1、Quality & Satisfy,深圳德信诚经济咨询有限公司,生产计划与排产培训,企业战略规划,生产决策,营销决策,财务决策,生产规模与技术决策,厂址选择,产品决策,产品试制,工艺设计,产品设计,生产计划-物流控制,车间生产,出货-配送,基 建,工艺-设备配置,厂区布置,车间布置,采购,生 产 管 理 模 式 和 机 制,广义工厂管 理,狭义工厂管 理,生产系统运行,生产系统设置,.,生产支持,工厂设计,成本控制,质量管理,人力资源,制造型企业的管理范畴和内容,技术进步不断加速 “产品”需求多元化 产品更新换代加快 环境复杂不易预测 趋于国际化 ,市场环境新趋势,“3C ” 的压力,顾客-C
2、ustomer 竞争-Competition 变化-Change,多品种、小批量、（柔性）敏捷化,销售,未预计的订单变化 新产品投放加快 产品更改频繁 质量 价格 交货期 快速响应 ,订单下达到工厂,YES,NO,超时加班,额外费用,1.1 市场变化和内外部压力,生产计划、组织、协调、控制、指挥,停工待料 积压库存 设备故障 质量问题 供应商管理,1.2 生产运作管理公司财务运作的贡献,长期负债,长期资产,权益,应收款,应付款,存货,资本,利润,A存货,B存货,C存货,收入,制造成本,销售及行政费用,-,+,+,-,+,+,+,-,-,ROE =,利润,权益,=,（ ）,利润,收 入,（ ）,
3、收入,资产,（ ）,负债 + 权益,权益,按工艺过程可分为两类 处理流程型和制造装配型 按材料流动和处理集中程度分为三类 大量(流水)、成批和单件小批量生产 按顾客要求订制程度分为两类 备货生产和订货(按订单)生产,1.3 不同生产类型的管理特征,按顾客要求定制程度可将制造装配生产分为 备货生产方式和订货生产方式,备货生产方式 在对市场预测的基础上，有计划地生产出完工产品存货并以存货供应顾客，产成品存货是其最显著的特点 顾客定制程度很低 生产效率高 要准确预测顾客需求 生产管理的重点是按“量”组织生产过程各环节的平衡,订货生产方式 收到顾客订单才按顾客要求进行设计、采购、组织生产、发货等工作
4、各批的规格、数量、质量和交货期等可能都不同 产成品存货较少 生产管理的重点是确保交货期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡,还可将订货生产方式分为 订货组装、订货制造和订货工程三种方式,订货组装方式预先生产出半成品存货，按顾客要求组装成不同的产品 类似于备货生产方式，零部件标准化和通用程度高，生产批量大，效率较高 既适合采用流水线降低成本，也可满足顾客不同要求 代表着产品设计和制造综合改进的方向,订货工程方式按顾客要求设计制造，即收到顾客订单后先要进行工程图纸设计，之后进行采购、外协、生产技术准备和制造 三种方式中订货工程方式的生产周期最长，生产和作业管理的重点是缩短设计周期，提高零部件的标
5、准化和通用水平,订货制造方式按顾客要求制造，产品已设计好，可按计划提前进行采购原材料并外委加工等工作 产品生产期限等于生产周期，可缩短交货期 如果预测不准，造成原材料和外协件积压 生产和作业管理重点是加强预测和缩短采购提前期和生产周期,产品设计与工艺准备,外购与制造,总装配,发运,按预测为库存组织生产,按订单,按预测组织零部件生产,按订单组织装配,按订单组织加工与装配,按预测采购 部分原材料,按订单组织从产品设计、采购、加工、装配、发运全过程,TG,TG,TG,TG,备货生产型,订货组装型,订货制造型,订货工程型,订货生产型和备货生产型产品生产进度计划内容的比较 TG：交货提前期，,交货日期,
6、生产过程是劳动过程和自然过程的组合 通过原材料转换成产品或服务的形式，将现金变成储备资金，再变成生产资金，最后转换成产品资金，并在这一过程中实现增值。 是功能、质量和成本形成的过程 生产过程的组成,生产技术准备过程,生产支持过程,辅助生产过程,基本生产过程,生产过程,生产技术准备过程 产品图纸、技术资料、工艺文件、工装模具 辅助生产过程 动力供应、工装模具制造、设备厂房维护 基本生产过程 原材料转化为产成品 生产支持过程 物资供应、运输、仓库管理等,生产过程内容,顾客需求,生产类型,生产过程组织就是根据顾客需求的特点和生产类型的性质，对加工过程 中的各种要素，包括加工设备、输送装置、工序、工作
