因素。这种稀缺性与金融市场内的不稳定相结合，激励企业采用创新手段来寻觅所需资金。与此同时，不停膨
4、胀的公债迫使政府将自己重新定位为项目的发起人在进行公共领域的采购时，政府必须依靠外部资源进行融资( 参见副栏 协作融资) 。因此，无论是私营企业还是公共部门，分担风险与成本均非常必要。对于这些新的跨行业协作而言，机遇存在于以下三大领域中：新兴市场、环保和日益成熟的西方市场。新兴市场有望将跨国企业的未来增长推高 70%。但对大多数公司来说，进入这些市场可能面临严重的阻碍。多数情况下，组织需要开发创新的商业模式来满足当地市场的具体需求。一流的公司不再将环保问题视为增长的阻碍，而是将这类问题当作与其他企业合作的机遇。因环保问题而创造的增长机遇往往要求企业采取跨行业协作的战略。例如，能源供应商、技术供
5、应商和建筑公司等多方共生的生态体系已经研制出了主打能源效率的产品/ 服务。日益成熟的西方市场会包含大量消费者，他们需求更复杂，但是具备较高的消费能力。与其放弃这些市场，不如挖掘新的差异化竞争力来捕捉市场价值。将组织定位成创新型的市场颠覆者会面临风险和困难，但这依旧是极大地拉动利润上升的最有效手段之一。采用颠覆式商业模式有一些组织已经看到了跨行业协作的好处，并创建过跨行业生态体系。下文中这些增长机会就是它们发现的。以智能城市项目为例。荷兰的阿姆斯特丹市将能源连锁公司 Alliander、电信运营商KPN 和市属机构阿姆斯特丹创新行动公司(AIM) 召集在一起，建立实验性的跨行业公私合作生态体系，
6、以减少该城市的碳足迹。该项目的各合作伙伴都极富远见卓识，它们除了向清洁无污染的基础设施提供资金支持外，还搭建出了一个支持不同规模和类型的企业分享专业经验的平台，共同引领改进城市生活、工作与交通条件的项目，同时降低这些项目对环境造成的不良影响。电动汽车的发展也有力地证明了跨行业生态体系能够推动重大的业务转型。获得风投资金支持的 Better Place 公司正在搭建新的协作架构，内容涵盖汽车制造商对可移动电池的研发，到车用电池充电与更换服务站网络建设等各个方面。Better Place 公司希望引进全新的运输商业模式，将自身定位成提供电动汽车端到端网络和服务解决方案的供应商。该公司搭建的产业生态
7、体系将多方联系到一起，包括：公共机构(通过税收抵免为开发工作提供支持)、车辆生产商(开发电动汽车技术)、电池供应商、能源供应商以及投资人。此外，跨行业的颠覆性模式也正在改变我们的出行方式。一些生态体系已经在机场成功安装了基于定位的智能手机应用等工具。一款为“巴黎机场任我行(My WayAroports de Paris)”的智能手机应用就是巴黎戴高乐机场的航站楼和安卓智能手机供应商的合作产物，旨在为旅客提供导航服务，使他们顺利穿行于机场商店、餐厅、停车场和航班登机口之间。其他公司也可以利用定位技术开发属于自己的生态系统。以服饰零售商 Gap 为例，它与一家信用|卡公司合作，面向开通短信服务的手
8、机用户推出了“Gap 手机商情”(GapMobile4U) 这一基于定位的服务，向其顾客发送附近门店的商品折扣优惠等讯息。推而广之，对于高度多元化的旅客群体而言，他们越来越期望实现畅通无阻的联系和虚拟互动。而交通运输商、网络服务提供商和众多其他企业都可以通过协作来顺应这一日趋显著的新趋势，帮助旅客强化旅行体验。跨行业生态系统在不同市场的效果各不相同，而这很大程度上取决于它们是位于新兴市场还是成熟市场。向行业生态体系创新者学习新兴市场为跨行业生态体系的开发提供了特别肥沃的土壤，部分原因在于这里开展业务的方式和客户期望与发达国家经济体相比更加灵活。在某些新兴市场，由于大多数固定电话网络十分陈旧，许
9、多消费者长期以来一直更偏好移动电话而不是固定电话，。所以，各公司更容易推出诸如移动端支付或电子医疗等跨行业服务功能。在巴基斯坦，挪威电信巴基斯坦公司(Telenor Pakistan) 与塔米尔小额贷银行(Tameer Microfinance Bank) 在 2009 年携手合作，率先在市场推出了移动银行务。这项名为“Easypaisa”的服务覆盖了全国所有授权商店、电信特许经营店、电信销售与服务中心，以及塔米尔银行网点。客户可以通过该服务办|理账单支付、国内外汇款或收款、手机充值、开通移动银行账户等多项业务。目前在巴基斯坦全国有 700 个城市开设了总共18,000 家 Easypaisa
