1、华为组织架构（事业群+矩阵式）公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代表 51 人，候补持股员共代表 9 人，由在职持股员工选举产生，任期五年。董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经
2、营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。公司实行董事会领导下的轮值 CEO 制度， 轮值 CEO 在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。EMT 经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（ EMT） ，各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。按华为公司治理规章，EMT 是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。2014 年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。各相应组织共同为客户创造价值，对公
3、司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。华为以 BG 事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG 事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。1、 BG 组织（ Business Group 事业群）：以客户为中心的组织架构， 面向三个客户群(运营商网络、企业业务、消费者)而设定的 BG 组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点。BG 不是一个特指的部门，使
4、指化为的一个业务集团，每个 BG 之下有分成很多 BU（business Unit 经营单元）。事业群机制就是把企业内公共资源平台化，从而让每个独立事业群更加专注自己的领域，提高公司资源效率，但协调工作增大。2、区域组织：华为区域经营中心（分为地区、国家、代表处），负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用。目标与客户建立更紧密的联系和伙伴关系。3、职能平台：聚焦业务的支撑、服务和监管的平台（分为 16 个职能模块），向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。华润集团的组织架构（控股型架构）郭广昌复兴集团在管理架构方面，实行“总部-被投企业”两层次治理架构。也可以理解为分层管控平台，集团层面-产业层面- 企业层面中粮集团的组织架构中国华录集团组织机构图招商局集团组织架构
