1、1基于英特网的企业信息管理期末作业教授：黄丽华学生：陈纮胤班级：05 秋 1 班学号：S05E0251242前言：由于本人所属的公司为一家提供信息系统软硬件解决方案及建置咨询服务的全球化公司（国际商业机器中国有限公司 IBM），而本人的工作亦是协助客户解决其信息化建设所需的解决方案及咨询服务，因此对于本次的作业并不以自身公司的信息化管理为论述对象，而是以某家客户的信息化建设之路为案例加以阐述。擅自脱题发挥，敬请原谅！(1) 公司背景情况； Y 公司是中国华东地区一家知名的品牌服装集团，成立于 1979 年，至今已有 20 多年的历史，已在 1998 年跻身上市公司之列。集团目前是以纺织服装为主
2、业、房地产和国际贸易为两翼的多元并进，专业化发展的经营格局。旗下拥有上市公司以及各类子公司近四十家。公司成立之初仅以 2 万元为资本建立一青春服装厂，主营衬衫加工的业务，进而创建自有品牌，建立营销渠道，继而开始生产高档面料，并朝供应链体系发展，进军世界，朝国际化企业之路迈进。2005 年集团实现销售收入 167.17 亿元，同比增长 19.88%，实现利润总额 10.18 亿元，同比增长 13.18%,出口创汇 7.95 亿美元。集团现拥有净资产 50多亿元，员工 25000 余人，是中国服装行业的龙头企业，综合实力列全国大企业集团 500强第 144 位，连续四年稳居中国服装行业销售和利润总
3、额双百强排行榜首位。主打产品高级衬衫连续十一年获市场综合占有率第一位，西服也连续六年保持市场综合占有率第一位，西服、衬衫、西裤、茄克和领带同为中国名牌产品。2001 年 10 月，占地 350 亩的国际服装城全面竣工，集设计、生产、销售、展示、商务等于一体，被中国服装协会认定为国内最大的服装先进制造基地，形成了年产衬衫1000 万件、西服 200 万套、休闲服、西裤等其他服饰共 3000 万件的生产能力。2003 年占地 500 亩的纺织城全面竣工投产，成为国内高端纺织面料的生产基地。作为中国最大的服装生产企业，Y 公司不断用高新技术和先进设备提升产业基础，完善产品品质。九十年代初率先在国内采
4、用了“无浆工艺”，1996 年首次独家开发了“HP 棉免熨衬衫”，填补了国内空白，成为中国服装行业有史以来第一个国家级新产品； 1999 年成功开发出新一代免3熨产品“VP 棉免熨衬衫”，并被科技部、外经贸部、质量技术监督局、环保总局等五部委联合授予“国家重点新产品” 称号。2004 年，推出了高科技新品纳米 VP 衬衫、纳米西服，竹纤雅丽呢面料获得国家重点新产品称号，其衬衫、西服和西裤相继被评为“中国名牌”产品。公司技术中心被国家发改委、财政部、海关部署和国家税务总局认定为国家技术中心；2004 年，Y 公司集团被评为“中国信息化标杆企业”、“中国信息化百强企业”，其品牌被评为最受消费者喜爱
5、的品牌之一。2005 年，其 DP 纯棉免熨精品衬衫面世，经国家纺织服装产品质量监督检验中心检测，其主要技术指标已达到国内外同类产品的先进水平；茄克和领带同时被评为中国名牌产品。(2) 分析你公司所在的行业的发展趋势以及公司客户需求的发展趋势，提出公司未来可能的运营模式和需要解决的关键的问题； Y 公司确立了以纺织、服装、房产、外贸板块为主体，多元化并进，专业化发展的格局。1995 年，成立了专事创品牌，抢市场，争效益的营销公司，一直致力于构建营销网络体系，提升品牌形象。目前初具规模的营销网络体系已初步形成，已在全国设立了 100多家分公司，开设了 300 余家自营专卖店，共 2000 多个商