10、 网点。医疗服务行业的公司也采用了创新的商业模式，将医疗保健与信息通讯技术相整合，从而为患者和医护人员创造出新的价值。在马里，电信和医疗生态体系的公司携手，为偏远地区的医院推出了远程 X 射线成像分析。阿尔卡特- 朗讯、Orange 马里基金会(Fondation Orange Mali)、非洲倡议组织(Afrique Initiatives)、医疗探险组织(Medex)以及 Kafo Yeredeme 这五家机构合作建立了医疗服务网络系统 Pesinet，协助医生远程提供医疗诊断和建议，从而使医生们免受舟车劳顿，极大地缓解了该国医生短缺的困境。Pesinet 还与马里卫生部合作，通过 GS|
11、M 手机网络采集并传输数据供医生远程检查，从而为儿童提供远程的基本医护服务。在竞争激烈的成熟市场，跨行业协作需要创造显著价值，否则很有可能会面临失败。能源绩效合同就为我们提供了一个可行的例子。这些合同往往会给貌似静态的市场带来新的价值在这些市场中，建筑早已完工，客户与公用事业服务商订立了长期合同，并且已形成稳固的能源消耗模式。但是，如果能够采用绩效合同，由来自能源、建筑和金融服务等行业的企业联合组建生态系统，在倡导节能行为的同时，对住宅或其他建筑的节能设备和系统进行各种必要的翻新或升级，就可以有效降低其能耗。如果实际能耗比合同所设定的目标低，那么管理该合同的企业或产业生态系统就能得到一笔节能费
12、。高效的节能产业生态体系会更注重结果而不是资源。该体系将在新的建筑或节能装置方面提供专业人员的指导，并提供融资解决方案( 比如用节约下来的能耗费用进行再投资) 以及保险解决方案( 考虑到收益的不确定性)。德国在节能合同方面率先进行了各种尝试，其做法现在已经被世界各地其他国家所采用。上述方法目前仍处于试验阶段，无法一蹴而就。但很明显，服务商要想获得成功，就必须开发创新型工具、技术和专业知识，从而进一步帮助客户降低能耗。快速开始跨行业协作尽管跨行业协作的举措已经证明了其价值，但大多数公司依然尚未创建产业生态体系。以下是关于快速启动跨行业协作的两点建议。重点进行治理，主动进行协调 成功的产业生态体系
13、离不开强有力的治理措施，因此必须为项目配置足够的资源，以便在合作各方之间建立紧密的关联。合作各方绝不能只是简单地建立共同目标，或在解决冲突时才进行联系。项目经理在每个阶段都需要充分利用利益相关方的大量专业资源，全力创造价值，并积极应对出现的问题。项目经理必须确保各方随地都能获取数据，并找出创新性的手段来使用集中型数据库。平衡的协作项目管理模式包括若干元素，例如目标和时间线必须清晰且各方要对之达成共识，还有就是各合作方的酬劳必须说清楚。此外，项目领导者还必须关注所有的项目试运行与试点动议。而且，系统性方法和特定工具对于诸如业务案例管理等关键项目要素也是必不可少的。具体来说，项目经理需要在先进商业
14、模式的创立和实施中发挥积极的引导作用，同时确保所有利益相关方的切身利益。推动开放式的项目平台和创业精神 信息系统在这些新的产业生态体系的配置与运行中都发挥着基础性的作用。开放式的信息平台有助于公司整合智能城市或其他产业生态体系的关键环节，以供不同的系统和利益相关方“共享”。一流的产业生态体系解决方案还引入了可提供云服务的跨部门信息平台。这种方法还有很多优点：新的功能和服务可以更快速地进行部署，同时平台上的各合作伙伴亦无需搭建自己的专属系统，所有用户各方均可基于共同的终端客户获取所需行业的数据信息。因此，这种信息系统不再只具备一个单纯的功能，而是为项目注入了以客户为核心的增长驱动因子。此外，整个
15、产业生态体系需要创业精神和“摸着石头过河”的信念，把尝试当作学习的机会。这就意味着，企业可以同时进行好几项活动，并在其中鼓励新的想法和创新观念，以此获取实施项目所需的知识。颠覆式战略的成功关键在于是否能够管理好创新工作的方方面面，并制定出路线图，以获取具体而有效的结果。这一战略要想发挥最佳效果，最好是让最高管理团队授权一位专门的负责人，让他把产业生态体系里截然不同的元素加以融合，形成一个有凝聚力的整体。以阿姆斯特丹的智能城市平台为例，它涉及一系列城市规划和环保项目。合作协议中的一个关键条款规定，平台必须发挥传播媒介的作用，将合作伙伴、中小企业、行业公司和地方政府的最佳实践有序联系起来。“开放式”平台不只实现信息交换和各方参与，还确保各合作伙伴间相互依存和彼此忠诚。开放式平台也为企业开发差异化的商业智能和分析方法提供强大支持。加入开放式的扩展产业生态体系能促进参与各方从所有者向合作者转变，即从具有主人翁意识( 拥用自己的客户、供应商和创新产品) 向合作型、网络化的思维模式转变，以期与各方共同发展并分享成功。企业间的合作形式多种多样，每种形式都会对各个合作企业产生或大或小的影响。而将这些伙伴企业整合|成一个合理、灵活的产业生态体系只是实施这一全新战略的第一步。企业还应避免与拥有完全不同文化和运营模式的合作伙伴进行过度融合，因为这一过程往往成本昂贵。（原文载世界经理人 转载请注明）