7、中心、在制品存 放点等进行合理的配置，使产品在生产过程中的行程最短，通过时间最 快和各种消耗最小，并且有利于提高生产过程满足顾客要求和适应环境 变化的柔性。,加工行程最短 通过时间最快 各种消耗最小,加工设备 输送装置 工序 工作中心 WIP存放 等等,满足顾客要求,适应环境变化,生产过程组织,生产过程组织就是要合理地处理生产过程各个环节之间的关系，其基本要求：生产过程的连续性 不发生或少发生不必要的中断和停顿 生产过程的协调(比例)性 在生产能力上保持适当的比例关系 生产过程的均衡(节奏)性 生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、或前松后紧的现象 生产过程的经济性,生产过程组织的基本要求
8、,根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况； 根据公司销售计划和订单情况，制定生产计划并监督执行情况； 主持生产计划调度会； 现场跟踪及资源协调 参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告 负责就生产领域有关事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调 在生产方面是负责公司对外联络的代表。 生产绩效的收集、统计、分析、评估,1.4 生产计划控制部门的主要职能,生产计划与排产管理涉及的相关部门,个人素质(个性及修养) 组织能力(横向协调能力和团队合作精神) 管理人员的能力 掌握的综合能力 技术专长 知识面 经历和经验等,你们的观点？,对生产管理人员的要求,神奇的丰田汽车公司 1
9、9801994，汽车界的霸主 丰田英二，大野耐一 质量、价格、交货期、柔性、服务,1990改变世界的机器 1996精益思想 敏捷制造 1994 21世纪制造企业战略 BPR 1990 企业再造,1.5 精益生产的价值流控制,全公司整体性利润增加,消除消费，降低成本,柔性生产，提高竞争力,顾客满意/忠诚度,准时化生产,看板管理,均衡化生产,良好的 外部协作,质量保证,小批量生产,同步化生产,全面质 量管理,自动化,设备的 快速准备,设备的 合理布置,标准作业,多技能 作业员,全员参加的改善和合理化活动,企业教育，开发人力资源,不断暴露问题，不断改善,尊重人性，发挥人的作用,精益生产方式 体系构造
10、,经济性,适应性,资料来源：国际汽车计划各国总装厂调研,1987年通用弗雷明汉厂、丰田高冈厂 和新联公司弗里蒙特厂对比,提前期缩短 生产率提高 在制品减少 质量改善 空间利用,0 25 50 75 100,精益生产的典型利益,过量生产 等待 运输/搬运 不增值的工艺过程 库存 多余的动作 产品质量问题 信息失真,消除工厂中的八种浪费,以客户为导向的 精益价值流分析,1、有效识别和转化客户需求 2、绘制当前价值流图 a) 运作流程图（物流） b）管理过程分析（信息流）,3、主要的问题是什么？ 产生这些问题的原因是什么？4、改进（未来价值流图）,精益/敏捷化的生产计划与排产的几个关键问题,需求1.
11、市场需求节拍（市场的“脉搏”） 2.成品库存策略,物流3. 你在哪在可以使用连续流进行运作（“一个流”） 4. 为了控制上游过程，你需要在哪里使用“拉动”系统？,信息流5. 你将把内部关键控制计划下达到哪个点 6. 你在关键计划点如何均衡物流？ 7. 你在关键计划点的排程间隔是多少？,支持性改进8. 为了使价值流良好运行，你需要对过程进行什么样的改进。,企业经营要素的相互关系,销售渠道,运作管理,成本/服务 质量/交货期,顾客满意度 和忠诚度,财务成果,学习与创新 内部流程 顾客 财务,外部资源,外部资源,相关方 压力与期望,外部形象与口碑,财务 角度,客户 角度,流程 角度,改进 角度,风险_回报,客户满意+内部效率=成功,客户满意,高效运作,机遇_挑战,全面衡量生产运作水平,有效衡量生产运作水平,Customer Facing 顾客满意度（订单完成率，准时交货率，可靠性） 订货柔性（订货提前期，弹性范围、） 客户化（服务、方案） ,Internal Facing 质量效率 生产效率 成本效率 管理模式 ,制造企业绩效体系,内部关键绩效指标（KPIs）,生产效率,质量效率,成本效率,人员效率,设备效率,工时利用率,多技能水平,OEE,SMED,安全,增值率,制造成本,周转成本,料,工,费,顾客满意度,与您一同创造 贵公司发展史上的奇迹,德信诚,