6、业网点，形成了强大的销售能力。2004 年成立西部公司和北方公司，进行营销体制的改革和探索。在构筑零售终端的同时，Y 公司开始进入上游产业，投资 1 亿美元兴建纺织城，涉足高档面料的开发、生产，色织、针织、毛纺等项目相继投产，标志着纺织服装板块纺织面料、成衣制造、连锁零售一体化的战略构架基本形成，为未来发展营造了新的平台。此外，Y 公司的国际贸易事业亦发展迅速，1999 年其公司品牌被外经贸部确定为第一批重点支持和发展的出口品牌商品，同年，旗下控股的一家对外贸易公司改制成功，实行工贸一体化，纺织服装出口快速增长， 2005 年集团完成进出口额近 13 亿美元，其品牌服饰被商务部确定为十大名牌出
7、口商品。纺织服装业一直被看作中国加入 WTO 后最具竞争力的行业之一，但是进入 2003 年上半年，被认为竞争力较弱的中国汽车行业出现了欣欣向荣的景象，而服装业却出现了整体下滑的迹象。国内服装企业的最大优势在于劳动力成本，但 WTO 后的国际服装品牌实4施的本地化策略使这一优势不再明显，而资金周转能力和市场响应速度目前正成为影响国内服装企业竞争力的关键要素。Y 公司的发展目标是“创国际品牌，铸百年企业”，目前其主导产品衬衫、西服已连续多年稳居全国市场综合占有率榜首，产品系列不断丰富，各板块的发展齐头并进。未来几年里，Y 公司将着手做好以下工作：一、 加快产业结构调整，形成以纺织服装、房产、国际
8、贸易为核心多元发展的格局，强化核心竞争力。二、 调整品牌战略，使之与国际、国内市场的需求相适应。维持既有品牌系列，开发新的品牌系列，逐步形成一个定位准确、产品细化、能够满足不同的消费群体需要的品牌系列。三、 调整、提升国内的营销网点，加强窗口商场和大型专卖店的布局、建设和管理。四、 利用信息技术强化物流、资金流、信息流的管理，增强企业对市场的应变能力。五、 加强国际交流与合作。积极寻求与国际知名服装企业的合作交流，推进品牌国际化进程。(3) 分析在实现这一变革中需要采用的关键的信息系统（如 ERP、CRM、SCM 、电子商务、商业智能）的理由； 事实上国内绝大多数服装企业的信息化建设还停留在初
9、级阶段：企业通过人工单据流转程序来实现信息流对商品流的跟踪；通过财务库存资金账来控制进销过程；通过仓库账目来核查物流过程；通过定期盘点、对账来调整账目和商品的损益。由此造成物流、款流和票据流的分离，财务信息滞后实际业务，只有通过盘点才能较准确地了解经营情况。而服装品种日益丰富，流行周期越来越短，企业活动节奏加快，调价、削价、移库各种情况，信息量大、变化加快，代销、折让、退换等方式频繁出现。依此，我们建议 Y 公司除了先完善各事业体（如纺织厂、面料厂、分公司、门店等）的基础信息管理系统（如 ERP）外，还需构建跨各事业体的统一信息平台，以整合系统之间的业务流程与实时的数据交换，建5立高效的供应链
10、体系，采用纵向一体化战略打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条。主要的业务要求是集成卖场、分公司和总公司产成品、在制品、原材料的库存数据、供应商数据、卖场销售数据、生产能力、运输能力等公司所有需求和资源数据，实现服饰公司数据的实时共享和透明。由于供应链固有的牛鞭效应，A 公司所面临的销售预测不准确与库存问题也是目前的两大挑战。据其透露，目前的预测准确率只有 50%，每年的库存损失即达 2 亿元之钜。同时上层领导基于战略上的考量，为求提升产业竞争力及加强客户服务，也决定将公司由生产型导向的公司转型为服务型导向的公司。为达此一目标，我们建议要打造以下的三条信息化高速公路：一、 面向门店供应
11、链管理体系（面向库存的敏捷供应链体系）： 属于 Make to Stock 的生产销售模式：加强 ERP 的 SD、PP、MM 模块。 加强门店销售管理及各项前端数据的取得，建立有效的销售预测方法或机制，根据需求生成当天的动态生产计划。确时掌控各地库存资料，简化内部供货调度管理：建立前端 POS 系统与总部连线机制，建立集中数据仓库，分析需求走势及配合库存调度管理。 成立第三方物流公司，提高流通销率：与第三方物流公司进行 B2B 电子物流管理系统。二、 大型 VIP 客户直销业务体系（面向设计的量身定制系统）： 属于 Make to Order 的生产销售模式：加强 ERP 的 SD、PP、M
12、M 模块。 对于这种大型 VIP 客户量身定制的商务模式，重点在优化业务流程及提高物流时效，缩短订单周期：引入图形化产品设计系统，同时将产品进行模块化管理，加速定制设计速度及提高生产效率。三、 外销 OEM 订单供应链管理体系（面向订单的 VMI 系统）： 由于外销 OEM 订单的优势是需求稳定，销量较大，但相对的是利润薄弱，可以说是薄利多销的模式。如果想提高利润及增加竞争力，可以藉由加值的客户服务及服务质量的提升来换得产品单价的提高，例如 VMI 即是个很好的加值服务。VMI 的作用在于提供客户零库存的交易方式， A 公司在客户附近成立分销物流中心，藉由客户提供的滚动预测资料，即时送达所需商
13、品。6如此客户节省库存成本，同时亦解决物流问题，A 公司产品的售价即可提升。 在信息系统方面，我们提供了 VMI 的整体解决方案，透过 B2B 或门户网站的方式与客户进行交易。(4) 根据你公司的实际情况，提出上述信息系统建设的方法，并阐述理由； 为了要完成上述的三条信息化高速公路，Y 公司准备斥资 1 亿元来打造这个信息平台，这对于国内纺织服装企业几百万元就算大手笔的信息化投入而言无疑算是特例，但这是 Y公司必须要做的事。面对这样一个庞大的企业变革与信息化工程，必须让全公司上下都有相同的认知和目标已确保信息化工程的成功。但信息化工程如何实施才能成功？哪些因素会造成失败？我们认为，要确保 Y
14、公司打造信息平台工程的成功要经历以下八个步骤。第一步：让上层领导了解信息化建设带来的投资效益并坚定支持由于要建的是一套新的信息化工程，公司的高阶领导首先要通过培训、观摩、调研、讨论和比较来开阔眼界、提高认识、统一意见、明确需求。其中关键的是一把手要认识到位、决心到位。企业管理信息化是企业头号的“一把手工程” ，它涉及到战略更新、流程重组、资源投入、利益调整、难题攻坚、矛盾协调、制度保证等方方面面，没有一把手和管理班子的清醒与坚定，是肯定做不好的。行动发源于认识，需求产生于比较，因此培训好领导是第一大要事。领导层认识到位了，明白了手工运作与信息化运作不可同日而语，懂得了管理信息化对于提高企业竞争
15、力是不可或缺的，明确了自身管理与先进企业之间的差距，管理信息化的需求就能自发产生出来。第二步：设定合理且可达成的目标，切勿好大喜功很多企业的信息化部门都抱怨老板对 IT 的资金投入不足，其实不然。假如信息化建设能够为企业带来效益，一块钱能赚回五块钱，哪个老板会傻到不去支持。关键是项目投入了五块钱，回报只有三块，有时甚至更少。而别的地方投了五块钱能出十块钱，老板当然要把钱先往回报多的地方投。所以，企业信息化，千万不要一开始就把目标定得太高，先从最能见成效的地方做起来，成功了，大家有了积极性，就容易一步一个台阶地做下去。7第三步：业务战略与 IT 战略融合，技术和业务融合企业的需求能不能够产生，软
16、件与企业结合得好不好，关键就在这一步。战略诊断要对企业原有战略和原有战略调整之后的新战略都进行诊断。这个战略应该为与企业相关的所有方面：政府、股东、供应商、客户和内部员工等各方面认同，越大的企业越需要这种认同，通过方方面面的问卷和多次从群众中来、到群众中去的过程才能最终把这个战略确定下来。在诊断过程中，要对企业的优劣长短进行分析，对那些企业由来已久的优势，一定要转换到系统之中去，切不能丢掉这些优势。第四步：管理咨询与流程再造通过诊断，明确企业原有战略与工作流程的利弊之后，可以招标引入管理咨询商来进行管理咨询，开展流程再造（BPR） 。管理咨询商的优势是既熟悉当今世界各地先进的企业管理理念、结构
17、和运作流程，又熟悉管理信息化的原理、方法、路径和市场上相关软件公司的优势与劣势，从而可以为企业设计和组织管理流程再造工作，并引入合适的解决方案。在这一阶段，企业应对整个企业管理信息化工作做出统一规划，明确工作重点，确定实施步骤，算清投入产出，对与统一规划不适应的工作流程进行彻底改造和优化。对于BPR 是不是一定要做，我们认为，在实施企业管理信息化过程中，BPR 不可不做。第五步：项目实施确定了业务与 IT 的战略，有了明确的目标与支持，便可以著手拟定项目计划并召集项目小组人员。如果对于项目的实施本身没有把握，亦可将项目以外包的形式委托专业的顾问公司或 IT 公司来进行。这些公司熟悉管理信息化的
18、原理及方法，更有实施的实战经验，足以确保项目的成功。项目实施是落实信息化建设的另一个重要的关键，对于实施中各个阶段繁琐的细项工作、时间的掌握、人员的调度、预算的控制、产出的质量都要做到滴水不露、实事求是，成为企业长期合作的战略伙伴。系统建成后，要先分模块试运行，然后进行全系统联动试运行。在试运行期间，仍要保留原有的手工管理手段。实行双轨运行一段时间，待系统的稳定性得到确认、操作的熟练程度满足要求之后，才能分模块逐步甩掉手工系统。由于双轨运行期间劳动量加倍，更由于基础数据的录入期不能过长，因而要求 ERP 的实施过程要集中突击完成，决不能拖延太久。实施中，系统的安全性要给予8高度重视，一般的数据
19、要能及时备份，主服务器要有两套以上设施，并作异地安放。第六步：培训骨干，促进结合信息化系统的建设，不是只重视项目的实施而已，也存在系统上线之后靠谁来运转、谁来维护等一系列问题。由于许多系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性、先进性非常重要。因此，企业一定要拥有一支掌握 IT 技术的骨干力量。他们既要懂企业流程，又要懂 IT 技术，能够用 IT 语言描述企业流程，从而具有一定的识别软件、支撑运转的能力，可以成为企业与软件公司合作的基本力量。因此，在项目实施时期，培训业务骨干、积极参与项目的进行也是十分重要的。项目的实施的主导工作可以由 IT 公司来做，也可由咨询公司来做，还可招标选
20、定系统集成商来完成。但不管由谁来实施，企业都应把自己的 IT 人员结合进去，使之尽快具备系统操作与简单维护的能力，然后帮助每个管理点上的员工逐一掌握相关操作。第七步：培训员工，增加技能任何系统最终都得依靠最基层的职工具体操作。因此在实施前，企业一定要以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识、自觉学习，去除畏难和事不关已等思想，形成积极投身信息化工程的氛围。需要使员工明白，不搞管理信息化企业就不能提升竞争能力 ，但管理信息化提高效率并不像工艺机械化自动化提高效率那样直接冲击职工就业。第八步：项目验收与效果重评这是一个从僵化、优化到固化和进化的过程。所谓僵化，是指系统稳
21、定运行一个季度或半年后再组织对项目的验收，此前一般不做系统修改，而是要求操作员主动去适应系统的运转。僵化运行一段时间后，会发现系统中确有一些应该修改的地方，经商榷后及时予以修改优化。优化后再运行一段时间，即可组织验收。除了相应的专家外，验收的主要角色可由诊断培训商来担当。也就是说，验收的内容除了系统运行的先进性、适用性、稳定性、安全性外，更主要的是要验收整个信息建设工程中企业管理创新的实现程度和实际成效。事实上，这相当于由诊断培训商再作一次新的诊断，看一下经 BPR 和项目实施后，企业的战略、流程、员工是否对市场的响应更快更好，对顾客服务更加及时周到，对各种资源的配置更加卓有成效。9以上八个步
22、骤都做到位是企业成功实施 IT 项目的保障。每一个环节都成功了，才能使项目成功，一个环节把不住，就会使整个工程埋下失败的种子。在失败的因素中，越前面的因素占比例越大。一般说来，诊断和培训占有 40%的风险，BPR 占有 30%的风险，解决方案软件占有 20%的风险，而系统集成只占有 10%的风险。(5) 分析实施中可能遇到的主要障碍以及消除这些障碍的主要措施 ？ 在 A 公司信息平台的建设中，主要遇到了三大难题。一是来自部分人员的阻力，因为信息透明将使很多人为的决策转为信息系统的自动决策，一些人员的既得利益要受到影响。相信这种现象普遍存在每个公司的信息系统建置项目中，这也是在信息化建设之路上不
23、可避免的一个大难题人员变革管理。我们举个海尔的例子，海尔近年来也大力的在推行信息化建设，遭遇的人事变革问题也是时有所见，但海尔在这二十年中重大决策上没有出现大的失误，主要是把握了规律，即三个关系：第一是无为和有为的关系，第二是重点突破和闭环优化的关系，第三是百米冲刺和跑马拉松的关系。所谓的无为就是企业的价值观，如果把企业当成一个人的话，价值观就是一个人的灵魂，如果把企业比作一艘船的话，它就是罗盘。在这个无形价值观的指导下，可以产生有形的成果，如同老子所说的“为无为则无不治” ，即如果能做到“无为” ，则没有什么是做不到的。找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我，再找到新的价值观，这
24、是最难的。中国有很多家电企业有时也能做到增长得非常快发展得非常好，但过几年就不行了，因为它停留在曾经带来成功的价值观上而没有找到新的价值观。所以，在重视信息化建设和战略改革的同时，也要做好价值理念和文化的导入工作。第二个难题是与客户及业务伙伴协同合作的问题。因为要打造 Y 公司的三条信息高速公路，第一是要说服相关的客户及业务伙伴在商务上达成互利共赢的模式及协议，其次是在信息系统上能够彼此交流及互传资料。以 Y 公司在业务伙伴协同合作的战略上，采用的是以收购经营权及插股的方式，希望用最低的成本将整个供应链体系掌握在手里。因为如果没有协同工作，则会缺乏准确依据的采购计划，造成大量的盲目采购以及资金
25、的无效占用；订单的执行情况难以随时监控，很难做到随时掌握订单数量是多少、已交货数量、10已生产数量、未交货数量及是否延误交货期等有用信息；产品规格、型号、品种较多，物料品种多且零碎、造成物料管理复杂，无法随时了解原材料、半成品、成品的收、发、存情况；物料的出入库、物料移动、盘点、货物补订、生产补料等业务处理过程，非常复杂而烦琐，依靠传统的手工处理或个别部门电脑处理，不仅浪费大量的人力、物力、时间，而且精确程度极低，另外加上盲目采购，无法协同办公，造成大量的库存积压或短缺。第三个难题在于应用软件开发周期的控制。硬件系统看得见、摸得着，即使出了一些故障，在很短时间内要求厂商解决问题很容易，而在软件开发周期的控制上，即使加班加点也难解决问题，因此对于项目管理的要求则是十分地关键。解决之道即是采用管理咨询商所提供具 PMP 认证的项目经理及项目管理之方法论(Project Implementation Methodology)。
